❶ 你覺得創業資源中什麼資源最重要說說你的理由
創業資源中，資金，人脈，一手信息，這三個我覺得最重要。
其中，一手消息很重要，比如你知道了某個有用的信息，你周邊或者你的城市沒有人知道，那麼你就可以用這個來賺錢。
比如某位行業牛人告訴你一個剛剛出來的國家扶持的項目，消息還沒有傳開，那你可以馬上入手。
然而一手信息往往離不開人脈，沒有人脈寸步難行。
而有人脈還不行，有些項目需要資金，所以我覺得創業資源中資金才是最重要的。
比如你認識的政府人脈里，說有個項目投資1個億，每年就可以賺10%。那麼你沒有資金就做不了。
其實沒有哪個是最重要的，要看人來定位了。
❷ 企業的三大資源
企業三大資源：物質資源、信息資源、人力資源。
一、人力資源是一種特殊的資源，特殊性在於：
①它是一種活的資源，而物質是「死」的資源，後者要通過前者的加工和創造才有價值。
②它是創造利潤的主要來源，特別是對於高新技術而言。
③它是一種戰略性資源。
④它是可以無限開發的資源，人的創造力是無限的。
二、人力資源管理的定義：
企業通過各種行政手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。
三、進行員工管理的六大目標：
①應使員工明白企業制定的目標，以確保其實現。
②應使企業中的每一位成員都了解其職責、職權范圍以及與他人的工作關系。（編定工作程序，換人不換管理方式）
③定期檢查員工的工作績效及個人潛力，使員工個人得到成長和發展。（考核）
④協助並指導員工提高自身素質，以作為企業發展的基礎。
⑤應有恰當及時的鼓勵和獎賞，以提高員工的工作效率。
⑥使員工從工作中得到滿足感。
四、要成為員工心目中的好上司，就要了解員工心裡的12個需要：
⑴在工作中我知道公司對我有什麼期望。
⑵我有把工作做好所必須的器具和設備。
⑶在工作中我有機會做我最擅長做的事。
⑷在過去的一周里，我出色的工作表現得到了承認和表揚。
⑸在工作中我的上司把我當成一個有用的人來關心。
⑹在工作中有人常常鼓勵我向前發展。
⑺在工作中我的意見一定有人聽取。
⑻公司的使命或目標使我感到工作的重要性。
⑼我的同事也在致力於做好本職工作。
⑽我在工作中經常會有一個最好的朋友。
⑾在過去的6個月里，有人跟我談過我的進步。
⑿在過去的時間里，我在工作中有機會學習和成長。
❸ 公司最重要的資源是什麼
是資金？是廠房？是設備？是地理位置？都不是。公司最重要的資源只有一樣，那就是人，或者說是員工。一切價值，歸根結底都是人創造的，沒有人的勞動，將不會產生任何東西……無論是產品，還是利潤。另外再想想比爾.蓋茨，想想王安，想想史玉柱，想想這些人在談不上有任何傳統的資本……錢的情況下，靠自己的智慧擁有了巨額財產，想來你是不會懷疑「人是最重要的資源」這一論斷的。經理們不可能依靠自己一人的力量，在競爭中一往無前的，公司想要發展，沒有人才是不行的。什麼是人才？先知先覺者是人才;善於創新者是人才;能協調關系者是人才;敢於開拓進取者是人才……人才無處不在，人才又淹沒在這無所不在中…… 在這里和大家說一個法國服裝公司總裁的「三顧茅廬」的故事： 一天，法國艾尼制衣公司的總裁心思重重地在街上走，他的公司因業績不佳，困難重重，幾乎面臨破產。在無意之間，他走進了路旁的一個小裁縫店。令他驚奇的是，在他進去以後竟然遭到了裁縫的譏諷，說他堂堂制衣公司的總裁，衣著品味竟如此之差。 他很奇怪，為什麼這個小店的裁縫會認識自己？好奇之餘，他仔細看了看這個裁縫的活，發現他的設計非常新穎，如果這些樣式拿到自己的服裝公司去賣，一定會暢銷的。 他覺得這個人肯定不是一個普通的裁縫。回去之後，立刻派人打聽。一問才知道，原來這人是個服裝設計的奇才，曾在法國最大的服裝公司當過設計師。只是這個人性格不太好，不怎麼會與人相處，老是和同事處不好關系，受人排擠，他又受不了這份閑氣，一氣之下辭職，自己開了個小裁縫店。 在了解這些之後，他決定親自去請西蒙尼來自己的服裝公司當設計師。