Ⅰ 人力資源規劃實施步驟怎麼進行
人力資源規劃在實施過程中要分步分階段進行，具體步驟：第一階段：系統完善，建立健全，全面推動職業化人力資源管理體系的運作，對全公司的入力資源工作進行綜合統籌、分級管理，引進相關方法和手段，推進入力資源體系中的各項制度、備個工作的開展、實施與完善，並落到實處，在公司內充分形成互動，提升入力資源管理體系的整體運作效果，加大人才資源的儲備和培養，使一大批人才快速成長起來，推動企業國際化進程及階段性戰略雷標的實現。
第二階段：改進和提升，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用，全面夯實入力資源各項工作，根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護，在此基礎上，前瞻性地開展入力資源戰略管理，進行人力資源綜合升級性整合，使得人力資源管理水平達到國內先進水平，在公司內形成一批其有較強職業純的入才隊伍，使入力資源成為公司的核心競爭力之一，使入力資源對公司整體工作發揮牽引作用。
第三階段：持續改進階段，根據公司「從良好到偉大」的戰略口號及具體發展戰略，適時調整完善和改進入力資源規劃，使人力資源規劃全面支持、推動和加速公司變革及戰略實現。
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Ⅱ 人力資源規劃的步驟
人力資源規劃的步驟
人力資源管理規劃又稱人力資源計劃(HR Planning，簡記HRP ),是根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。以下是我幫大家整理的人力資源規劃的步驟，僅供參考，大家一起來看看！
人力資源規劃的步驟 篇1
1、根據公司發展規劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃
編寫計劃陳述公司的組織結構·;職務設置、職位描述和職務資格頭求等內容。制定職務編寫計劃是描迷會司未來的組織職能規模和模式。
2、根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。
人員配置敘述了公司每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等制定配置計劃的目的別苗述公司未來的人員數量和素質構成。
3、預測人員需求。
根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等『最好形成一個標明有員工數量、招聘成本·技能要求、工作類別，及為完成組織A斯需的管理人員數量和層次的分列表。
4、確定員工供給計劃。
人員供給計劃是人員需求的對策性計劃.主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等·通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以從員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況.預測結果句 畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及 其他相關方面的發展變化情況·
5、制定培訓計劃。
培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培ill}考核等內容.
6、制定人力資源管理政策調整計劃。
計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等
7、編寫人力資源部費用預算。
其中主要包括招聘費用、培訓費用、福秒費用等用的預算。
8、關鍵任務的風險分析及對策。
每個會司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊.風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險拉制等一系列活動來防範風險的發生。
人力資源規劃的步驟 篇2
人力資源規劃又可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和具體作業性的短期計劃，這些規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制於其他規劃，又為其他規劃服務。人力資源規劃的程序即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。
一、收集有關信息資料
人力資源規劃的信息包括組織內部信息和組織外部環境信息。
組織內部信息主要包括企業的戰略計劃、戰術計劃、行動方案、本企業各部門的計劃、人力資源現狀等。
組織外部環境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、政府的有關政策等。
二、人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。
人力資源需求預測的典型步驟如下：
步驟一，現實人力資源需求預測。
步驟二，未來人力資源需求預測。
步驟三，未來人力資源流失情況預測。
步驟四，得出人力資源需求預測結果。
三、人力資源供給預測
人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。
人力資源供給預測的典型步驟如下：
步驟一，內部人力資源供給預測。
步驟二，外部人力資源供給預測。
步驟三，將組織內部人力資源供給預測數據和組織外部人力資源供給預測數據匯總，得出組織人力資源供給總體數據。
四、確定人力資源凈需求
在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數。這里所說的「凈需求」既包括人員數量，又包括人員的質量、結構，即既要確定「需要多少人」，又要確定「需要什麼人」，數量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據。
五、編制人力資源規劃
根據組織戰略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計劃。同時要注意總體規劃和各項業務計劃及各項業務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規劃應包括：規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。
1.規劃時間段
確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上;若是短期的人力資源規劃，如年度人力資源規劃，則為1年。
2.規劃達到的目標
確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來，最好有具體的數據，同時要簡明扼要。
3.情景分析
目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。
未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。
4.具體內容
這是人力資源規劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：
1)項目內容。
2)執行時間。
3)負責人。
4)檢查人。
5)檢查日期。
6)預算。
5.規劃制定者
規劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。
6.規劃制定時間
主要指該規劃正式確定的日期。
六、實施人力資源規劃
人力資源規劃的實施，是人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點：
1)必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規劃方案實現的權利和資源。
2)要確保不折不扣地按規劃執行。
3)在實施前要做好准備。
4)實施時要全力以赴。
5)要有關於實施進展狀況的定期報告，以確保規劃能夠與環境、組織的目標保持一致。
七、人力資源規劃評估
在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行：
1)是否忠實執行了本規劃。
2)人力資源規劃本身是否合理。
3)將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以後的人力資源規劃活動。
八、人力資源規劃的反饋與修正
對人力資源規劃實施後的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來後，應進行及時的反饋，進而對原規劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現。
2.招聘與配置:接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。並且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最後錄用人選。
3.培訓與開發:幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化,主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。
4.績效管理:員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等.
