Ⅰ 信用卡客源開發的主要渠道總體來說有
打造信用卡直銷團隊的三種模式
信用卡業務是零售業務中的重要組成部分，也是重要的利潤來源。城商行在零售轉型的過程中，要如何快速推廣自身的信用卡，搶占市場？
隨著國內信用卡發卡市場競爭愈加激烈，區域性銀行單純依靠分行渠道發卡猶如單腿走路，發展到一定階段後，受到客群及獲客方式的制約，卡量增長逐漸陷入瓶頸，無法滿足業務發展需要。在此激烈的市場競爭之中，城商行越早布局多元化渠道，整合營銷，搶占市場客群，也就越早佔領兵家必爭之地。而進行直銷渠道及網申渠道的補充則是突破卡量的有效抓手，通過對直銷團隊的有效管理，可成為信用卡業務長久發展的推動力。
一舉多得的直銷團隊
那麼直銷團隊到底有什麼魅力，為什麼會受到大家的青睞呢？根據筆者的經驗總結，建立一支直銷團隊有以下幾個作用：
01
豐富信用卡銷售渠道
在以分行網點為主導的傳統信用卡營銷業務中，分行網點所承擔的任務指標繁多，面臨多方面的壓力，而且人員有限，常常無暇顧及信用卡的營銷，難以實現卡量規模的突破，另一方面，分行對存量客戶深挖力度不夠，容易造成客戶資源的浪費。而直銷團隊擁有靈活的管理策略和高度執行力，恰恰可以彌補分行渠道在業務上的缺口，與分行渠道一起發揮雙方優勢，高效地搶占市場。
02
提升客戶體驗
直銷團隊專注於信用卡營銷，擁有高度執行力和營銷積極性，通過對客戶一對一上門介紹產品特性、解決客戶問題、幫助客戶申請，可以有效地提升客戶體驗，更好地獲取、服務並且粘住客戶。
03
為其他業務吸收新客源
分行渠道通常以交叉營銷現有存量客戶為主，並且受到地域限制，獲取的新客戶資源有限。而直銷團隊既可以觸達分行無暇顧及的優質企業客戶，還能面向目標市場全覆蓋推廣，外拓新客戶資源，為理財、保險、基金等其他零售業務補充新鮮血液，優化零售客群結構，形成共贏
直銷團隊在營銷獲客中的宣傳，也是一種對銀行品牌的宣傳介紹，可以提高銀行知名度，提供一條客戶了解銀行其他零售產品的途徑，無異於一面行走的廣告牌，有利於銀行品牌的推廣。
用什麼模式建制直銷團隊
在建立直銷團隊之前，銀行較為困惑的一點是該採用什麼樣的模式進行建制？根據銀行的實際現狀，通常有三種籌建模式。
模式一：直銷團隊客戶經理制
這種模式由卡中心進行籌建，管理制度和流程制度均由卡中心制定，人員和團隊歸卡中心管理，薪資成本由卡中心承擔。直銷團隊僅推廣信用卡相關產品，作業方式以外拓為主、分支行聯合營銷為輔。
這種模式下，有些銀行會遇到分支行聯合營銷時的業績統計問題，業內較為常見的做法是雙邊統計，即直銷團隊計算考核及薪酬、分支行計算指標完成率。在風險管控上需要注意進行相關前端風險的管控，通常如果由直銷人員直接進件，則違規營銷產生的風險責任由直銷人員承擔。
卡中心在建制團隊初期可以先試點再實行全行推廣，試點期間可先建立小規模直銷團隊，由一個小組6-8名銷售人員或兩個小組10-15名銷售人員組成。如果分支行資源優勢明顯但營銷能力欠佳，可在試點前先對分支行進行調研及意見征詢，選擇2-3家配合度高、資源優勢明顯的分支行開展試點配合工作。
此種籌建模式的優勢在於卡中心直接管理直銷團隊，在管控力和執行力方面擁有絕對優勢，但同樣的也需要承擔相應的管理責任和風險責任，對分支行資源的利用率上需要考察，不能盲目樂觀。
