⑴ 作為一名hr，需要具備怎樣的視野與思維
一個優秀的HR，必須具備以下三種基本能力與思維：
第一，學會換位思考。
在企業中，人力資源是依附於戰略和業務存在的，如果脫離了業務，人力資源就沒有存在的價值。因此，人力資源就要學會不停地換位思考，從企業經營的角度去把脈各方的需求。當思考人力資源戰略規劃時，就要試圖將自己放在老闆的角度去謀劃；當要為業務提供支撐時，就要換位於業務經理的角色，用業務的思維和語言去溝通、挖掘真實需求，提供有價值的解決方案等。
人力資源要實現以上的平衡，就要不停地在工作中轉換角色，要試圖站在客戶的角度去了解客戶需求；去站在領導的角度去思考我們的工作；去站在員工而角度去引導和關愛員工；去站在政府的角度去思考我們所要承擔的社會責任等。只有這樣，我們才能在企業戰略的執行和業務的發展中制定出實施適當的人力資源政策和實踐。
第二，具備良好的專業素養和綜合能力。
如果我們沒有良好的專業能力和綜合素養，我們能否真正懂戰略、懂經營、懂業務和懂人性。人力資源最終是要落腳於人力資源規劃和人力資源實踐的。這都要求我們必須通過不斷地學習與復盤，掌握先進的人力資源管理理念和工具，只有這樣，我們在進行人力資源規劃時才能有正確的理念作為指導，制定出適當的人力資源規劃，並逐步做到引領業務需求，真正能成為戰略合作夥伴。同時，我們也要專注於理論的學習與研究，只有精通專業理論，才能更好地具備實踐的能力。需要注意的是，隨著企業規模的擴大和人力資源的發展，企業對人力資源的期望和要求越來越高，人力資源的專業要求及分工進行了細化。雖然有利於專業理論的研究和從業者專業度的提升，但是一定避免要由此導致模塊化的思維盛行或專業主義至上的情形發生。
第三，注重實踐，講究知行合一。
當人力資源從業人員聚到一起時，他們往往談論的是人員招聘、勞動關系處理和員工培訓等方面的人力資源問題。很少圍繞公司的戰略和業務目標去真正談論公司業務的問題。但我們又深知我們能否創造價值，不是由我們自己說了算的，是需要我們的客戶去評價的。我們只有利用專業去挖掘和打造組織所需要的組織能力等，我們才能支撐戰略，成為戰略合作夥伴，甚至從一定層面去引領戰略；我們只有圍繞業務目標，利用我們的專業幫助業務經理去聚焦和解決業務的真實問題，我們才能為業務創造價值，成為業務的驅動力，甚至是成為業務的一部分。
專業是HR立足的根基，我們只有通曉專業理論，才能具有精於實踐的能力；業務是是HR立足的根本，我們只有理解業務發展，才能具有創造價值的可能。業務問題是HR工作的起點，HR的組織與活動只有與業務戰略和目標一致，才能推動業務的發展！
⑵ 人力資源工作的想法和思路怎麼下手
人生無處不營銷……從我們出生到死亡,無論是學習、生活、工作,哪一刻不要推銷自我?回過頭去思考人力資源管理工作,盡管不是銷售,以營銷的方式去思考又有何不能呢?在企業里,我們與老闆之間的關系,從勞動關系的角度看,是僱傭與被僱傭的關系;從管理層級體系看,是上司與下屬的關系;而如果突破這種傳統的思維定位和觀點,從服務的角度看,卻又是客戶與服務者的關系。既然我們把企業的老闆定義為我們服務的客戶,那麼,我們就同樣應該樹立客戶服務意識和營銷自我的理念。從事人力資源管理工作的人應該都清楚,通過與企業的最高決策者直接對話和交流,才是真正在探討人力資源發展計劃及戰略思路。很多人也都認為:企業主的想法往往會對人力資源管理工作的開展帶來極其深遠的影響,有時候甚至決定其方向。但從另一面看,我們應該去思考這樣一個問題:既然企業聘請我們專業的人從事人力資源管理工作,為什麼我們不能以專業的知識技能去推進專業的人力資源管理呢?