5.薪酬與福利:從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標准和制度。
6.勞動關系管理:保管員工入職時的簡歷以及入職後關於工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度;學習、工作與生活經驗;身體健康狀況;工作的責任、權利與義務等方面的情況。
編寫人力資源規劃的步驟
企業到了年底，開始了緊張的年終總結和明年的計劃安排，其中人力資源規劃也越來越受到重視，人力資源規劃是人力資源工作的起點，是企業人力資源行動的指南和工作綱領。
人力資源是基於企業的發展於企業的發展戰略，科學地預測，分析企業環境的變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略和措施以確保企業在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才(包括數理和質量)，並使企業和員工個人得到長期的利益的過程。
人力資源規劃主要涉及的內容是：企業外部環境因素的需求分析、預計未來企業總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業內部人力數量、人力資源規劃調整等，重點在分析問題。在經營計劃的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，並根據企業人力資源方針政策，制定具體的行動方案。
人力資源規劃的步驟 篇3
一、 環境分析
分析企業處的外部環境及行業背景，提煉對於企業未來人力資源的影響和要求，對企業未來發展以及目標達成所採取的措施和計劃進行澄清和評估，提煉對企業人力資源的需求和影響。
公司人力資源部正式制定人力資源規劃前，必須向各職能部門索要公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務規劃數據、市場營銷規劃數據、生產規劃數據、新項目規劃數據、各部門年度規劃數據信息。整理企業人力資源政策數據信息、公司文化特徵數據、公司行為模型特徵數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據。人力資源規劃專職人員負責從以上數據中提煉所有與人力資源規劃有關的數據信息，並且整理編報，為有效的人力資源規劃提供基本數據。
二、 人力資源現狀分析
員工數量、質量、結構等靜態分析，以及員工流動性等動態分析，以及人力資源管理關鍵職能的效能分析。
具體包括：企業現有吊鉤的基本狀況，員工具有知識與經驗、員工具備的'能力與潛力開發、員工的普遍興趣與愛好、員工的個人目標與發展需求、員工的績效與成果、企業近幾年人力資源流動情況、企業人力資源結構與現行的人力資源政策等。
三、人力資源需求預測
通過對組織、運作模式的分析，以及各類指標與人員需求關系分析，提煉企業人員配置規律;對未來實現企業經營目標帶來人員需求進行預測
需求分析的主要任務是分析影響公司人力資源需求的關鍵因素，確定公司人力資源隊伍的人才分類、職業定位和質量要求，預測未來三年人才隊伍的數量，明確與公司發展相適應的人力資源開發與管理模式。
企業的人力資源需求預測主要是基於企業的發展實力和發展戰略目標的實現規劃。人力資源部門必須了解企業的戰略目標分幾步走，每一步需要什麼樣的人才和人力做支撐，需求數量是多少，何時引進比較何時，人力資源成本分析等內容。然後才能夠做出較為准確的需求預測。
四、人力資源外部供給預測
外部人力資源供給預測包括：本地區人口總量與人力資源比率、本地區人力資源總體構成、本地區的經濟發展水平、本地區的教育水平、本地區同一行業勞動力的平均價格與競爭力、本地區勞動力的擇業心態與模式、本地區勞動力的工作價值觀、本地區的地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力的數量與質量、本地區同行業對勞動力的需求等
五、人力資源規劃目標
企業人力資源戰略規劃的制定是基於以上獲得的信息來開展的，是與企業的發展戰略相匹配的人力資源總體規劃：對於員工總量、結構數量等等目標進行評估、總結和確認，並確定企業不同人員的能力素質目標。
六、行動方案
制定達成規劃目標的措施與途徑;擬定招聘、培訓、激勵等策略。
主要內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明;企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明;企業業務發展的人力資源計劃;企業員工招聘計劃、升遷計劃;企業人員退休、解聘、裁減計劃;員工培訓和職業發展計劃;企業管理與組織發展計劃;企業人力資源保留計劃;企業生產率提高計劃等相關內容。一份完整的人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎和核心，企業的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。
;Ⅲ 人力資源規劃保障實施措施有哪些
人力資源重要模塊規劃實施的有效措施
人力資源的重要模塊主要包括招聘模塊、培訓模塊、職業生涯設計模塊、激勵模塊及其評估模塊，每種模塊的規劃實施都直接影響著人力資源的管理工作，關系著企業的發展方向，因此企業要做好模塊規劃實施工作，促進企業的發展。
