① 人力資源為什麼是企業的第一資源，其重要性
鏈接：https://pan..com/s/1kGwiNgLeHnPk_Cgn70actg
人力資源是CEO第一工程。任何企業的成功，首先是人力資源的成功，超強的人力資源管理能力正是阿里巴巴持續成功的有力保障。阿里前組織發展專家張麗俊以親身的體會和思考，為你解開阿里巴巴良將如潮的秘密。本課程在混沌大學等平台上，獲得近200萬點擊播放，成為最受CEO和管理者歡迎的組織課程。本課程將從人才管理角度出發，詳細拆解企業管理的本質，教給企業管理者如何招人、用人，揭示企業人才選、用、育、留背後的邏輯和方法論。
課程目錄：
經營一家公司最重要的是什麼？
一個好的HR到底應該做什麼？
什麼是願景、使命和價值觀？
HR的頂級能力是什麼？
為什麼總是招不到想要的人？
不同階段企業的招聘重點
如何找到自己的五虎上將？
.....
② 為什麼人力資源稱為第一資源是現代企業管理的核心
企業當中有三個要素，即人、財、物，對應的是人力資源、財務、產品/資產。
這三個要素中，人是決定性因素，因為只有發揮人的能力和潛質，才能有更的財和物。
所以，企業管理中要以人為中心，開發人的潛能、提升人的積極性，進而保持企業的可持續發展，實現企業的使命和目標。
祝愉快！
③ 為什麼人力資源是企業第一資源求解答
企業存在的唯一目的就是為了贏利，通過對各種資源的組合，使產出大於投入而形成利潤。但任何資源的機械組織是無法增值的，而人是企業中唯一可以使資源增值的資源，通過人的活動，將其他各類資源有機組合在一起，才能產生新的價值，從而讓企業獲利，而且是唯一可以自我增值的資源。為了使這種增值最大化，從而使企業得益，就應該充分認識到人力資源管理的重要性。
管理大師德魯克認為，企業中有關流程、架構、激勵和領導等方面的根本問題都必須在對管理人員的管理中加以解決。管理人員不僅是企業中最稀有的基本資源，因為在一個全自動化的工廠里，可能根本不需要多少普通雇員，卻需要大量的管理人員；也是企業里最昂貴的基本資源，因為管理人員的折舊最快，最需要不斷地補充，有時一個管理人員的工資可能是一個團隊成員的工資總和；同時也是企業中最脆弱的基本資源，因為建立一個領導集體往往需要幾年時間，而一場短時間的混亂則很可能使一個領導集體完全趨於崩潰。所以，對管理人員管理的好壞，直接決定企業的目標能否實現，且在很大程度上決定著企業對工人和工作管理得如何。傳統的「人事管理」為什麼現在逐漸行不通，其中一個主要原因在於它只關心普通員工，以期通過監督控制的方法將員工納入管理體系中，而恰恰沒有將管理人員納入其視野中（這其中最典型的案例就是福特公司，有興趣的可以到網上查找，限於篇幅在此不予描述）。所以，企業想更好地發展，必須加強人力資源管理。
在企業中最大的投入不是設備，不是專利技術，也不是地皮、廠房，而是對人的投資，這些投資包括：工資、福利、人事費用、培訓費用、意外費用（如工傷、不合格品、犯錯，甚至貪污、搗亂等等）。而且對人的投入還存在一定的未知數或變數，如離職、亡故甚至成為對手。如果想使這種投資盡可能多地產生正面的回報，就必須充分重視人力資源管理。
人是多元多次的「函數」，只要其中任何一個變數發生變化，其結果都可以完全不一樣。所以企業管理中最重要的工作是對人的管理，只要把人管理好了，其他一切皆不成問題。因為在企業中，其他資源都可以認為是「死」的或靜止的，只有人是活的，他有可能向好的方向發展，也有可能會向壞的方向發展，從而導致企業不同的命運。德魯克曾說過：正是對人的管理，才造就了一個企業。所以，對人的管理是最難的，企業如果想讓「人」為企業更好地服務，就必須充分重視人力資源管理工作。
通過人的活動產生這樣的結果：一個是較好或較差地利用資源而創造價值，另一個就是產生負價值。降低各種資源之間的內耗，從而將損失保持在最低限度，這是管理的最終目的。這其中人之間的內耗既可以是無形的，也可以是有形的，它對企業取得績效的影響是非常大的，所以必須加強人力資源管理，以最大限度去消除這種內耗的影響。