第一次去，西蒙尼沒有理他……因為他的店雖然小，但畢竟是自己的店，且因為他的設計和手工均很出色，所以生意也很好。第二次去，還是沒答應。第三次去，西蒙尼終於被打動了。他成為了艾尼公司的首席設計師，拿著豐厚的薪水，住著公司提供的豪華公寓，且工作時間非常自由，主要由他自己安排。 西蒙尼在享有這一切後，感念總裁的知遇之恩，心境好，思維不受局限，創造的靈感源源不斷。由於他的設計兼實用性和美觀性於一身，既有個性又高雅，新產品一經投放就供不應求，訂單源源不斷，挽救了公司…… 劉備是因爭霸不利，才有諸葛亮出山，展奇才、成霸業。
❹ 為什麼說人力資源是企業的第一資源
企業一切經營活動的動力，均來自企業內部的人力資源，人力資源的素質及能力對企業的可持續發展有著直接影響，因此加強企業人力資源管理尤為重要。
1、人力資源管理可以保證一定數量和質量的勞動力，推動生產經營的順利進行
企業為了實現業務目標，就需要通過員工的努力來完成，這就要求企業使用適當的人員實現其預定的目標，而想取得成功，就需要認真地對人員進行組織。公司保證一定的員工數量和質量來共同完成公司指定的企業發展目標，而在這其中，員工的素質在很大程度上決定了公司是否可以健康、快速發展。
2、人力資源管理有利於減少勞動損耗，制約人力資源成本，提高經濟效益
全面加強人力資源管理，進行科學的勞動組織，進行合理的人力資源配置，是減少勞動損失，實現人力發展和經濟效率的過程。人力資源的系統化管理對於提高經濟效率起著決定性的作用，尤其是在當前的企業之間的競爭，其實質是人力資源的競爭。
3、人力資源管理有利於現代企業制度的建立和完善，加強企業文化建設
如果沒有良好的管理和優秀的員工，企業的經營狀況肯定不會理想，也不能最大限度地利用先進的設備和技術使企業獲得發展。企業文化是企業發展的混凝劑，在企業文化里人的行為具有重要的指導作用。優秀的企業文化可以推動員工的團結與合作，降低企業的運營風險，並最終有利於公司的發展壯大，有利於企業在市場中的競爭。
4、人力資源管理便於企業評估所處的競爭環境，有助於開發新技術和新產品
通過同行業的商業信息分析，通過認真的比較可以實現對企業的基本的了解，對企業的近期業務狀況有一個充分的認識，可以明確行業產業結構的趨勢，認清企業潛在的風險和發展趨勢，並採取相應的策略對企業的管理進行調整。
5、人力資源管理是企業戰略的核心，對企業管理工作具有指導作用
企業的核心業務戰略就是人力資源戰略，業務發展依賴於企業戰略發展，最終起到決定性作用的是企業的高素質人才，只有這樣才能掌握企業業務的所有權。對於企業發展戰略的管理人員和技術人員進行系統的管理，做到人盡其才、人盡其能，最大化的對人才進行有效利用，這對推動企業戰略的實施，推動企業的快速發展具有十分重要的作用。
6、人力資源管理是對企業長遠發展具有基礎性作用，使企業發展的需要
市場經濟的不斷發展，同時也將推動企業管理的發展，企業的人力資源管理也越來越受到重視。人力資源管理是企業改革和發展的基礎，對確保企業長期的人力資源開發和擴張有著根本的作用。
綜上所述，新時代的人力資源管理必須適應現代企業的發展。充分利用人力資源，是一個企業成功適應市場經濟的競爭和現代企業發展的必定要求。一個成功的企業，人力資源的管理肯定是相當成功的，只有使企業中的每一個人得到充分的使用和最高水平的發揮，才能推動企業的發展。因此，人力資源戰略是為了實現企業的戰略目標和利益最大化的關鍵。人力資源戰略的研究和分析，將有助於提高企業的競爭力。
❺ 人才資源是企業競爭的核心動力
人才資源是企業競爭的核心動力
21世紀企業發展最需要什麼，什麼是企業最重要的資源優勢?下面我為大家准備了關於人才資源是企業競爭的核心動力的文章，歡迎閱讀。
究竟是什麼因素導致企業人才“危機四伏”
(一)、企業內部機制不健全