1.招聘模塊的規劃實施。要做好招聘模塊的實施工作，首先就必須要了解招聘條件。從招聘條件來說，招聘主要是為了促進公司的發展，提升公司的京津效益，對原有的人才進行選拔或引進外部人才，對外招納新的血液，彌補原先團隊中不足的地方，使公司員工各司其職，各得其所。因此，企業在招聘前要調研清楚公司需要什麼樣的人才，什麼樣的人才才更適合這個職位，並通過勝任力模型來掌握該崗位的任職資格，以此來加強招聘的有效性。勝任力模型對崗位所需要的知識、技能都有明確的提示，所以在招聘中企業缺乏不了勝任力模型的運用。從招聘實施來看，招聘通常被定義為兩種方式，即對內方式和對外方式。採取哪種方式要結合公司的運營狀況、崗位的需要等其他因素來判定，不能盲目地進行選擇與實施。當企業急需某一類人才，並且該類人才在企業內部比較缺失，在這種情況下，我們可以運用對外方式來招聘優秀人才，除此之外，企業涉足到陌生的市場，為了滿足新開發的市場人才需求，可以對外展開招聘。企業內部招聘通常用於一般短缺的人才，企業某個崗位發生短缺現象，企業可以從員工中進行選拔或者個人提拔來滿足崗位的需求[1]。內部人員大都比較熟悉企業的環境，不需要花費時間去適應新的環境，從而能更好地進入工作狀態;對於企業來說，企業能夠更好地了解員工的優點和缺點，能夠根據員工的特點來合適地安排工作崗位，增強招聘實施的成功率。但是內部招聘也存在很多不足之處，比如內部人數有限，很有可能在企業外部存在更能適合崗位需求的人，從而導致員工和崗位的區配度降低，難以實現人力資源管理的有效性。
Ⅳ 如何做好人力資源規劃啊
從以下六個大的方面去規劃，並根據企業自身的需要做出適當的調整，選擇急需或適用的制度來規化企業的人力資源工作。
一、人力資源的規劃
1、組織機構的設置；2、企業組織機構的調整與分析；3、企業人員供給需求分析；4、企業人力資源制度的制定；5、人力資源管理費用預算的編制與執行；
二、人力資源的招聘與配置
1、招聘需求分析2、工作分析和勝任能力分析3、招聘程序和策略4、招聘渠道分析與選擇5、招聘實施6、特殊政策與應變方案7、離職面談8、降低員工流失的措施
三、人力資源培訓和開發
1、理論學習；2、項目評估；3、調查與評估；4、需求評估與培訓；5、培訓與發展；6、培訓建議的構成；7、培訓、發展與員工教育；8、培訓的設計、系統方法；9、開發管理與企業領導；開發自己和他人；10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例；
四、人力資源的績效管理
1、績效管理的准備階段；2、實施階段；3、考評階段；4、總結階段；5、應用開發階段；6、績效管理的面談；7、績效改進的方法；8、行為導向型考評方法；9、結果導向型考評方法 ；
五、人力資源的薪酬福利管理（補償，激勵和收益）
1、薪酬；2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算）；3、福利和其他薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設 ）；4、評估績效和提供反饋；
六、人力資源的員工和勞動關系管理
1、就業法；2、勞動關系和社會；3、行業關系和社會；4、勞資談判；5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環境促進工作場所的安全和健康管理執業健康和安全）；
Ⅳ 人力資源管理理念和措施如何推行
解決措施：
為確保精細化的人力資源管理方案符合當前及未來發展需要並得到有效實施，針對以上發現的人力資源管理中存在的問題，結合《精細化管理實施意見》，制定提綱性精細化管理落地方案。
1、細化人力資管理制度流程和工作標准。
1.1熟記並理解部門職責、崗位職責。通過反復開會討論和培訓學習來強化對部門職責、崗位職責的認識，讓管理、服務的觸角伸到職責所涉及的方方面面。
1.2在11月、12月份兩個月的流程制度試運行的基礎上，修改完善人力資源管理制度流程，並在以後的工作中隨時完善、更新。
2、管理精細化。
1.1在辦公室推行「6s」管理、看板管理、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規范化、事的流程化、物的定置化，提高效率、保證質量，使工作環境整潔有序，提高員工素養和企業形象。
3、做好精細化管理理念的培訓工作。
1.1北大縱橫咨詢管理項目的一系列培訓。
1.2在北大縱橫咨詢項目的基礎上，以精細化管理實施意見為指導，挑選一本/套精細化管理的書籍，通過自學、內培、考試等手段不斷將精細化管理活動推向深入。
4、創新推動精細化管理
1.1深刻理解和領會北大縱橫帶來的人力資源管理新理念、新思想，扎實掌握新工具、新方法。
1.2不斷加強自身專業知識的學習，走出去、請進來相結合，及時掌握最前沿的人力資源管理咨詢，通過人力資源管理的創新為公司戰略的實現提供保障、創造價值。
1.3將「答案永遠在現場」、「現場、現時、現物，持續改進」作為人力資源管理創新的基礎，嚴格按照人力資源規劃中的人力資源部培訓計劃進行。
Ⅵ 人力資源戰略實施步驟
人力資源戰略實施步驟
人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是企業人事行動的指南和工作綱領。以下是我為大家整理的人力資源戰略實施步驟相關內容，僅供參考，希望能夠幫助大家。
人力資源戰略實施步驟1
人力資源戰略實施是為組織的人力資源目標服務的，是要解決人力資源供需動態平衡問題的，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。本案例中客戶公司所面臨的人力資源戰略實施中的問題是如何使人力資源管理工作由人事管理體系向現代人力資源管理體系過渡。
【客戶行業】能源環境公司
【問題類型】人力資源戰略規劃的制定
【客戶背景及現狀分析】