「人」這種資源個體的差異性非常大，這種差異受到成長地的亞文化影響，還和遺傳因素、家庭、受教育情況、周圍環境、遇到的事件等等因素有關，導致在個性上、習慣上、思想觀念和意識上、慾望上……千差萬別，所以需要監督他們是不是在工作、工作得多還是少、工作得好或壞等等，需要在激勵、獎賞上採取不同的措施，需要領導、引導他們，要使得他們有地位、有職權、感到滿意等等，所以這些都需要通過人力資源管理來實現。由此可見，人力資源管理工作的繁重性和復雜性，必須得到企業的重視才能做出成果來。
總之，人力資源管理是企業管理中最復雜的一項管理工作，變數大，沒有很好的度量標准或尺度，所以如何做才是最合適的人力資源管理，必須由企業根據自身的實際情況，採取合理有效的方法與手段去完成。通過不斷地嘗試，持之以恆地完善，持續吸收別人的長處，檢討自身的不足，逐步去改善，才有可能形成自己獨特的人力資源管理體系，為企業的發展壯大保駕護航。
④ 人才資源是第一資源還是人力資源是第一資源
通俗的說或者口頭上，這二個是一個意思。但是嚴格意義上說人才是第一資源。
人力資源（Human Resource ，簡稱HR）指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為：一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之後的人口。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。
由此可見，人才是人力資源中具有超人技術或非凡能力的人。所謂「誰擁有了科技優勢，誰就能掌握發展的主動權」，而要「搶占科技發展的制高點，首先要搶占人才競爭的制高點」就是強調人才的第一資源作用。
⑤ 為什麼說人力資源是第一資源（簡答題）
隨著知識經濟時代的來臨，人力資源已上升到第一資源的重要位置。國家人事部中國人事科學研究院副院長、人事與人才研究所所長王通訊認為，人力資源之所以為第一資源，是因為人是萬物之靈，只有人才具有主觀能動性。如從經濟學角度分析這一問題，則需從人才理論的產生與發展的5個里程碑談起。 第一里程碑：人的有用才能是經濟增長的源泉。18世紀英國經濟學家亞當·斯密在《國富論》中，明確地把工人技能的增長視為社會經濟進步和經濟福利增長的源泉。他說：「在社會的固定資本中，可提供收入或利潤的項目，除了物質資本外，還包括社會上一切人的有用才能。」 第二里程碑：人力資本是最重要的一種資本。19世紀末，英國經枯坦納濟學家馬歇爾第一個認識到，人力資本是最重要的一種資本。他在《經濟學原理》一書中說：「所有的投資中，最有價值的是對人本身的投資。」 第三里程碑：資本也包括無形資本。20世紀初，美國經濟學家歐文·費雪在《資本與收入的本質》及《利率理論》中，第一次提出了完整的資本概念。他說：任何可以帶來收益的東西（無論是有形的還是無形的）都可以稱信沖之為資產，而這些資產的市場價格就是資本。 第四里程碑：人力資本投資收益高於物質資本。20世紀60年代，美國經濟學家西奧多·W·舒爾茨將研究推到了一個新的高峰。他明確指出：人力資本的收益高於物質資本。 第五里程碑：專業化人力資本才是經濟增長的真正動力。20世紀80年代以來，以羅默爾、盧卡斯為代表的人力資本學者提出了「新增長理論」。這種理論在古典經常學生產函數中加進了人力資本要素，故又稱之為「內生經濟增長理論」。盧卡斯認為，「專業化的人力資本」才是促進經濟增長的真正動力。 人力資本投資收益高於物質投入 王通訊說，第一個把關注的目光「從物質資源轉移到人力資源」的，是美國經濟學家西奧多·W·舒爾茨，是他最早創建了人力資本和人力資源的理論體系，對經濟發展的動力做出了全新的解釋。從20世紀60年代起，在舒爾茨理論觀點的影響下，有關人力資本、人力資源的論著大量出現。1971年以來，共有5位經濟學家因在這一領域做出貢獻而被授予諾貝爾獎。 