㈠ 人力資源部如何成為企業經營戰略合作夥伴
人力資源部門不僅僅是企業經營戰略的服務部門，更應該通過自身轉變，演化成為企業經營戰略合作夥伴，具體措施可從以下五個方面入手：
第一，詳細了解、掌握行業動態、數據。人力資源部門要通過對行業相關經營數據的識別，分析當前行業人力資源的發展水平與現狀。另外，還要關注行業數據、本公司自身的經營數據、宏觀經濟數據以及國家在未來一段時間內的發展規劃。
第二，熟知企業的運營和盈利模式。清晰的了解企業的利潤來源和發展重心。作為企業運營成本中的重要組成部分，人力資源部門掌控者重要的人力成本，即工資、獎金、福利、培訓等相關費用，在企業的運營費用中，上述費用占據重要比例。
第三，與業務部門共同並肩作戰。商業市場猶如戰場。人力資源部門需要參與到企業高層、各部門前線主管的發展戰略的規劃和制定過程中去，只有親自參與，人力資源部門才能更加明確企業的發展重心、難點、突破點以及弱點等，進而用對力、用准力。
第四，擁有熟練的人才招聘與培養方式。我國市場經濟發展迅猛，大部分的企業都面臨缺人的狀態。人力資源部門必須明確企業所需人才的標准、技能范圍、人才規模與結構以及是否擁有相應的人才儲備、如何進行正確的人才儲備與培養等，據此掌握正確的人才招聘與培養方式，在市場競爭中發揮充足優勢。
第五，為一線部門經理提供專業的人力資源管理工具與咨詢服務。作為專業的人力資源管理部門，企業的人力資源管理部門和人力資源工作者擔負的任務是通過管理將人力資源升值變成資本。要完成這一目標需要人力資源部門通過使用專業化的人力資源管理工具，並將此工具教授給所需業務部門，為其提供專業的咨詢服務。
㈡ 人力資源如何成為企業的戰略合作夥伴
作為一名HR，最終目標都是要成為企業的BP，也就是所謂的戰略合作夥伴。關於如何能夠做到，我個人的理解是：1、作為HR人員首先自身的能力要達標，也就是自身的專業知識、問題分析與解決的能力、溝通能力都需要比較強。
2、人力資源部門要轉變思路，要將精力用在戰略性的人力資源管理工作規劃、人力資源配置、選人、育人、留人、用人的策略及制度建設等方面，不能將主要精力用在煩瑣的人事和行政工作事務上。
3、從老闆和公司戰略角度出發，設計合理的工具和制度來保證公司的戰略實現，比如結合公司設計合理的績效管理體系、策略性的薪酬福利體系、完善的招聘配置體系等等。
4、和業務部門保持高度和緊密的合作，HR人員要熟悉公司的各項業務流程，只有這樣，在設計和制定相應的制度、流程和工具時，才能有的放矢。
5、幫助老闆和其他部門解決問題，這和第一點很相似，也就是要HR自身的專業能力過硬。
以上就是我的一點淺薄的看法，希望你能夠受用。
㈢ 想開人力資源，怎麼才能和廠合作
你好，人力資源是我們通常說的獵聘，也就是高端人才推薦，如果是工廠合作一般都屬於勞務派遣公司，為工廠提供勞務人員派遣服務，代發工資，收取中介服務費，想要和工廠合作就要業務員或是朋友介紹，網路推廣等宣傳。
㈣ 請問人力資源部如何成為企業戰略合作夥伴
管理學大師彼得德魯克就知識經濟時代的人力資源管理環境說過一句非常經典的話：「人力資源職能部門今後將發生極大的變化。它將不得不應付各種新的困難和任務。它將以完全不同的方式運作，也就是說它將作為『直線』而非『職能』部門工作。」即新經濟時代人力資源的角色為創新者、組織變革的設計者、觸媒和推動者、組織發展專家、企業的策略夥伴、策略規劃專家、戰略思想家、文化差異的調停者、傑出溝通者與組織沖突的解決者、企業經營的顧問、員工的教練與支持者。也就是說，人力資源管理必須創造組織變革的環境，並與經營戰略結合，成為企業的戰略合作夥伴。
一、戰略合作夥伴是企業人力資源管理職能轉變的角色定位
傳統的人力資源部（人事部）的主要職能是為直線管理者和雇員提供操作性服務。這一職能強調提供各種有關服務，如招募、選拔、培訓、薪酬福利和員工關系等，通過制定製度、程序和政策，以監督和控制的形式保證各項具體職能的實施，關注的是企業經營運作過程中人的問題，所起的作用是保障。扮演的控制性與行政性角色主要有以下四項：1、為內部客戶提供服務；2、制訂規章制度與計劃；3、執行公司策略。如公司的招募與裁員，人力資源部必須嚴格執行；4、保護公司文化。
現在，人力資源部正逐步走向以建立起具有鮮明的員工開發特性的、協調合作的組織體系為目標，其關注的是與人有關的企業經營問題，所起的作用更多是支持。即人力資源部正在提供直接與重要的管理問題相關的服務，而且在確定這些問題和形成解決它們的必要戰略的過程中，他們通常起著領導作用。扮演的策略與服務性新角色主要有以下幾項：1、支持企業重要目標。不僅注意在員工的方面，也需要在公司的市場有所助益。2、服務公司的客戶。人力資源部不只是服務於內部的員工，對於公司的客戶也必須延伸。如外部客戶可能要求公司的人力資源部門就公司的相關做法，如培訓等措施傳承給公司的客戶。3、建立組織能力。4、建構企業的能力。5、保證一致的價值觀。6、熟悉周邊企業業務經營狀況。當本企業人力資源出現短期過剩時,實施勞務輸出；當人力資源出現短期供應不足時,進行業務外包等。