劉經理幾天前才調到北京某能源環境公司的人力資源部當副經理，就接受了一項緊迫的任務，要求他在14天內提交一份本公司5年的人力資源戰略規劃。雖然老李從事人力資源工作已經多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經過幾天的一番整理和苦思，他最後決定求助於我們，幫助他來編制這個規劃。
通過與劉經理的溝通，以及對公司人力資源狀況的調研，我們了解到公司的基本情況如下：
首先是本公司人力資源現狀。該公司目前擁有一批具有較高水平的研發人員近100人，其中高級職稱的技術人員佔19%，中級職稱的技術人員約佔24%。該能源環境公司高層管理人員20人，平均年齡34歲，本科以上學歷佔88.8%;技術人員150人(其中研發人員120人)，中高級職稱佔45%。其次，該能源環境公司是隸屬於某集團公司的下屬企業，近年該集團公司「人才國際化」和「國際化人才」有較大進展，一批曾在國際著名大企業高級管理層任職和從事研發工作的人才開始加入。
我們經過對該公司以上人力資源現狀的調研和分析後，認為該公司所屬集團公司的人力資源管理工作從整體上看正處於由人事管理體系向現代人力資源管理體系過渡的階段：
1、該集團人力資源規劃體系已初步形成，建立了能夠及時、准確、系統反映該公司人力資源整體狀況的統計分析體系，以統計分析為基礎的戰略性人力資源規劃已開始啟動。
2、該集團統分結合的人力資源招聘體系初步形成，搭建了基於校園、獵頭、網路等多渠道的招聘平台，建立了支持、指導各企業自主招聘的制度和機制。
3、該集團人力資源的基礎和激勵制度已初步形成規范，職位評價、績效考核、淘汰與晉升、培訓等制度已基本形成，指導性的薪酬管理制度已經出台，"內具公平性、外具競爭性"的薪酬體系正在形成。
4、該集團人力資源培訓和開發體系已初步建立，職業化水準已達到一定水平。
【設計戰略規劃】
戰略目標的確定
為了設計出真正符合該公司的人力資源戰略規劃，要圍繞集團整體發展戰略目標，並結合該能源環境公司實際狀況創建和完善其人力資源政策和管理體系，打造集團公司的人力資源管理平台，按照不同的發展階段及實際狀況，對集團公司人力資源管理工作進行綜合統籌、分級管理、相互協調，使得集團公司與各企業人力資源管理層級形成職責明晰、各司其職的狀態，促成人力資源管理的體系化。
在以上「目標牽引」下，建議集團公司建立、健全一整套人力資源管理制度及運行機制。使得個人目標與企業目標達成一致;用「內在動力機制」牽引人才自我發展與提高;用「約束機制」規范人才的職業行為。並通過一系列人力資源管理制度及機制讓優秀人才脫穎而出，促成集團公司人力資源整體結構的優化與素質的飛躍。
根據人力資源戰略部署及實際需求，逐步引入先進的人力資源管理方法與手段，對原有的各項工作進行改造、完善，全面提升人力資源管理層次，培養一支專業化的人力資源管理隊伍。
人力資源管理機制的建立實施人力資源戰略的關鍵在於建立涵蓋人力資源各要素有效的管理和協調機制，具體包括：
人力資源管理要素構建人力資源管理機制 構建機制的戰略目標
1. 人力資源甄選機制 重實績的人才甄選——
創造良好的競爭機制、形成雙向選擇模式; 有利於人才的脫穎而出和人才的優化配置，以建立企業結構合理、素質優良的人才群體;
2. 人力資源競爭機制 適量淘汰的人力資源競爭機制——動態人事管理體系、實施嚴格、科學的考評制度; 通過競爭壓力和目標責任壓力，激勵員工積極面對挑戰並完成既定目標責任;
3.人力資源協作機制 利益共同體的協作機制——企業與員工共享願景、共同參與、共同發展、共同分享; 避免人才流失，凝聚團隊，激勵員工用知識創造財富;
4. 人力資源創新機制 "工作-學習"的創新機制——建立學習型管理團隊組織 避免把"錯事做得很正確"，培養創新型人才
5. 人力資源環境影響機制 員工責任環境影響機制——造就全員責任環境機制 負責人的員工是企業長遠發展的保障
6. 人力資源約束機制 規范制度的約束機制——完善制度規范和倫理道德規范 企業的成功，得益於嚴格的管理制度;
7. 人力資源薪酬分配機制 以績效為依據的薪酬分配機制——「績效考核」為依據的薪酬分配機制 充分調動員工積極性，充分開發員工潛力;
8. 人力資源社會保障機制 社會化完善的保障機制——法律保護、社會保障體系保證、企業福利制度。 保證人的基本權利、利益等不受侵害;保證人的基本生活;激烈和增強企業凝聚力。
人力資源管理的體系的構建
一、人力資源管理戰略的內容
1. 明確公司總部與各所屬公司企業人力資源管理的關系，建立規范的人力資源管理系統。集團公司人力資源部應搭建集團公司統一的人力資源管理平台，研究特大型企業人力資源管理政策、戰略方向及技術方案，為各所屬公司提供方向性技術指導。各所屬公司在集團總部的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團公司設計的人力資源管理方案。
2. 科學設置靈活的.組織結構、崗位與編制。堅持以市場為導向，結合本企業實際，科學設置能對市場作出快速反應的組織結構。根據組織結構和組織戰略目標，動態性設置崗位和編制。
3. 准確及時的人員配置。准備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業崗位任職資格標准體系，准確盤點本企業人才儲備及預測人才需求，及時為相關崗位配置人才。
4. 員工能力開發與職業規劃。根據企業發展目標及崗位任職資格要求，結合員工的素質與性格特徵測評，實施富有針對性的能力開發和職業管理。
5. 實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃。根據企業發展目標要求及崗位任職資格標准體系，建立繼任計劃並實施，為企業發展提供可持續發展的人才保證。