這正是因為我們欠缺人力資源管理的營銷思維。日常工作中,我們經常會向企業的管理者提交各種人力資源工作方案,但很大一部分方案最終都被否決或被擱置。那麼,我們究竟該如何從營銷的角度去應對呢?站在人力資源營銷的角度去看,我們所提交的種種方案、報告或是工作計劃,就好比是我們的產品,讓企業管理者去接受,其實也正是一種「產品」的營銷過程。而一項營銷最終是否會成功,往往會有以下幾個方面的影響因素:第一,「產品」品質是否值得信賴,安全可靠。「專業鑄就品質」,只有不斷地提高產品品質,創造令消費者滿意的產品,才能在激烈的市場競爭環境中立於不敗之地。這種品質的體現,對於我們HR來說,就是能夠體現出人力資源管理專業性的計劃方案。曾經有些HR的朋友拿著他們經過細致思考後形成的各種人力資源計劃方案與我交流,但每每翻開細細閱覽之後,我的總體感覺是太過虛無空洞,文字描述像寫散文一般,而那些企業決策者所關注的數據分析,僅是幾句話草草帶過,根本不足以支撐他們所提出的一些觀點和思路。以前我常和朋友們提到這樣一個觀點:「信息是決策的基礎。正確的信息不一定能做出正確的決策,但錯誤的信息必定會帶來錯誤的決策。」所以,如何通過我們的專業向公司決策者提供充分的信息依據,就顯得猶為重要。以前談到企業中的人力資源部門,總認為是一個後勤部門,是服務部門。而現在,越來越多的人具有這樣一種共識:那就是人力資源部門也像研發、設計、工程等部門一樣,是一個專業技術部門。因此,我們所提交的方案計劃,也必須體現人力資源管理的專業性。這就要求從事HR的人不斷提升自己的專業水平,掌握人力資源管理領域的知識技能,並為公司提供真正有價值的解決方案,最終才可能被企業的管理者所認可和接受。因此,要想讓你的工作能夠具有被「客戶」所認可和接受的品質,首先要提升你自己的專業素質。第二,客戶是否有「產品」的需求,或是潛在需求。很多人力資源從業者到了一家公司以後,所做的第一件事往往是埋頭辦公桌前,費心費力地起草這樣那樣的人事管理制度,勾勒企業的組織架構圖,開展所謂的工作分析,結果整出厚厚一打職務說明書。每天搞得自己彷彿是全公司最忙的人,但到頭來,公司的管理原來什麼樣還是什麼樣,所有的規章制度都成了一紙空文,沒一點作用。公司領導也不領情,各職能部門又怨聲載道,埋怨人力資源管理沒有實質性的用處,忙中添亂,人力資源部門「上不達聖意,下不得民心」,成了公司里的眾矢之的。其實,人力資源從業者到了一個新的環境,首先是要了解這個環境,了解企業中所存在的問題,以及在最短的時間內發掘這些問題真正的症結所在,通過與公司各個部門、各個層級人員的溝通交流,建立對問題更深層次的清晰認識,從整體上思考問題的解決方案。當然,在工作開展之前,千萬要記得與公司的最高決策者就所發現的這些問題進行深入溝通和探討,了解他對問題的看法,繼而判斷他對解決方案的認識和理解。因為你所構思的人力資源解決方案,只有得到了企業最高決策者的認可和支持,才有實施的可能。否則,所有的工作都只會虎頭蛇尾,不了了之。所以,要讓「客戶」接受你的「產品」,最重要的是要通過診斷,了解客戶真正的需求所在,只有能夠滿足客戶需求的產品,才能夠真正被客戶所接受。第三,「產品」是否能夠解決客戶所面臨的問題。滿足客戶需求的產品,才有可能被接受,而接受還只是購買產品的意願而已,並不等同於購買。因為客戶所關心的核心,是你的這些方案措施能否真正起到作用,解決困擾企業的這些問題。本人接觸過不少管理咨詢公司,也通過不同的渠道了解到各個企業對於管理咨詢的看法。