相應地，人力資源的職能也發生了相應的改變：人力資源部門的演進及其職能轉變表明，人的問題的重要性、人力資源部在企業中發揮的重要作用對企業的高管層來說已經不再是一個認識上的問題。許多企業都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過強化和支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段，並且要求人力資源部門成為企業中「關於人方面的問題的專家」。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業經營戰略的一個執行者，它還必須參與甚至有時主導企業戰略的決策過程，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。准確地說，人力資源管理職能是以一種戰略合作夥伴的身份與直線部門共同確保企業經營目標的達成。
二、影響企業人力資源部成為企業戰略合作夥伴的原因
應該說，隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，人力資源部的角色轉變至少在理論上逐漸具備了條件，現實是在絕大部分公司里，HR的角色還遠沒有成為企業的「戰略合作夥伴」，HR的角色主要還是行政性事務的處理，很少或根本沒有參與到戰略決策中來，仍然扮演「戰略過後」的執行角色。而且有跡象表明，隨著變革的發生，HR將來做行政支持方面工作的量呈越來越大的趨勢。因而，人力資源部要成為企業的戰略合作夥伴，還要有相當長一段路好走。究其原因，主要有以下幾點：
1、人力資源部對成為企業的戰略合作夥伴在認識上仍然存在誤區。向企業的戰略合作夥伴轉變，會引起人力資源部職責的擴展，但並不意味著人力資源部的職責一定要發生根本性的改變。強調戰略夥伴關系，並不是否認具體的人力資源管理操作技術的作用，諸如招聘、培訓、考核、獎懲等，仍然是人力資源管理的重要內容，不能把這些工作看成是瑣碎的事情。關鍵在於如何把這些具體工作與組織的戰略制定和實現有效結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。事實上，國外一流公司中的人力資源管理職能都在經歷著一個重塑過程，目的在於最終創造出一種既能夠承擔新戰略角色，同時又能夠成功地履行原有的種種職責的新型人力資源管理職能來。
2、人力資源管理的戰略夥伴角色，在國內到目前為止還是一個理念，真正實現的手段並不完善。人力資源管理在一開始時是以一種純粹的行政職能的面目出現的，但大多數人力資源高層管理者現在已經把這種職能當成是一種戰略性質很濃的職能來看待。而且，由於缺乏實現的手段，人力資源部在向企業的戰略合作夥伴轉變的過程中導致執行人力資源管理職能的人所具有的技術和能力與這種職能所面臨的新要求之間出現了錯位。
3、人力資源從業人員的「天生缺陷」影響了HR參與企業戰略制定的程度。人力資源成為企業的戰略夥伴，是建立在將人力資源戰略與企業經營戰略結合在一起這樣一個基礎之上的。因此，HR要真正參與到企業的戰略決策中，對業務的掌握和HR專業知識要同樣的優秀，否則，很難對企業的戰略提出一些實質的建議，更不用說制訂一些配合企業戰略執行的人力資源戰略。目前國內的HR，其「信度」還很難影響「最終做決定的人」。
4、HR過分倚重工具而忽略了戰略的制定與執行。國內的HR一直在不斷地適應和實施新的管理工具，360度考核剛建立，又來實施平衡計分卡，今天創建學習型組織，明日導入知識管理。我們的HR管理者太過於迷信管理工具而把時間與精力都傾注於建立一個完善的人力資源管理體系，認為管好「人」就是成為企業戰略合作夥伴的重要前提，而缺乏人力資源戰略的制定。誠然，企業戰略得以有效執行實施的主要程度還是取決於對人力資源的管理，但人力資源問題直接與企業問題及戰略相聯系。缺乏戰略的人力資源管理體系只會使HR更加遠離企業戰略合作夥伴的中心。
三、以客戶為導向是企業人力資源部門成為企業戰略合作夥伴的實施戰略
在許多人的印象中，企業的人力資源部門是一個很特殊的位置：一方面，HR的權力很大，制訂公司各方面的用人政策，掌握雇員的薪酬浮動與職務升降；另一方面HR在公司的影響力很小，因為它對公司業務並沒有起到很大的推動作用。那麼，人力資源管理職能如何對自身進行戰略調整和職能界定，使HR確確實實成為一個戰略性的職能，從而通過制訂和調整人力資源管理計劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作？
一直以來，人力資源管理的變革，都是由高層向人力資源部門提出，這種被動式的要求很難適應戰略性合作夥伴的角色。要成為戰略性合作夥伴的基本要素，就是主動地參與及能夠真正與內部的客戶分享並協助他們達成組織的效益與目標，也就是樹立以客戶為導向的人力資源觀。