案例閱讀
案例1
A銀行坐落於某西北重鎮，為發展信用卡業務組建了一支15人的試點直銷隊伍，並配套了完善的直銷渠道管理機制。直銷團隊作業首月人均日進件量和人均產能超行業平均水平，在直銷團隊運作的一年中，對全行發卡貢獻逐步提升，直銷發卡量佔比最高達全行新增卡量的80%，人均發卡可達150張/月，審批通過率超過70%，直銷發卡的激活和活躍率水平與全行持平，進件質量和風險管控均有所保證。團隊成立兩年，如今規模在不斷擴充中，與分行渠道一起成為信用卡推廣的兩大支柱，為業務的飛躍發展奠定了堅實基礎。
案例2
南方B銀行建立直銷團隊相對較早，經過6年發展，直銷累計發卡量佔全行累計卡量的份額已超過60%，每年新增卡量佔比超過70%，成為全行卡量的主要來源。而且自直銷團隊運作以來，直銷發卡的不良率持續保持低於全行平均水平（不良率低於1%），整體風險控制良好。此外，用卡活躍度高，活躍率穩定在70%以上，激活率高達80%，均高於全行平均水平，直銷發卡所創造的收入每年翻倍增長，在全行總收入中的佔比逐年遞增，成為業務發展的主要支柱。
模式二：分支行信用卡客戶經理制
這種模式的籌建方為分支行，人員與團隊由分支行管理，需承擔人員薪資成本，卡中心可以對管理流程、制度提供指導建議，分支行根據自身實際情況選擇是否採納。
分支行信用卡客戶經理以推廣信用卡相關產品為主，在業務便利的情況下可輔助推廣其他零售業務產品。在作業模式上，以分支行現有資源交叉銷售與片區開發相結合，用於彌補分支行銷售人力不足、現有資源利用率不足的問題。
業績統計方面，卡中心僅對分支行進行考核，對設立直銷團隊的分支行提供一定的超額獎勵資源，由分支行進行分配。由於是分支行的直銷人員負責營銷進件，故分支行及其直銷人員應進行相關前端風險的管控，如違規營銷產生的風險由分支行及其直銷人員承擔相應責任。卡中心試點前需要對分支行進行充分調研，綜合考慮分支行外聘人員的設置、人事關系處理、行內資源分配等問題，選擇1-2家配合度高、資源優勢明顯的分支行開展試點工作。
此種建制模式優勢在於對分支行的資源利用率更直觀，但是劣勢也較為明顯，由於團隊管理權的下放，卡中心對團隊基本沒有管控力，對建立直銷團隊的預期缺少管理抓手。此外，較容易出現直銷團隊所銷售的產品不聚焦信用卡的情況，變成分支行的「打雜團」。
模式三：直銷團隊駐分支行客戶經理制
此種模式的建制方、制度制定、人員管理、成本承擔與第一種模式相同，均歸屬於卡中心，直銷團隊也僅營銷信用卡相關產品。但在作業模式上，直銷團隊和分支行網點聯動，直銷人員按照指派在對口網點開展推廣工作，充分利用分支行資源的同時，可根據業務開展情況選擇性進行業務外拓作為業績補充。
卡中心對業績統計同樣實行雙邊計算，但在直銷人員的考核中增加了分支行滿意度評分。在風險管控方面同樣需要進行相關前端風險的管控，如由於直銷人員違規營銷而產生風險，則直銷團隊需承擔相應責任。卡中心在選擇分支行試點前，需對其進行充分調研，選擇配合度高、資源優勢明顯但缺乏人力營銷的分支行開展試點。