6. 分類實施工作績效管理。逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的4W(為什麼、作什麼、做得怎麼樣及結果如何管理)本質，引進、完善關鍵業績指標(KPI)，應用綜合平衡記分卡考評各所屬清華同方及部門，應用行事歷及目標管理考評員工個體。
7. 完善、規范分享成功的激勵方案。准確測量核心人才人力資本及業績貢獻，根據清華同方實際，讓技術、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規范分享成功的激勵方案，充分調動員工積極性，讓員工與企業共同發展、成長。
8. 明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質水平。人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據自己企業的實際情況，明確角色定位(戰略夥伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業者的素質，促進組織目標的實現。
人力資源戰略的實施步驟。
二、人力資源戰略實施步驟
第一階段：搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理，引入創新並提升接軌(短期計劃：XXXX年---XXXX年)。第一階段中制定清華同方人力資源總體戰略政策及目標構建人力資源管理體系框架，建立綜合統籌、分級管理的人力資源管理模式;建立健全人才的引進、考核評價、激勵、培訓及經理人才管理等一系列制度及用人機制落實現有各項制度，成型一個落實一個;引進合適、有效的現代管理工具及方法，主要包括職位評價工具、人力資源信息管理系統有針對性地進行人力資源管理人員的技能培訓。
第二階段：系統規劃，綜合提升，使得人力資源管理達到國際化水平(中期計劃：XXXX年---XXXX年)。推進、落實人才資源管理體系中的各分體系建設，確保整個清華同方的人力資源政策、管理水平的一致性;切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善將制度和機制完整、協調地加以執行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性;對各項現代企業人力資源管理技能、方法加以完善、切合企業的實際需求，做到真正為我所用，發揮其最大效用。
第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用(長期計劃：XXXX年--XXXX年)。對各模塊進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段，達到國際先進水平;對各項制度加以修訂和升級，形成一套具有國際競爭力和該公司特色的「選、用、考、育、留」人才制度和運行機制;通過管理方法的運用及管理手段的提高，將人力資源管理人員從日常繁瑣的事務性工作中擺脫出來，為人力資源戰略性、前瞻性工作的展開提供保障。
戰略規劃這個詞源於希臘的軍事用語，該詞被引用到企業管理的各個領域，並且受到了國內外眾多企業家和學者的關注。人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。
當企業進入一個比較穩定發展的階段，戰略是在過往的管理中不斷演化形成的。該能源環境公司的人力資源管理戰略也是在不斷的探索和變革中，慢慢顯現的。認為，為公司制定戰略規劃，不是簡單的分析和綜合就可以得出結論。
人力資源戰略實施是建立在完善的人力資源戰略規劃的基礎上的。人力資源戰略規劃不僅包括企業管理者通過縝密分析後形成的有意構想的戰略規劃，還有公司在競爭激烈的商業環境中，自然形成的戰略理念。因此，認為，在進行人力資源戰略實施前，首先要分析公司一定期限內的穩定環境，預測公司的未來發展前途，為公司制定出有意的戰略構想;同時要把握公司所處行業的特點和商業競爭態勢，為企業制定出應對劇烈變動時的戰略構想。
人力資源戰略實施步驟2
人力資源戰略規劃概述
人力資源戰略規劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源戰略規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源戰略規劃是指對可能的人員需求、供給情況作出預測，並據此儲備或減少相應的人力資源。
人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃不同於以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性。「戰略」一詞原為軍事用語，是指作戰的謀略。《辭海》中對戰略的定義是：「軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的准備和運用。」「戰略」的英文是「strategy」，來源於希臘語的stratagia，亦是與軍事有關。《簡明不列顛網路全書》中對戰略的定義是：「在戰爭中利用軍事手段達到戰略目的的科學和藝術。」隨著人類實踐活動的發展，「戰略」一詞被廣泛地運用於軍事領域之外。
由於「戰略」的特殊含義，該詞被引用到企業管理學的各個領域，並且受到了前所未有的關注。美國哈佛商學院的安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國達梯萊斯學院的魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。從管理學家的定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務，要解決一定的問題。因此，人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。