在知識經濟時代，對人員素質的挑戰是嚴峻的。隨著企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才缺乏。承認人才資源的作用與地位，視人才為企業最重要的資本，是許多集團化發展企業的共識。但仍有一些企業把人力資源看作是企業運作過程中的投入要素，注重的是人才資源作為投入要素對企業的產出和貢獻價值，甚至有些企業還存在著單方面的“權利”和“恩賜”觀念。
企業留不住人，其原因之一就是內部缺乏完善有效的激勵機制，不能充分調動勞動者的積極性，也不能使員工產生同企業榮辱與共的思想，從而既用不好人，也留不住人。
事實上，隨著社會、經濟、政治和文化的不斷發展，許多員工的追求不僅僅是用一份勞動力互換的報酬，他們開始追求在工作環境中實現自己的人生價值，喜歡工作的挑戰，普遍開始關心自己身心的發展。從精神激勵來看，隨著知識經濟時代的到來，員工的需求從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。因此，每個員工都會考慮工作的滿意度和成就感，都會考慮自己在企業中的發展機會和前途，自覺或不自覺的制定自己的職業發展計劃。企業多數不重視對人才的精神激勵，人才的精神需求得不到滿足，必然會流向更適合自己發展的其他企業。按照馬斯洛對人的層級劃分觀點，處於每一個階段的人都會有其不同的生活方式和生活標准，每個人在生活過程中也必然會有所追求、有所揚棄，從心理學和哲學的角度來看，這是人性發展的必然趨勢，每一個人都是自由的。這就要求企業的人力資源管理應注意使用與開發並重、企業發展與個人發展並重，充分利用人才、培養人才、尊重人才，堅持“雙贏共發展”的原則。
(二)、缺乏平等發展和成長的機會
企業在尋求和培養人才過程中存在著各種各樣的問題：
一是對人才不切實際的期望，認為只要擁有高學歷的人就一定是合格的創新型人才，於是企業引進人才的學歷層次越來越高，實用人才卻越來越少，造成人才大量堆積和人力資源的極大浪費;
二是馬仔似的管理，把企業員工視為永遠的“打工仔”，即使再高級的人才也不過是打工一族，企業內部等級森嚴，與員工缺乏平等交流對話與溝通。世界五百強之首的沃爾瑪企業文化中有一條是“尊重每一位員工”，讓企業與員工始終保持一種親密的關系。這樣一來，企業送出的是溫暖和關懷，員工回報的是忠誠和信任;
三是人才成長沒有文化環境支撐，企業的凝聚力、向心力、戰鬥力沒有真正形成。名牌的背後必然文化的因素，沒有了支持人性健康成長的文化氛圍，也就失去了企業發展壯大的活力;
四是注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量。
(三)、人才管理理念存在認識偏差
企業的人才戰略大多局限於如何留住現有人才，多缺乏正確的人才意識，即使制定了長遠發展的人才戰略，在實施過程中總有這樣那樣的問題。
一是“短視”，在企業需要人才時，僅僅通過挖來的“能人”解決企業的燃眉之急，缺乏人才培養的長期戰略，不花時間、精力和金錢去培訓人才;
二是“忽視”，一味地迷信引進所謂“能人”，往往忽視了企業的內部人才，企業內部人才往往得不到重用;
三是“歧視”，經營者把企業內部員工當作是出賣勞動力的打工仔，這種結果導致員工最終只能把企業當作跳板，或只拿薪金而不關心企業的發展前途;
四是“弱視”人才的力量，把人力資本投資視為盡可能減少的成本費用，缺乏吸引人才、培養人才、激勵士氣方面的投入，沒有真正將人才作為企業的核心動力，而只是當作企業發展過程中的一個工具，這樣必然難以培育真正的忠誠度。
企業家沒有認識到在企業初創期和成長期人才的重要性，並且由於對於培育人才缺乏信心，既擔心投人的人力、物力沒有回報，又擔心人才不能長期為他們服務。於是他們義無反顧地把大量資金投人到設備、廠房、原材料等硬體上，卻不願意在人才身上多花一分錢，造成對人力資源的投人不夠。如此惡性循環，影響最大的，其實還是企業自身的長遠發展。真正的好企業要善於用人，善於發揮優秀人才的潛力，真正做到無為而治，做到擇其所長，避其所短，量才而用。