首先，人力資源部要准確定位誰是自己的客戶。人力資源部最大的客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。從理論上來說，企業並不需要人力資源職能人員，直線管理者可以完成這些工作。實際上卻是人力資源部在提供直線管理者必須理解和應用的這個過程的指導和支持。人力資源部在管理團隊方面扮演著一個非常重要的角色——確保直線管理人員能有效地說明與人有關的企業問題。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們的僱用關系是由人力資源部確定並加以管理的。此外，要為高層管理層提供人力資源規劃、投入與產出最優化等服務。
其次，人力資源部必須確認本部門的產品有哪些。直線管理人員希望獲得具有高績效的員工，高管期望從人力資源部那裡得到思想、領導能力和戰略的支持與配合，員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升及其職業發展的機會等。人力資源部以客戶需求為導向的管理職能，要確定客戶的期望是什麼（包括服務標准），並要隨著客戶需求的變化不斷進行客戶需求評價，改變職能活動以適應變化的需求。如提高員工對工作的適應性，幫助員工舒解工作壓力，提升企業生產力，為員工提供法律咨詢服務等。
最後，人力資源部必須根據產品要求確定需要運用哪些技術或工具來滿足客戶的需要。戰略總是看起來很美，成功執行才是關鍵。HR在執行公司的業務戰略時，要依據客戶的期望確定解決方案，如出現的空缺職位，如果不會對外部客戶產生關鍵影響的核心團隊是否可以不用正式雇員而採用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根據公司業務戰略的需求進行調整？如為配合業務目的而設置專項獎金等。
這種以客戶服務為導向的人力資源管理為人力資源部提供了一個全新的職能轉變方向：幫助人力資源部確認誰是自己的客戶；這些客戶有哪些需求需要得到滿足？人力資源部應當如何來滿足客戶的這些需求？從這一導向出發，人力資源部在制定和實施處理重要人力資源問題的行動方案過程中，發揮了直線管理部門的參謀和顧問作用，從而有助於人力資源部向企業的戰略合作夥伴轉變。
四、企業人力資源部門成為企業戰略合作夥伴的要求
依據以客戶為導向的人力資源觀，人力資源部變成了二個重要組成部分，一是傳統的HR服務部，包括招募與聘用、薪酬福利、培訓與發展、績效管理、員工關系、社會保險等；二是市場與銷售部，直接為每一個客戶提供服務，幫助客戶整合內外部資源。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有並運用以下知識：
一是對整個HR新的角色定位及功能要有基本的認識和概念。這是最基本的要求，只有這樣才能很快地回答客戶的問題，一旦客戶有問題，也能給予最大的幫助。
三是診斷和組織、流程設計的能力。要和客戶建立夥伴關系，進而提供解決方法，才能成為戰略性合作夥伴的角色，也就是扮演顧問角色。
㈤ 勞務公司該怎麼和工廠合作，大概返費多少
1、以合同的形式明確雙方的權利義務，這適合於長期與單於企業工廠合作；
2、協商合作，勞務公司收集大量的工廠需求人才需要，以談判協商的方式招聘、培訓人才，按照工廠的人才需求，有目的的組織人才供應；
3、至於兩種形式的合作方式，至於勞務公司具體的收費標準是根據企業需要員工的崗位、工作強度、招聘難度綜合報價，由雙方協商確定。
溫馨提示：以上信息僅供參考，不做任何建議。
應答時間：2021-04-07，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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㈥ 勞務公司怎麼找工廠合作
做勞務公司怎麼和工廠聯系、獲取工廠資源、怎麼和工廠談代理招工、怎麼和企業對接、怎麼和廠家談、是困擾很多公司和中介的問題。特別是新的勞務公司、人力資源公司感受更強烈。
很多人感覺無從下手、沒有頭緒，感覺見了面也不知道聊什麼。其實這中間就存在著很強的信息不對稱和行業不透明。沒有關系，沒有熟人介紹，很難接觸到這些人。
其實究其根本，我們在尋找工廠資源、找廠、想方設法的和工廠取得聯系然後和他們進行洽談，並且成功的成為這家工廠的人力供應商的這個動作，就是獲客、營銷的一個過程。
和其它行業一樣，我們也需要獲客也需要營銷，並且成交，它並不是一個多麼復雜、神秘的動作。是絕對可以經過學習和積累來分步驟完成的。
那麼獲客的第一步，我們就首先要知道我們的客戶都集中在哪裡。
我們的客戶，工廠，具體到人，就是一些人事總監、人事經理、董事長、副總經理等人物。
只有他們才能拍板讓我們進入這家工廠的人力供應體系。但到底能不能進得去，還是要靠我們的自身能力。
首先就要找到這些人，這些人經常出現在什麼地方呢？或者在網上什麼地方我能夠快速准確的聯繫到他們呢？很多人就會上網去搜，結果一無所獲，搜出來一大堆沒用的信息。不是說網上不可以搜，而是要找對地方。