Ⅰ 什麼叫資源整合
首先說客戶：按客戶可為我方帶來收益的程度可分成A、B、C、D四類，A是優質客戶，要花最多的時間精力，D類是最沒有希望的，只有在自己把ABC都處理好了還有餘力的情況下才來做，這是對自己這個資源的組合。
再說員工：適合做管理的、銷售的、技術的、財務的，適合的人做適合的事，以求發揮每位員工的最大潛能，這是公司的資源整合。
類似的東西好多哦，舉一反三說都說不完哦。
Ⅱ 怎麼理解資源整合和人脈
人脈」
關於人脈，我一直以來的理解是：人脈≠資源。
弱國無外交，社交是相互的，自己沒有分毫利用價值，所謂的人脈憑什麼屬於你。最多是你把人家當人脈，人家把你當粉絲。除非你所說的人脈，就是飯桌上的酒友，王者農葯上隊友。
想通過社交行為來積累資源的行為，不能說沒有用，但是效率極低。有那縱橫酒桌飯局的時間，比不上研究點有用的東西。你有用了才能吸引別人，先強大自己！自己弱逼絕吸引不到優質人脈。
「資源整合」
之前發文提到一段話：
創業者一般來講分為六個梯隊：
一、操盤手梯隊：
此類人的關鍵詞是資源整合。
沒錢？找有錢的合作；
沒技術？找技術人才合作；
沒產品？1688網是幹啥吃的？
核心工作可以分配股份嘛；
外圍工作可以外包僱人嘛。
一句話：支個桌子組個牌局，我從中間抽水。
項目失敗了？那就繼續下一個，反正我又沒出錢...俗稱空手套白狼。
Ⅲ 如何進行資源整合
如何進行資源整合是各實體發展過程中必經的一個階段，你可以去整合別人，你也可以被別人整合，這個過程是促進發展的關鍵步驟。
資源分類。對於自己的資源進行一個合理的分類，從而對於自己的資源需求與實際資源有著非常清晰的判定。
需求與付出。要與別人進行資源的交換就必須要確定自己的方向，也有必要進行一定的付出。一個真誠而巧妙的出發點可以使你在資源整合方面大獲成功。
模式。一個雙贏的模式一定要考慮清楚，對於自己有利，對於別人有幫助，對於資源的共享也是可以完美的達成。
合理分工。在很多的情況下，資源整合也體現在企業的內部，當理清內部的資源之後，要促進資源的利用，對於阻礙資源整合的一些桎梏也要進行清理。
降低成本。資源整合的目標也要明確起來，一方面是降低企業的各種成本，另一方面是促成增長速度的提升。
信息共享。在充分的運用一些現代的技術手段進行信息方面的共享，從而大大的提升資源的利用有效性。
Ⅳ 什麼叫做資源整合
資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個復雜的動態過程。
對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容——服務報價。報價源於物流管理解決方案。
要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網路資源。
(4)別人的資源為什麼把我整合擴展閱讀
雖然兼並重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平台等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。
所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。
信息共享意味著管理決策權的分散。這與IT系統整合物流管理信息的路徑正好相反。從物流運作的總體來看，物流管理決策必須由參與各方共同來做；從物流企業和客戶的個體來看，物流管理的決策則必須分級授權。
這是由客戶物流服務需求的多樣化和個性化特點所決定的。因此，以滿足客戶需求為價值導向的物流管理就要求決策許可權的分散和前移，要求物流企業組織結構的扁平化。
實際上，所謂企業管理組織結構的扁平化並不是簡單的取消中間管理層，而是要讓企業的決策層更貼近市場，更貼近客戶，要讓企業在市場一線的營銷人員擁有充分的決策授權。
在信息整合的同時要求分散決策許可權是有效管理的辯證法使然。IT系統則為總體的協調提供了技術手段。