總結一下不難發現,多數企業的管理咨詢服務往往以失敗而告終,這種結局在急速發展中的民營企業猶為突出。所以,很多的人對管理咨詢並不抱太大好感,認為所謂的管理咨詢太過忽悠。其實,我們不該把所有的過錯都歸咎於管理咨詢公司。我常常會用這樣的比喻來描繪管理咨詢工作:企業請專業的咨詢機構來為企業做管理改進,就像病人找醫生診斷,醫生固然是好的醫生,也通過有效診療方法找到了症結,還對症下葯,開出了治病救人的良方。但是這樣並不能保證病人很快痊癒。這裡面還有一些影響因素我們沒有考慮。比如服葯量的多少?各種葯品如何搭配服用?病人是否願意並遵醫囑服用……這些,都會影響葯效的發揮,從而決定病情能否得到有效治療。所以,盡管請了知名的公司來企業做咨詢服務,但那畢竟是外因,企業自身才是內因,如果內因不起作用,僅靠外因的推動,是不會有任何效果的。以上是外部管理咨詢的例子,作為企業內部的人力資源管理人員,其實道理一樣,也必須認真思考所提交解決方案是否對症下葯,同時,更應該思考怎樣刺激內因起作用,從而有效推動解決方案順利實施。只有你能解決企業決策層對有效性的疑慮,你的方案才能真正得到決策者的認可,進而獲得他為你提供的資源和協助。第四,「產品」是否具有良好的售後服務保障體系。任何產品的優劣,最重要的是產品的效果。很多人力資源管理者在推行一些方案時,往往過多地將精力集中在前期方案的擬定以及推行的過程,很少關注到該項方案推行一段時間後的效果反饋。我們都知道,在企業中無論是推行一項方案,還是進行某方面的變革,總會遇到種種反對:要麼是激進地不予配合,要麼是消極抵抗,草草應付了事。而且,因為企業人力資源工作的開展,往往關繫到企業發展戰略層面的問題,如何通過方案的推進解決企業實際存在的問題,是許多企業決策者所關注的。所以,方案推進的過程固然重要,但是良好的結果才是追求的目標。我們在擬定任何一個方案之前,其實內心都會有一個衡量,比如方案的有效實施,究竟會從哪些方面給企業的管理工作帶來怎樣的變化和改善,而這種變化和改善,其實就是你這項方案的預期目標。為了保障目標實現,考核就顯得猶為重要。這里所提到的考核不過是將現狀與預期目標比較,看看哪些達到了目標,哪些地方還有差距,再去分析產生差距的原因,調整工作開展思路並繼續推進。在這種反復的分析調整中,逐步達成預期的目標,同時再配以激勵獎懲的有效措施,來保障工作的順利推進。只有在方案擬定的同時,也思考了推行過程中可能出現的問題,以及針對這些問題提出一套有效的解決措施,方案才更能夠得到更進一步的認可。第五,「產品」營銷的方式、方法是否得當。記得曾有個年輕的業務員來家裡推銷保險業務,在推銷意外險業務時解釋說,假如家裡某某人意外身亡了,受益人會獲得多少賠償。雖然他怕我們聽不懂專業術語而講了大實話,但聽著怎麼都讓人覺得不舒服。結果可想而知:盡管與其他幾家保險公司相比優惠許多,但最終還是沒能說服家人購買。從這個故事裡我們可以領悟到,不管你的產品多麼有競爭優勢,但是如果在營銷過程中方法不妥當,最終還是沒有辦法達成目標。所以,許多銷售人員都這樣理解「營銷」概念:「營」是市場推廣,是產品的銷售過程;「銷」是業務達成,是產品銷售結果。沒有良好的「營」的過程,就不會達成銷售目的。其實,人力資源管理人員向公司決策者提出的種種經過精心構思的方案和想法最終沒法被公司所接受,問題多數是出在營銷方式方法上。《孫子兵法》中關於戰事勝負的前提因素,講到「天時、地利、人和」等,其實,我們在推進工作時遵循同樣的道理:你的方案,你的變革思路,在企業目前發展階段是否適合,決策者對於方案的認可程度,所耗費的人力、物力、財力是否是決策者可按納的范圍等等,都會影響到你的方案是否通過。