(四)、缺乏長遠發展的戰略眼光
企業的發展是與人才的積累與培養成正比的，世界上從來沒有哪個企業是高速發展而人才匾乏的。企業難以長大、做得長久，是與自身缺乏一套合理的人才機制緊密相關，在制度上沒有形成一套與企業同步發展的人才機制。
曾有這樣一個例子：一位業務員為某公司簽下一份巨額合同，讓老闆著實賺了一大筆，但問題是：老闆算了算，如果按照簽定的薪酬協議提成制度，須一次性付給那位業務員近八萬元的提成，老闆很心疼，於是找到頗為賞識的人力資源部負責人，暗示他可以找個理由，把那位業務員炒掉，這樣就不用付那份高額提成了。老闆告訴這位負責人：“那個業務員的底細已經查過了，在本地無親無故，更沒有任何其他靠得住的社會關系，純粹是打工者一個，炒掉沒有任何風險。另外，只要你把事情辦得漂亮了，省下來的八萬元錢，你可以輕輕鬆鬆得三萬。”這位負責人當時沒有說話，只是讓老闆先拿出三萬元，然後交給那位業務員，並給她辦理了離職手續。然而讓老闆想不到的是，這位負責人也向老闆遞交了辭呈，而更讓老闆想不到的是，這位負責人一走，當時就引發了公司的辭職逛潮，幾天之內，公司骨幹基本上走光了，剩下的基本上是一具空殼，公司很快就陷入了無以為繼的沉淪境地。
有人問這位負責人為什麼當時那樣做，為什麼不願意和老闆保持一致，為什麼要放棄在沒有風險的情況下白得三萬元錢的機會，為什麼當時就要提出辭職。這位負責人說：“作為人力資源管理者，首先你需要服務的是大多數的人，在公司里，他們就是員工，在沒有違背公司制度的情形下，我們必須站在員工一邊。因為我清楚，如果站在老闆那邊，我贏得的只是當時，但當我站在員工這邊的時候，我贏得的是未來。”
“一葉遮目，不見泰山”的例子在現實生活中多得不勝枚舉，這位老闆看似為自己增加了一些財富，但長遠來看，他可能失去更大更多的業務，而且最重要的是失去了企業和個人的信譽，必然難以招募大量優秀的人才。
處於不斷發展壯大中的企業，人才資源使用制度不完善，要麼沒有規范的管理制度加以約束，要麼即使有了也形同虛設，處於一種隨意、鬆散的狀態，因此企業經常會遇到很多問題。
(五)、過於看重企業主的能力
與西方企業崇尚能力不同，中國人一向認為“人之情，服於德而不服於力”。從非常艱苦的條件下創立起來，作為創業者的企業主一般能力都很強，不僅運籌帷幄，而且身體力行，有戰勝惡劣環境的能力，有為發展壯大企業創造條件的能力。但企業主往往個性膨脹，認為只要自己有能力就可以把企業辦好，從而忽視去培養自己的領導魅力，工作中極容易獨斷專行，不尊重員工。
尤其是民營企業，多以血緣、親緣關系為紐帶，因而其重要職位大多由家族成員擔任，其他部門幾乎全是家族的'成員把持著，外聘人員無用武之地。企業有問題就找老闆，只有老闆說了才算，老闆喜歡的就做，老闆不喜歡的、不重視的就不做，造成處理問題的時候總是“人治”化成分居多：老闆一個人包打天下，獨攬大權，凡事親力親為，事必躬親，疲於奔命，老闆眉毛鬍子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧，好象沒有了自己企業就無法發展。這樣，容易導致一個企業存在嚴重的人才信任危機，許多老闆對人才不能放手使用，人才幾乎沒有自我發展的機會，無奈之下，許多高級人才只好走為上策。
公司是老闆的，經過多少歲月、付出無數心血創立起來的家業，自己想怎麼做就怎麼做，老闆當然是“主力”，也是“決策者”，豈能隨便交給“外人”打理——表面上看這自然無可厚非，但今天的社會已非同昔比，“個人成氣候”的時代已經慢慢淡化，現在更注重的是團體之間的“協同作戰”，老闆不一定比員工強，管理階層也並非各項能力都優於下屬，只有整合這些資源優勢，發揮各自的長處，群策群力，才有可能為企業插上騰飛的翅膀。
毫無疑問，若是一個企業被扣上了“專制獨權”、“任人唯親”的帽子，則註定缺乏前進的步伐，失去長遠發展的源動力。
構築企業人才發展基本思路及戰略對策的思考