舒爾茨指出，在美國經濟半個多世紀的增長中，物質資源投資增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力資本投資增加3.5倍，收益卻增加了17.5倍。舒爾茨教授還指出，從1919年到1957年，美國38年中的生產總值增長額，49％是人力資本投資的結果。 在舒爾茨之後，經濟學家薩卡洛普洛斯分析了61個國家的人力資本投資（社會與個人教育投資）狀況，發現對於發展中國家來說，20世紀60年代的物質資本投資收益率為15％，人力資本投資收益率為20％；70年代這兩個數字分別為13％和15％。這位經濟學家指出，加大人力資本投資對發展中國家意義尤為重大。 知識經濟時代生產力要素的新演繹 王通訊說，在科學技術突飛猛進，國際競爭日益激烈，知識經濟始見端倪沒沒的今天，可以從勞動貢獻、收入分配和資產價值3個方面說明人力資源的重要性。在勞動貢獻方面，工業經濟時代的一位熟練工人，充其量只可以完成一般工人工作量的1.5到1.6倍。而今天，一位優秀的軟體工程師可以完成普通軟體工程師工作量的30倍。 在收入分配方面，工業經濟時代造一輛汽車，其成本的85％以上是支付給一般的工人和投資者。而在今天，以上兩種人的所得僅佔6％，其餘84％支付給了設計師、工程師、戰略家、金融家、廣告商、營銷師和經理人員。當今世界上的發達國家，其勞動力成本一般僅佔10％左右。 在資產價值方面，工業經濟時代的企業總裁多為鋼鐵大王、石油大王，他們的資產鱗次櫛比、富可敵國。而在今天，世界上最大的跨國公司通用汽車公司，其設施最大、庫存最多，資產價值400億美元，但世界首富卻不是它。真正的首富，是靠知識致富、以開發軟體取得成功的比爾·蓋茨，他的資產總量已經達到了2000億美元。
⑥ 為什麼說人力資源是一個企業首要的戰略資源
1.知識要素是企業競爭致勝的第一要素
知識經濟時代一個最直觀和最基本的特徵即是知識作為生產要素地位的空前提高。但是，如果只是把知識經濟問題當做不過是工業文明條件下科學技術的地位問題，這無論在廣度和深度上，都還遠遠沒有逼近知識經濟變革所涉及的內涵。在知識經濟時代，對知識本身的地位的認可，與工業文明社會最實質的差異在於：知識不僅不再是資本生產的附庸，而且，它將代替資本的地位，成為生產過程的關鍵要素。
在這一背景下，對知識的需求成為人類實現其他一切預期的前提，知識生產本身才成為社會經濟生活的中心。不僅社會經濟組織形態、社會生活結構方式，而且包括人的價值原則和僅僅適應於工業文明要求的知識觀本身，都要圍繞最有利於知識生產潛力的開掘——人的創新能力的最大限度發揮而進行空前深刻的改造。知識經濟之所以是一個繼工業文明即以資本生產為中心的時代之後的又一次深刻的變革，其根本原因即在於此。
這一變革的核心在於企業在組織、管理和經營理念上將要發生空前深刻的變革，變革將圍繞對知識觀和對人力資本價值的再認識而進行。畢竟人類考慮其他的生產要素（如土地，勞動力和資本）已近500年了。企業將不能再通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。最能利用其知識優勢的個人和組織將會增大其產品在整個產業中的份額。今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。
工業經濟時代金融資本一度成為推動企業成長與經濟發展的主要資本要素，而知識經濟環境下，代表創新能力、以人力資本為主要形式的智慧資本躍居領導地位。如微軟公司的股票市值超過固定資產占整個底特律固定資產一半的通用汽車公司，由此可見知識的巨大價值。
高技術產業發展的結果，打破了傳統的資產管理制度與會計核算體系，人們的價值觀正在發生巨大的變化！因為知識經濟環境下，智力的價值已能具體化為金融度量，在創新能力成為資本的同時，知識也產品化了。