模式三的優勢在於既確保了卡中心對直銷團隊擁有一定的管控力度，又充分利用了分支行的客戶資源。但是其弊端也相對明顯，由於團隊人員分散，在團隊管理幅度上增加了難度。此外，這種模式在執行過程中，較容易使得分支行員工認為自己被「搶資源」，出現不配合直銷團隊工作的情況，故卡中心需處理好與分支行的關系，通過高層協調、一線員工的配合、及時溝通交流等方式，實現直銷團隊與分支行的優勢互補。
綜合三種模式來看，目前業內股份制銀行通常採用第一種建制模式，而區域性銀行根據自身實際情況，採用一、二、三種模式建制團隊的都有。目前城商行中已建立直銷團隊的銀行不到20%，經過短時間發展或可成為銀行迅速擴大發卡量的主要渠道。通常情況下，銀行主要是從全行總體發展目標、行內關系、分支行資源利用等角度進行綜合考慮，採用適合自身的建制模式，尋求信用卡規模和收入的重大突破。
盡管目前城商行與全國性銀行在信用卡業務表現上還有所差距，但同樣也保持較快的增長速度。信用卡業務空間廣闊，作為零售業務的發力點，信用卡業務機遇與挑戰並存，城商行未來可圍繞客戶，進行獲客方式轉型，多渠道齊頭並進，加快產品與服務創新
Ⅱ 我是辦信用卡的業務員怎樣才能找到多多的客戶呢
1.一般想找客戶幫忙辦理銀行卡就是需要見面，這種客戶信任度才高，並且能帶到你的單位來或者展示你的工作證這些別人才敢辦，親朋好友親戚的資源往往是有限的，也不好意思多次麻煩別人，所以我們要盡量多去找同城的客戶，可以藉助一些專業的工具，比如海豚手機號碼生成器，它可以選擇城市提供同城人的手機號給你。既然有了這個就好辦些了，你就加他某信，做朋友圈的宣傳，也科普一些業務常識，偶爾拍拍你的工作的地方發發朋友圈，那麼客戶的信任度就高了。
2.辦理信用卡可以找身邊的人，比如親戚朋友同學，不過這些資源畢竟有限的，可以選擇出門跑腿，如果不想出門跑腿，就只有通過網路方式找客源了。找同城客戶叫他們來單位信任度也高。可以用海豚手機號碼生成器，在它上面選擇你在的城市就能出來當地人號碼，有了號碼就好辦了，加某信，做朋友圈宣傳。
3.辦理銀行信用卡中心有時候的確會到人流量比較高的地方擺攤位辦理信用卡，比如菜市場，學校周圍等等，而且相對來說速度還會比較快。業務員是當天把資料完整的表交給主管，主管掃描或者快遞直接發給總部，這個都是在當天或者第二天進行，有專門的渠道到達總部，所以快。
拓展資料
1.借記卡按功能不同分為轉賬卡、專用卡、儲值卡。借記卡不能透支。轉賬卡具有轉賬、存取現金和消費功能。專用卡是在特定區域、專用用途（是指百貨、餐飲、娛樂行業以外的用途）使用的借記卡，具有轉賬、存取現金的功能。儲值卡是銀行根據持卡人要求將資金轉至卡內儲存，交易時直接從卡內扣款的預付錢包式借記卡。
2.以在網路或POS消費或者通過ATM轉賬和提款，不能透支，卡內的金額按活期存款計付利息。消費或提款時資金直接從儲蓄賬戶劃出。借記卡在使用時一般需要密碼（PIN）。借記卡按等級可以分為普通卡、金卡和白金卡；按使用范圍可以分為國內卡和國際卡。
Ⅲ 信用卡的客戶源在哪裡
信用卡營銷到現在，就剩下禮品競爭了。一般都是三家以上銀行的信用卡營銷員，自發走到一起，拿出所有費用買100-200元的禮品，要求客戶同時辦理多張信用卡。
我們當年用過這個模式，走訪寫字樓、醫院、學校，靠著朋友介紹朋友，客戶介紹客戶，開發了不少資源。