隨著人類社會進入21世紀，人類的經濟技術形態也正在由工業經濟向知識經濟過渡。在知識經濟時代，人才已經成為知識經濟的核心資源，誰擁有並且利用最優秀的人才，誰就能形成企業的核心競爭力，在市場競爭中立於不敗之地。一個企業要從企業發展的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用。從根本上講，企業核心競爭力的培育過程實質上就是企業員工的各種能力的匹配、整合過程，使現有的人才資本最大限度地發揮作用，把短缺的人才資源通過教育、培訓等手段盡快地彌補起來。
(一)、建立適合自己企業的人才發展戰略
展望未來，隨著市場經濟的進一步發展全球經濟一體化步伐的加劇，人才的需求也必將越來越大。為減少對企業人才開發和管理的盲目性、隨意性，應建立企業人才發展戰略。一是要轉變人才觀念，徹底打破私有觀念。企業要發展，就必須從民營“個人為王”的概念中走出來，特別是企業領導人必須從私有觀念中走出來，真正進入制度化、規范化、社會化的管理階段。二是要以企業文化來培養人才。企業尤其是民營企業必須擺脫家庭情結的文化因素在企業中的影響，重新樹立一種具有穩定性、吸附性和包容性的企業文化。三是要建立企業人才的發展戰略機制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發揮作用。四是要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調查，並建立緊缺急需人才信息庫。建立經濟管理者業績檔案，制定民營企業人才開發、管理、服務新對策、新規劃。
(二)、創新管理體制，合理利用資源
制定公正合理的績效考評制度，充分調動員工的積極性和創造性。在企業里形成公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強，使優秀的人才脫穎而出並留住人才。高層管理人員流動的五個根本原因是“個人發展”、“學習機會”、“工資福利”、“成就感”和“人際關系”。既要採取多種有效措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也要伴隨經濟的不斷發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，大力促進各類人才的合理流動，在流動中實現人才的優化組合和科學配置。建立有效的激勵約束機制，注重培養“復合型”人才，雙管齊下，建立一套自我激勵、自我約束和推動優秀人才成長的機制。
(三)、建立學習型企業，促進人才資本自我優化
人才資本與其他資本不一樣，在一個環境中可以增值，但在另外的環境中也可能貶值。增值的環境就是學習型企業，它幫助人才資本增值，使人才資本持續地自我優化。通常在一個建立學習型企業，營造有利於員工生成、交流、驗證知識的寬松環境，提供員工友好交流的機會;大力加強培訓和繼續教育，提倡終身教育。為建立真正的學習型企業，必須樹立“以人為本”的思想，為人才資本積累、開發、增長打下堅實的基礎，助推人才實現個人理想，並與企業目標相重合。
(四)、完善和健全科學公正的獎懲制度，讓人才的市場價值得以體現
建立客觀的業績評估體系和獎懲制度，首先，設定切實可行的工作目標，並努力取得與這個目標最大限度的和諧一致。其次，評估員工的各種表現，根據員工的工作業績進行獎懲，能讓企業員工在不斷面臨挑戰的同時，感受到機遇的存在，從而營造出公平的競爭環境。定期對員工進行考核評價，優秀的給予獎勵，差的應予繼續培訓或者淘汰，防止“平均主義”和“吃大鍋飯”現象的再生，從而提高員工的整體素質。
理論永遠只是為實踐服務，當一個企業試圖通過某種途徑增強自身的實力和競爭力時，必然要以科學、公正的理念來指導行為，從而獲得大幅度的提升。
擺在眼前的一個事實是：企業要想獲得長遠發展，必須要轉變觀念，預留發展管線，把握時代潮流，才能決勝於未來。而發展過程中，人才隊伍的建設是企業發展的重中之重。