至此，經濟的戰略性資源已不再是傳統的金融資本，而是知識，是創新能力,是信息，而非機器。老牌工業公司的落伍，新興高科技企業的崛起，是歷史發展的必然。
2.知識經濟時代的人力資源效率
現代經濟學中有恩格爾定律、格來興定律、洛倫茨曲線、菲利普斯曲線、蛛網理論、加速理論、創新理論、基尼系數、消費函數、儲蓄函數、需求函數、供給函數、哈羅德—多馬經濟增長模型、希克斯—漢森模型等。這些理論在現實中不斷地得到檢驗、修正，反過來，它又推動社會經濟的有序前進。由此可見，現代經濟學家不斷地在和社會前進。
知識就是力量。但是，知識並不等於力量。知識蘊含著力量，一旦爆發出來，能夠呼風喚雨，排山倒海。可是，知識成為力量有個轉換過程。知識分子要善於把知識深化，更要善於把知識轉化為力量。
3.建立適合企業自身的人力資源系統
知識經濟的到來，使發展中國家面臨著完成工業化以及接受信息化、知識化的雙重挑戰。發展中國家的企業尤其是大中型企業，必須從現在起進一步強化科技創新意識，改善資本與產品結構，再造企業組織，調整營銷策略，改變管理方法。然而，知識經濟帶來的挑戰，說到底還是人才的競爭。加強企業人力資源管理對於推動企業實現現代化的飛躍，具有重要意義。
「人才」這一事關企業活力和生命資源的重要性已被企業界廣泛認識。無論企業規模大小，境遇如何，缺乏人才均是老總感到頭痛的首要問題。
然而，與其說企業缺乏「人才」，不如說更缺乏高效的「人力資源管理」和優良的「人才機制」。人力資源管理問題的核心是怎樣吸引人、使用人和激勵人，即制定一個什麼樣的「識才」標准和「用人」機制。
一個高效率的人力資源管理機制，其運作模式可以用這樣的循環鏈表示 ：吸引人→使用人→激勵人→教育人→企業發展→吸引人……它們之間相互作用、相互補充，共同促進企業發展。而企業快速發展的現狀和由此帶來的光明前景，增加了對企業內外優秀人才的吸引力，從而使企業步入良性循環。怎樣才能實現企業對人力資源管理模式的有效運作呢？
首先，要確定企業聘人的依據。即制定一個明確的「識才」標准。按照人力資源理論，用人的核心是人力的「行為質量」。行為質量是由人員對行為所持的「態度」以及相關「知識」和「技能」的匹配程度決定。而有些企業長期以來對人才的「行為質量」缺乏切合實際的評估和「保養」，僅僅依據「個人檔案」 或「某某文憑」的紙面管理對人才進行辨別與使用。更有甚者，有的企業衡量、選拔人不看才能，而靠關系。這樣，希望與失望的差距是顯而易見的，缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，人力資源管理專家認為，一個好的人力資源管理機制衡量人、選拔人不靠關系而靠才能，這樣選取出來的人能對自己的事情承擔責任。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業，均把人才作為最寶貴的資源，為了充分利用好這一資源，在衡量選拔人才上它們均堅持「非凡才智加敬業精神」的標准。
其次，要建立優勝劣汰的用人機制。「使用人」是人力資源管理循環鏈中最為核心的一環，是人力資源管理機制的關鍵。在實際運作中，一個企業只有「識才」標準是不夠的，還必須做到「人盡其才，才盡其用」，這樣才能在「用人」 上激勵人、開發人、培育人，也就更能留住人、吸引人。
美國微軟公司的「員工職業階梯」制等，在企業內形成了使員工既具有危機感和競爭意識，又不斷催生新人的人力資源管理機制。再次，要正確運用激勵手段，激發員工的進取精神。
4.人才是企業首要的戰略資源
(1)人才是比物質資本更重要的特殊資源