戰略具有總體性、系統性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等特點，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長遠。因此，人力資源戰略規劃著眼於長期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃；人力資源戰略規劃著眼於企業總體人力資源規劃，兼顧部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃；人力資源戰略規劃著眼於戰略性人力資源規劃，兼顧戰術性人力資源規劃。
許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利於認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容可分成七個子規劃：
1．外部人員補充規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃；
2．內部人員流動規劃：指根據組織內外環境變化和緩緩發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃；
3．退休解聘規劃：指根據內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃有讓達退休標准人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更化、更合理的規劃；
4．職業生涯規劃：指組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織可系統安排內部員工職業發展的規劃；
5．培訓開發計劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃；
6．薪酬激勵規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃；
7．組織文化規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰備的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是企業人事行動的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是：企業外部環境因素分析、預計未來企業總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業內部人力資源數量、人力資源規劃的調整等，重點在分析問題。在經營計劃的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，並根據企業人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。
人力資源戰略實施步驟3
什麼是戰略?深層含義又是什麼?
戰略管理大師邁克爾· 波特認為：戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。簡單的一句話闡明了戰略實質其實就是一個取捨的過程，取捨就意味著企業選擇什麼，放棄什麼。如果什麼戰略都要，最終結果就是沒有戰略。
既然取捨意味著企業選擇什麼，放棄做什麼，與此同時也就出現了一個約束條件。企業的約束條件實質就是企業文化與核心價值觀，核心價值觀告訴企業什麼是對的，什麼是錯的，為企業制定戰略奠定了基石與原則。 制定企業戰略的三要素缺一不可，即戰略分析、戰略制定、戰略實施。制定企業戰略4C模型如下：
明確了何為戰略，需要進一步分析何為企業?企之含義則是人止於此，有共同的目標與理念形成的一個團隊，而非團伙。雖然一字之差，卻失之毫釐，謬以千里，人來人往的地方非企業而為超市。
作為人力資源管理者，明確了何為企業戰略，何為企業團隊，那麼如何制定人力資源戰略管理則是人力資源管理者應盡的職責與義務。如何支持企業戰略有效落地，關鍵在於人力資源管理者如何將人力資源專業與技術模塊發揮到淋漓盡致。
中西方對戰略的理解差異
相關統計數據表明，世界500強企業當中至少85%以上的企業把戰略放在首位，這無疑證明戰略對企業管理的重要性。戰略不僅要解決取捨的問題，更重要的是解決大家思想一致、步調一致的問題。只有從思想上一致，方可達到內心的一致性。這就是西方對戰略的理解與分析。在中國什麼是戰略?老闆說的話就是戰略，總裁說的話就是戰略。絕大多數企業的成功並非是戰略決策的成功，而是機會性的成功，所以很難做到百年老店與基業長青，原因就在於此。
西方企業在制定戰略時不僅畫在紙上，更多的是傳遞到每個員工的腦海里。在中國，只有老闆與總裁知道什麼是戰略，戰略在最高決策者的腦海中，無法傳遞與分解出去。在這種情況下，企業也就談不上思想一致，步調一致了，更談不上認同與支持。要想超越中國式戰略，必須在個人主觀戰略基礎上制定企業發展戰略。個人力量與智慧是有限的，只有集思廣益、尋找最佳有效的、統一的、認同的戰略，方可與西方企業成功接軌。中西方在戰略的理解上最大差異不是在制定戰略與業務安排上，而是在戰略思想與理念及核心競爭力上。
良性的企業戰略能為人力資源管理提供哪些幫助與指導?
對企業而言， 戰略沒有好壞之分，只有合適與不合適於自身的發展。因此，良性的戰略就是好戰略。那麼，什麼是良性的戰略?良性戰略主要表面在哪些方面?