再有,就是如何讓你的企業領導也能清晰地認識到他所支持去做的,不是一件虧本的買賣,這也是至關重要的影響因素。古人雲:「天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往」。不能夠讓企業決策者認識到你工作能帶給他的利益,你就不要奢望你的方案會被接受。更何況,人力資源管理工作的效果反饋,往往並非短期的事。談到這么多產品營銷的觀點,當然並非真的讓所有人力資源從業者都轉行賣產品,只不過是希望通過對營銷思想的闡述,將對人力資源工作開展有益的理念提取出來,從而讓我們的人力資源管理工作在企業中開展得更加順暢。隨著市場環境的變化,各個企業的管理思想和手段也在急速變化。如何根據企業的發展實現人力資源管理的變革,是值得每一個人力資源從業者深刻思考的問題。我們必須改變傳統的人力資源管理思路,借鑒於我們工作有益的思想,讓我們的人力資源管理工作能真正為企業帶來實效,讓人力資源管理真正成為企業戰略實現的基石。
⑶ 新公司人力資源體系如何搭建
一、制定公司行政規章制度。
二、建立公司組織架構。
三、明確崗位責任書和崗位職責。
四、 制定招聘與錄用的標准。
五、 制定培訓計劃。
六、 制定績效考核標准。
七、 制定薪酬與福利。
以上各項，應建立相應的流程用以指導實際工作的開展，同時注意細節問題，做好各項工作備忘錄，以免遺漏造成工作的失誤而導致的對公司的不好印象。
人力資源管理體系
人力資源管理體系的核心是對人性的充分理解和把握，保證讓每個人做自己最擅長的事情，發揮員工在企業中的作用和價值，幫助企業選擇和用好合適的人，這也是企業取得成功的關鍵。
人力資源管理體系搭建基礎人力資源管理體系內容包括：
1、招聘與甄選
2、培訓與開發
3、績效管理
4、薪酬與福利
5、員工關系
戰略人力資源管理體系內容一般包括：
人力資源規劃體系搭建、組織體系設計、職位體系搭建、員工成長與發展體系搭建、企業文化體系搭建、員工滿意度體系搭建、知識管理體系搭建等內容
人力資源管理體系的搭建是做好企業人力資源管理工作的風向標，系統、專業、全面的人力資源體系建設的成敗是人力資源管理工作的關鍵因素。
你好，人力資源體系從模塊上看無非就是招聘、培訓、薪酬福利、員工關系、績效、企業文化這幾大塊，看似簡單，但六大模塊是否都要重點做？每個模塊又該做到什麼程度？還是要結合公司的戰略、發展階段、老闆的期望的。
要知道 人力資源體系建設的最終目的是提升組織效能，幫助公司實現戰略目標 ，那麼又該如何去搭建體系呢？
A先生剛加入公司，對公司業務、團隊缺少深入的了解，如果貿然開展人力資源大而全的項目，很容易吃力不太好，所以不妨先從把脈開始，深入了解公司各方各面，這也是決定人力資源體系建設能否成功落地的關鍵一步。
1、了解業務：
比如公司今年的戰略目標是什麼？業務流程是怎麼樣的？業務推動過程中有哪些挑戰？當前發展階段是怎麼樣的？
從文中信息來看，當前公司200人，如果成立時間只有幾年，很可能處於創業階段，一般公司會經歷創業期、發展期、成熟期、多元化期，每個階段對人力的需求都會不同。對業務了解越深，人力體系越能匹配業務的需求，自然能得到業務方的支持。
2、了解組織：
公司組織架構及各部門間的系統關系是怎麼樣的？公司文化氛圍是什麼樣的？為了實現戰略目標人才有哪些不足？部門領導的管理能力如何？了解組織痛點才能有效規劃人力資源工作。