由於隨著各國經濟的發展，不可再生的物質資源日益減少。正如由雅克 德洛爾任主席的國際21世紀教育委員會向聯合國教科文組織提交的報告《教育 ——財富蘊藏其中》中所指出的:「根據現在的生產速度，被稱為不可再生的資源，無論是能源還是可耕地，實際上都會日益缺乏。另外，在物理學、化學和生物科學基礎上發展起來的工業不斷造成污染，從而給大自然帶來破壞或干擾。最後，更一般地說，地球上的生活條件正在受到威脅：可飲用水日益減少、森林遭到砍伐、把海洋變成龐大的垃圾箱……」。因此，只有通過更新人的觀念、開發人的智力和技能，才能使正日益減少的不可再生資源得到合理利用，使經濟與社會得以持續發展。此外，在信息社會里，信息（知識、技術）是生產經營和企業發展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得。在這意義上說，人已經成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源。所以，開發人力資源已成為管理活動的一個重要任務和目的。
(2)人才的智力和創造力
通常，人們認識事物並運用知識技術解決實際問題的能力叫做智力。智力與創造力雖然有一種非常密切的聯系，但是二者畢竟不是同樣的東西。人們要進行創造活動，首要的條件就是必須具有足夠的智力作「工具」。但是，智力又不是創造力本身。「資源人」的管理哲學把創造力概括為「具有生產性的思維」。這樣的思維能產生出新的意義、新的方法、新的功能、新的原理、新的形式、新的觀點、新的感受等等。
心理學家們還總結了對人的創造力影響最大的三種因素：智力因素、動機因素和個性因素。智力因素包括記憶、認識、評價、復合過程和散發過程。動機因素包括內驅力、獻身事業、追求普遍規律、渴求發現等。個性因素包括獨立性、容忍多種解釋、對事業的神聖感和自信。其中，動機因素和個性因素都是直接受環境支配或受環境影響的，在正式組織的環境下更是如此。例如，有創造力的人喜歡復雜的和不均衡的現象，有更廣闊的個人視野，追求判斷上的獨立性和自我支配權，拒絕外部對自我沖動的抑制和干擾，等等。這些都需要有一個活躍、寬容、民主、和諧的環境才能獲得。
對於眾多的人來說，創造力只是一種潛在的能力，所以有待管理者去促進和開發。「資源人」的管理哲學致力於人的發展與完善，不僅重視對人的知識、技術、能力等方面的教育和培訓，即通常意義上的「智力投資」，而且重視在「智力投資」基礎上的「第二次投資」，即對創造力的投資。
創造力的投資與智力投資是兩種不同的投資。智力投資意味著資金費用，創造力投資主要是管理者對人們思維的啟發、激勵和引導，包括價值觀念的建設、對環境的改造、對創造活動的尊重等等。智力投資所能產生的經濟效益是可以計算的，而創造力投資的「產出」則往往難以計算，因為這種投資包含了社會的、文化的和感情的投資因素，它不僅創造有形資產，而且還創造無形資產。
與智力投資一樣，對創造力投資能夠形成未來生產力。更新技術、設備這方面的投資能形成當年的或近期的生產力，直接反映在產量和利潤的增長上，其形式是技術工程。而對創造力的投資則是形成未來生產力和無形資產的社會工程，有時甚至是文化工程。
(3)精英人才的品質
我們所說的英雄，應當理解為「具有超出常人之上的自我資源的人」，也可以叫做「精英人才」。我們所說的英雄主義，不論它是個人英雄主義，還是集體英雄主義，它都是一種來自人格的巨大力量。例如，「干一流的事業」、「珍惜有限的機會」、「追求卓越」、「比別人幹得更好」等等信念，就是英雄主義的最為寶貴的品質。
在20世紀70年代，美國企業管理協會曾用了4年時間對4000名經理進行了研究，並且從中挑選出1800名成就最突出的經理作為重點研究的對象。研究得出的結論是：成功的經理人員除了專業知識之外，還必須具備以下四種能力：
①企業家的特性，效率高，有主動進取心。
②才智上的特殊能力，邏輯思維能力強，富於創造力和判斷力。
③人際關系的特殊，主要是有較強的自信心，能發揮他人的才幹，為人表率，善於鼓勵他人，善於與人交談，保持上下級之間的親密關系，樂觀，深入基層。
④成熟的個性，有自製力，主動果斷，能客觀地對待不同意見，正確認識自己的不足，有靈活性，有勤儉的習慣和艱苦奮斗的作風。
如果對上述4種能力進行抽象的話，可以看出他們就是精英人才的共同品質。這些品質不僅是人的自我形態，而且一旦作用於人的行為，就能創造奇跡。
(4)向精英人才看齊