良性的企業戰略就是通過對外部市場的預測與判斷，制定符合企業自身發展的體制、流程、方案，確保人員穩定與業績增長，實現企業與員工共贏、共患難。良性的企業戰略主要表現在：產品的穩定性、市場開拓的前瞻性，薪酬福利競爭性、人員發展晉升與淘汰機制合理性，文化價值觀的獨特性等方面。
對於人力資源管理者而言，良性的企業戰略能夠提供哪些幫助與指導?具體從以下幾方面進行闡述：
人力資源規劃方向
在企業發展的不同階段，人力資源管理的重點以及規劃方向均有所不同。在創業初期，企業的戰略重點在於佔領市場、謀求生存，因此人力資源管理的重點在於招聘、培訓以及員工激勵;在企業的成長發展期，企業的產品或者市場需要不斷擴張，企業需要做精做強，因此人力資源管理的重點在於招聘、培訓、激勵以及企業文化建設;在企業發展的穩定成熟期，企業需要不斷創新、建立核心團隊以及品牌，此時人力資源管理的重點在於企業系統投建、培訓、激勵以及建立核心價值觀。
招聘策略
企業在不同的發展階段，其招聘策略也要隨時而變。在創業初期，企業需要實操性強的綜合性人才，因此人力資源管理的重點在於招聘執行力以及靈活性強的員工，同時可能需要一人多崗，企業可以通過熟人介紹或者現場招聘會進行招聘;在企業的成長發展期，企業需要專業性以及創造性人才，此時企業需要在招聘時需要以背景、學歷、經驗為導向，人力資源部門可以利用網路招聘、校園招聘、獵頭推薦等方式;在穩定成熟期，企業需要發展性與可持續性人才，企業在招聘時更加重視候選人的教練輔導能力以及管理技能，因此人力資源部門可以利用網路招聘、校園招聘、獵頭推薦以及內部推薦與培養的方式。
培訓重點
在對員工的培訓方面，企業不同發展階段側重點不點。在創業初期，企業需要節約成本、減少浪費，因此培訓重在培養員工的執行與操作能力;在成長發展期，企業需要重視激勵與淘汰，此時培訓的重點在於培養員工的管理技能以及培育企業願景;在穩定成熟期，企業需要進行管理創新與流程再造，因此培訓的重點在於培養管理者的領導藝術以及培育企業的文化與價值觀。
績效的初衷
企業在不同的發展階段，績效管理的重點也有所不同。在創業初期，企業策略的重點在於激勵與淘汰，此時績效管理偏重於淘汰、用人以及裁員;而在成長發展期，績效管理偏重於激勵、用人與激勵;在穩定成熟期，企業策略在於激勵與再激勵，因此績效管理偏重於激勵與改善、用人與留人。
薪酬的定位
企業在不同的發展階段，薪酬定位也有所差異。在創業初期，企業策略重點在於低成本、高產出，因此薪酬管理需要強化績效管理，用高提成、計件、分成的管理;在成長發展期，企業策略重點在於超越市場與競爭對手，因此薪酬管理需要注重薪酬結構設計、市場數據的獲取;在穩定成熟期，企業策略重點在於與市場保持一致，因此薪酬管理需要注重福利、關愛與文化。
針對以上具體的管理策略與工作重點，人力資源管理者必須時刻關注企業戰略，隨時調整工作重心與管理目標，確保企業焦點就是人力資源管理重點，企業關注需求度與人力資源管理執行有效度吻合與匹配。總而言之，組織戰略是根本，人力資源管理的一切活動與行為必須緊緊圍繞企業戰略與需求，形成企業戰略是人力資源管理戰略的航標，而人力資源管理戰略則是企業戰略的發動機，支持與保證企業戰略的有效落地與執行，讓企業戰略與人力資源管理戰略形成有機結合與配合，方可從真正意義上實現人力資源管理在企業戰略管理中實質性的價值與地位。
;Ⅶ 如何做好人力資源規劃
人力資源規劃的總目標是確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員實現人力資源與其它資源的最佳配置，有效地激勵員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，從而最終實現員工、企業、客戶、社會利益一致基礎上的企業經濟和社會效益最大化。那麼，如何做好人力資源規劃呢?以下是我為大家帶來的如何做好人力資源規劃，希望大家喜歡。
第一步：明確企業發展目標
為了評估企業是否有足夠的能力，包括技能、能力和人力資源來實現企業的發展目標，首先要做的就是明確企業未來的發展目標。
在這一步中，應當：
清楚地說明企業的願景、使命和任務以及未來的發展方向；
考慮可能影響企業目標實現的問題；
建立管理框架(例如建立跨部門的團隊)、管理機制來支持人力資源規劃；
審核預算分配以及確定針對業務目標的績效考核指標。
考慮的問題：
下一財年的主要業務目標是什麼?
是否能預測到一些可能會對業務目標或者人力資源業務方向產生影響的變化?