3、了解人力資源工作現狀：
公司之前沒有人力資源部，准備從行政中剝離出來，可以推測公司現有的人力基礎是比較薄弱的，可以進一步了解當前人力工作情況，比如團隊有幾個人？他們在做什麼？又做到什麼程度？
4、了解老闆的期望：
老闆對人力的定位是怎麼樣的？最希望HR解決什麼問題？有哪些短期和長期的期望？目前哪些工作與老闆的期望有差距？畢竟人力資源工作離不開老闆的支持，提前了解老闆的期望，就能做到心中有譜。
了解的手段包含不僅限於文檔材料，參加業務會議，核心人員訪談，工作坊，工作觀察等，當你覺得能清楚判斷公司業務挑戰和組織痛點了再來推動體系建設。
搭體系
在深入了解的基礎上搭建的人力資源體系才是切合公司自身情況的，而不是一套標准化的模板，所以所以無法給你提供具體的體系方案，以下的邏輯也僅供參考哦。
1、列框架： 結合當前的人力工作現狀，哪些是可以保持不動的？哪些需要優化的？哪些是需要從零開始搭建的？列出你的體系框架。
2、出計劃： 每個模塊要做到什麼程度？時間計劃是什麼？比如招聘模塊，需求是否重新梳理？打算怎麼梳理？是否要通過人才盤點來做？招聘渠道和計劃如何搭建？建議列出你的計劃，根據業務節奏來安排輕重緩急。
3、做溝通： 有了計劃後再與老闆溝通可行性，盡量從業務視角出發，在與業務方領導溝通落地方案時切記用過於專業的HR術語去溝通，要知道業務領導最關心的是業務目標。讓對方感受到你所做的工作是為了支持他們，而不是讓業務方來配合你的工作，有了老闆和業務方的支持，這樣在體系落地過程中就會順暢得多。
4、建團隊： 做為人力資源部門負責人，你無法親把控每一個細節，所以有個靠譜的團隊就很重要，如果現在沒有專職的人力資源人員，就需要你快速招募自己的團隊，給他們目標與支持，帶他們一起飛吧。
建信任人力資源工作的特殊性在於它的每一步工作都涉及到人性，並不是冷冰冰的技術活，從搭建體繫到落地再到不斷優化，又是一個持續的過程，這個過程獲得老闆和各部門領導的信任非常重要，甚至可以說有了信任即成功了一半。
1、多與老闆對話， 只有保持對話，才能了解老闆的個性與風格，需求和希望，並且傾聽和對話本身也是建立信任的過程，傾聽老闆的想法，幫助他補充組織視角，慢慢就建立了信任基石，自然在開展工作時也容易獲得老闆的支持。
2、在加入公司前期， 通過快效幫助業務部門解決人力方面的問題也是快速建立信任的一種方式 ，那就需要在業務方的需求、你擅長領域、較短的時間周期這三者尋找交叉點，作為你重點去做的方向。
比如，你招聘，培訓，文化都在同時開展，業務方最關心的是想提升團隊士氣，你最擅長的是培訓和文化，那就重點圍繞團隊文化氛圍做工作，這個過程中多與各部門領導溝通，碰撞，對焦需求，選擇一些能立馬看到效果的方式來做，哪怕先從小的點開始改變，也是獲得部門領導的信任的一個契機。
人力資源管理體系建立表
在新公司開展人力資源體系的前提，需要了解清楚公司的背景、理念、行業特點，同時保持和銷售、研發、物流團隊的緊密溝通與合作……這些都是需要一點一滴積累而成的。 在此基礎上，人力資源經理可以從以下幾點搭建體系：
一、「人」方面。 規范選育用留規劃和流程，招聘到適合公司發展的人才，留住人才；
二、「事」方面。 完善企業制度，保障公司用人規范化和合法化；
三、「管理」方面。 掌握人力資源管理專業知識，搭建人力資源管理機制，進一步強化人事管理與運營。
如果是新上任的人力資源經理，可以一邊學習一邊應用到企業發展，除了自學之外，還可以報讀人力資源總監mba班，提升自己，希望以上回答對你有幫助。