任何組織固然都應當制定發展目標，對人的自我實現、自我完善的過程給予鼓勵。但這種目標在設計前景和樹立典範的時候，必須以英雄、強者和精英人才為標准，而不是以管理者本人的自我人格為標准。在對人們進行鼓勵時，也應該以「向精英人才看齊」為號召。
①追求卓越。精英人才並非天成，人之能成為精英人才或強者，有賴於對自我信念和追求的激勵。具體地說，須有一種明確、強烈和持久的心理動機在為人的行為提供方向和動力。而人格作為一種動力系統，它是人的心靈的發動機。
人的行為產生的原因可以分為外驅力和內驅力兩種，而吸引力和感染力則是作為中間狀態的力量發生作用的。科學研究證明，素質高、發展程度高的人，其行為的動力主要是內驅力。這是一種「最成熟的人」。「正在成熟」和「已成熟」的人主要靠感染力來帶動，即所謂「跟著感覺走」。而「不成熟」的人則要靠外驅力（如強制、鞭策、督促）來推動。
綜合來看，英雄主義者的人格動力系統有三種來源：
首先出眾意識。這是一種最為強大的內驅力，它使人自信，追求卓越。客觀上的作用是使人充分發揮潛力和能量，使人處於持續不斷的發展過程之中。
其次批判意識。它使人經常向現實挑戰，同時歡迎來自現實和他人的挑戰
最後超前意識。這是一種向前看的品質，它使人追求高遠的目標、向未來和理想靠近，使人在達到某個目標之後獲得新的力量，並且在思維上具有前瞻性和預見性。
在組織中獲得影響他人的權力，以受人尊重的身份與人相處，在充分發揮個人才能的基礎上爭取目標的實現，這反映了自我實現的三種動機。
②追求發展。高額獎金對於人的行為動機和過程確實具有激勵的作用，但是在得到這筆獎金之後產生的心理反應卻是滿足。對人的發展所給予的激勵（包括挑戰）是一種效果最好的和作用最大的激勵，因而是造就精英人才的可靠途徑。
人才的組織結構與規則
前面講到人才、組織、規則都引用了戰爭的概念。這里講到了東信角色的反串，本身是一個和平年代的企業，而我們把企業管理戰略、策略的思路及其活動思維包括運作過程都用戰爭的形態來描述。這樣的角色反串就很有新意了。企業管理與戰爭規則有兩點十分相近，這就是注重時間效率和成功因素。因為以前幾百年、幾千年的歷史，在一定意義上說國家的發展是靠戰爭推動的。戰略規則運用到我們企業里還是有效的。工人好比是士兵，技術人員好比是尉官、教官、總部好像司令部，高層指揮官有元帥、將軍、由元帥指揮重大戰役，將軍組織不同的局部戰爭，不斷調度各個兵團聯合作戰。
摩托羅拉有一個分管財務的華裔副總裁，名叫蔡國雄，他是世界橋牌協會遠東大使，他見過鄧小平，還是牌友。他把摩托羅拉裡面的管理結構，類比作我們黨的中央委員會。摩托羅拉的副總裁有二百多個，組成「中央委員會」，有一批資深副總裁形成「政治局」，還有幾位執行副總裁、總裁、最高指揮官，構成「政治局常委」，這是核心層。
在人才組織規則里值得注意的一個問題，要認清金錢不是萬能的，有的人只需要金錢，有的人不僅需要金錢，還有別的需求。管理規則上有兩種，有的人給他地位，但是他可能缺乏相應的管理能力，有的人給他很多錢，但他得不到地位。比如銷售人員，他的一種動力是只要銷售，就可能有提成，就會獲得獎勵和金錢。如果提升到一個銷售主管、副總裁什麼的，那麼會感到痛苦甚至認為是失敗的。另外一種人就有地位意識，他管理能力很強，讓他當銷售人員去賺錢，他可能不行，用什麼辦法把這兩種人的積極性調動起來？一般銷售人員多用獎勵或金錢來強化，能力比較強的管理人員就要用地位來強化。這個地位等級的薪水是相對穩定的，但是銷售人員，如果業務業績好，收入應該比有地位的人高得多。
現代企業的「軍官團」需要的人才素質較高，大多需要的是復合型人才，還需要優勢互補，都是一種性格或一類專業是不行的。要有不同的角色，主角和配角要優化組合起來。
比如有的習慣夜戰，有的習慣水戰，有的習慣陸戰。
東信好比是梁山，108將都要有，有千里眼、順風耳。有一個宋江，大家都聽他的就可以了。中國在人格道德方面要吸收傳統的東西，但是在技術方面要學習西方。