誰是幫助企業實現戰略目標的戰略合作夥伴?
第二步：分析企業所處環境
分析企業所處環境就是系統地分析企業所處的內部和外部環境以及對企業發展產生影響的因素和情況。正確分析這些因素將會有助於明確未來企業的發展方向。
這一步將會有助於：
在技能不足和資源短缺的情況下制定項目規劃。
明確發展機會
明確可能對工作場所和勞動力產生影響的內部和外部因素，從而提高滿足組織業務目標所需的能力。
評估與這些問題有關的風險並且制定戰略來減少風險。
創建一個有助於吸引、保留和培養員工滿意度和敬業度的工作環境。
考慮的因素
外部掃描
外部掃描包括確定影響企業未來發展的最重要的外部因素，可能是負面的，也可能是正面的。要考慮的關鍵因素是人口、經濟狀況和勞動力市場狀況、相關的法律規定、科技的變化以及社會、環境和文化價值等。
你是否考慮到工作所需的擁有相關技能的員工的'供求狀況?
你是否考慮到現今勞動力市場的供求狀況可能會影響到企業招聘?
科技的發展是否會對特定的職業群體產生影響?
內部掃描
清楚地了解企業的狀況對於規劃是非常必要的，你需要企業運轉的內部環境有一個全面的了解。內部掃描主要是關注那些可能影響企業實現戰略目標的人力資源因素，比如:
勞動力構成(概況、趨勢、技能)。
在政策平台、指導方針、項目交付、組織結構方面的變化。
會對勞動場所和勞動力產生影響的政府建議(比如多樣性和公平就業、官方語言、培訓與發展、道德價值觀、工作福利等等)。
第三步：分析企業發展現狀與未來發展目標之間的差距
這一步主要是通過對第一步和第二步的學習來確定企業現在發展狀況與未來潛在發展需求之間的差距，從而採取措施彌補差距實現企業發展目標，同時也應對勞動力市場的不斷變化(比如人才爭奪、勞動力老化等問題)。
通過分析差距可以幫助企業確定需要重點關注的發展領域並且重新安排企業戰略中下一步規劃進程的優先次序。
分析差距包括：
通過對比第二步所確定的企業現狀與第一步所確定的企業發展目標來分析差距(差距的信息和不足應該具體化從而有助於不斷測量進展的實施狀況)。
分析能夠達到企業未來發展目標而所需的人力資源規劃(比如繼任計劃和管理)。
確定差距帶來的潛在影響和風險的程度。
確定企業現在正在而且可以繼續改善的領域。
對當前的勞動力供給進行規劃，因為它關繫到企業潛在的勞動力和工作場所的需要。
需要考慮的問題
在規劃的基礎上，您是否預見到因為項目交付所產生的特定職業群體的技能缺失或者由於並購產生的對新技能的需要?
企業是否有足夠的中層管理人員來提供特定員工發展的需要?
企業是否履行了在官方語言、多樣性和公平就業、培訓與發展等發展的職責?
第四步：制定規劃方案
這一步主要是為實現企業戰略目標而確定人力資源業務的優先次序，同時，制定出企業整體的人力資源管理戰略來彌補第三步中所確定的差距。
在這一步中，應當:
在實施各種不同項目和活動或者滿足企業發展目標的基礎上，確定主要事務的優先次序從而不斷縮小差距。
確定達成目標的關鍵戰略。
通過確定時間表和預期目標來制定最佳行動策略來執行人力資源戰略。
衡量實施戰略的成本和收益。
實施戰略
人力資源規劃的內容必須包括工作場所(例如道德價值觀、工作場所的環境、多樣性和公平就業、培訓與發展等等)和勞動力(比如繼任計劃和管理、員工敬業度、招聘與留任等等)。
角色與責任
與所有利益相關者溝通把人力資源規劃整合到企業戰略中的重要性。
確保人力資源規劃清晰地反映當前和未來人力資源發展的需求。
確保與各級經理人所制定的業績協議中包括要把整合人力資源規劃到企業戰略中的責任。
確保人力資源實踐與企業政策相一致。
在人力資源規劃實施進程中要進行不斷地溝通。
需要考慮的問題
人力資源業務的優先次序或者主要的事務是否作為企業未來規劃的一部分包含在企業戰略當中?
是否考慮了財務預算的因素?
人力資源規劃是否細化到企業每一個部門當中?
第五步：評估規劃進程
應當定期對人力資源規劃進行回顧與更新。監控績效結果是評估規劃進程以及提高企業整體績效的重要一步。
對規劃結果的評估可以幫助你:
確定未來工作的優先次序以及重新分配資源。
幫助制定未來的項目和活動。
幫助決策者重新調整未來的戰略。
角色與責任
建立人力資源規劃實施的職責並且確保各級經理人的業績協議中包含這些職責。
確保在綜合匯報中包含監測結果、評估內容以及權責機制。