當然，一個企業的觀念轉變不可能隨想就能隨時完成的，但隨著時代的進步，這種潮流無法阻擋，新一輪的競爭已經來臨，誰能夠掌握先機，誰能運用好人才，就能在激烈競爭中脫穎而出。凡事只有明於“理”，把握發展之“道”，才能運籌於未來。
;❻ 為什麼人力資源是企業第一資源求解答
企業存在的唯一目的就是為了贏利，通過對各種資源的組合，使產出大於投入而形成利潤。但任何資源的機械組織是無法增值的，而人是企業中唯一可以使資源增值的資源，通過人的活動，將其他各類資源有機組合在一起，才能產生新的價值，從而讓企業獲利，而且是唯一可以自我增值的資源。為了使這種增值最大化，從而使企業得益，就應該充分認識到人力資源管理的重要性。
管理大師德魯克認為，企業中有關流程、架構、激勵和領導等方面的根本問題都必須在對管理人員的管理中加以解決。管理人員不僅是企業中最稀有的基本資源，因為在一個全自動化的工廠里，可能根本不需要多少普通雇員，卻需要大量的管理人員；也是企業里最昂貴的基本資源，因為管理人員的折舊最快，最需要不斷地補充，有時一個管理人員的工資可能是一個團隊成員的工資總和；同時也是企業中最脆弱的基本資源，因為建立一個領導集體往往需要幾年時間，而一場短時間的混亂則很可能使一個領導集體完全趨於崩潰。所以，對管理人員管理的好壞，直接決定企業的目標能否實現，且在很大程度上決定著企業對工人和工作管理得如何。傳統的「人事管理」為什麼現在逐漸行不通，其中一個主要原因在於它只關心普通員工，以期通過監督控制的方法將員工納入管理體系中，而恰恰沒有將管理人員納入其視野中（這其中最典型的案例就是福特公司，有興趣的可以到網上查找，限於篇幅在此不予描述）。所以，企業想更好地發展，必須加強人力資源管理。
在企業中最大的投入不是設備，不是專利技術，也不是地皮、廠房，而是對人的投資，這些投資包括：工資、福利、人事費用、培訓費用、意外費用（如工傷、不合格品、犯錯，甚至貪污、搗亂等等）。而且對人的投入還存在一定的未知數或變數，如離職、亡故甚至成為對手。如果想使這種投資盡可能多地產生正面的回報，就必須充分重視人力資源管理。
人是多元多次的「函數」，只要其中任何一個變數發生變化，其結果都可以完全不一樣。所以企業管理中最重要的工作是對人的管理，只要把人管理好了，其他一切皆不成問題。因為在企業中，其他資源都可以認為是「死」的或靜止的，只有人是活的，他有可能向好的方向發展，也有可能會向壞的方向發展，從而導致企業不同的命運。德魯克曾說過：正是對人的管理，才造就了一個企業。所以，對人的管理是最難的，企業如果想讓「人」為企業更好地服務，就必須充分重視人力資源管理工作。
通過人的活動產生這樣的結果：一個是較好或較差地利用資源而創造價值，另一個就是產生負價值。降低各種資源之間的內耗，從而將損失保持在最低限度，這是管理的最終目的。這其中人之間的內耗既可以是無形的，也可以是有形的，它對企業取得績效的影響是非常大的，所以必須加強人力資源管理，以最大限度去消除這種內耗的影響。
「人」這種資源個體的差異性非常大，這種差異受到成長地的亞文化影響，還和遺傳因素、家庭、受教育情況、周圍環境、遇到的事件等等因素有關，導致在個性上、習慣上、思想觀念和意識上、慾望上……千差萬別，所以需要監督他們是不是在工作、工作得多還是少、工作得好或壞等等，需要在激勵、獎賞上採取不同的措施，需要領導、引導他們，要使得他們有地位、有職權、感到滿意等等，所以這些都需要通過人力資源管理來實現。由此可見，人力資源管理工作的繁重性和復雜性，必須得到企業的重視才能做出成果來。
總之，人力資源管理是企業管理中最復雜的一項管理工作，變數大，沒有很好的度量標准或尺度，所以如何做才是最合適的人力資源管理，必須由企業根據自身的實際情況，採取合理有效的方法與手段去完成。通過不斷地嘗試，持之以恆地完善，持續吸收別人的長處，檢討自身的不足，逐步去改善，才有可能形成自己獨特的人力資源管理體系，為企業的發展壯大保駕護航。