1. 人力資源需求分析怎麼做
人力資源的需求是指為了實現企業的發展規劃，而需要僱用的員工數量和質量。對人力資源的需求產生於企業發展的需要，為企業的目標、戰略服務。主要包括包括總量需求和個量需求，也包括數量、質量和結構等方面的需求。
一般會計算一個人力資源凈需求，通過人力需求減去內外供給計算得出。
人力資源需求分析是根據組織的外部環境、組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對組織未來所需員工的類型（質量及數量）所做的估計和分析預測活動。它是人力資源規劃中一個非常重要而又難度較大的一個環節。
實施人力資源需求分析需要運用定性和定量的方法進行組織內外部的需求預測。
定性方法有：經驗預測法、專家預測法、德爾菲法、驅動因素預測法；定量的方法有：簡單趨勢模型預測法、單變數預測模型法、多元回歸預測法和計算機模擬法。
具體使用哪些方法或者方法的組合，需要根據你們公司的情況來選擇。
以上希望對你有所幫助，有更多問題，歡迎互動交流。
2. 列舉並簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法
答：可分為定性預測和定量預測兩大類
定性預測：
⑴經驗預測法：是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測。可採用自下而上即由直線部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，徵得上級同意；自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標輪並悄和建議，然後由各級部門自行確定用人計劃。
⑵描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源預測規劃。
⑶德爾非法，又稱專家評估法，一般採用問卷調查的方式，聽取專家對企業未來人力資蔽稿源需求量的分析評估，並通過多次重復最終達成一致意見。
第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，准備有關資料，徵求專家意見。
第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（25個為宜），交付專家組討論評價，然後由預測組織統計整理。
第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。
第四輪：進行最後預測，在第三輪統計資料的基礎上，請專家提出最後意見及依據。
這種方法既可用於企業整體人力臘渣資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發展狀況，適合於對人力需求的長期趨勢預測。
定量預測：
⑴轉換比率法⑵人員比率法
⑶趨勢外推法⑷回歸分析發
⑸經濟計量模型法⑹灰色預測模型法
⑺生產模型法⑻馬爾可夫分析法
⑼定員定額分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法
⑽計算機模擬法
3. 人力資源管理中，分析員工供給狀況的方法是什麼
人力資源管理中，分析員工供給狀況的方法是：員工數量、質量、結構等靜態分析，以及員工流動性等動態分析，以及人力資源管理關鍵職能的效能分析。具體包括：企業現有員工的基本狀況、員工具有的知識與經驗、員工具備的能力與潛力開發、員工的普遍興趣與愛好、員工的個人目標與發展需求、員工的績效與成果、企業近幾年人力資源流動情況、企業人力資源結構與現行的人力資源政策等。
4. 人力資源需求分析怎麼做
如何進行人力資源需求預測分析？
一、人力資源需求的定義
人力資源需求(Human Resource Requirement)是指為了實現企業的發展規劃，而需要僱用的員工數量和質量。對人力資源的需求產生於企業發展的需要，為企業的目標、戰略服務。人力資源需求包括總量需求和個量需求，也包括數量、質量和結構等方面的需求。所謂總量需求，是指一個國家在某一階段或時限內對人力資源的需求總量，這個總量可按照數量、質量和結構來分析和劃分。所謂個量需求，則是指某一具體組織在某一具體階段內對人力資源的需求量，同樣可以按照數量、質量和結構來分析和劃分。
二、人力資源內部供給預測的方法
1.人員核查法，通過人員核查，可以了解員工的工作經歷、技能、持有的證書、績效、晉升潛力等方面的情況，可以幫助人力資源規劃人員估計員工調換工作崗位及勝任的可能性大小，決定哪些人可以補充當前的職位空缺。人員核查法的優點是能夠迅速和准確地估計組織內可用技能的信息，為企業進行人力資源管理提供便利。缺點是它是一種靜態的人力資源供給預測技術，不能反映企業未來由於企業戰略發展而導致對企業人力資源需求的變化，它只適用於小型靜態組織短期內的人力資源供給預測。
2.管理人員替換法，管理人員替換法是對現有管理人員的狀況進行調查評價後，記錄各個人員的各種績效、晉升的可能性以及所需要的培訓等內容，由此決定未來可能的管理者人選，也稱為人員接替計劃。該方法是對主要管理者的總的評價：主要管理人員的現有績效和潛力、發展計劃;所有接替人員的現有績效和潛力;其他關鍵職位的現職人員的績效、潛力及對其評定意見。
三、如何預測人力資源需求（預測步驟）
1.首先我們要做的是梳理整個公司各個部門的職務，然後根據職務分析結果，我們需要確定部門各項職務實際的需要人數，最後進行整理，將結果編制和在進行各部門之間員工人數的配置工作。
2.確定公司人數及分布情況，這就需要用到人事資料了，這時候人事檔案的重要性就體現出來了，這時候我們就把公司現在實際的情況進行匯總統計，並確定公司是否缺編制，或者崗位的超編制及現在各編制的崗位是否符合我們現在對職務資格要求。
3.接著把第一個和第二個步驟統計的結果做成電子檔和紙質檔兩份文件(方便後面討論使用)，然後組織相關領導人進行會議，修正之前的一些問題，與各部門部門和公司管理者進行討論，確定最終的一個結果，最後的這個結果就是現實人力資源的需求情況。
4.現實人力資源的需求得出以後，我們就要預測未來人力資源的需求，我們依然需要組織領導人會議，我們要討論的是根據企業整體的發展規劃和策略，確定各部門工作量，這個需要喜歡，最好是確定各部門各崗位的工作量及內容，工作做得細致總會有好處的，因為這個預測不是經常性的，所以要麼不做，做就要盡可能的做得最好。
5.以上工作都做好以後，我們需要再進行下一步，要根據工作量的增長情況，來確定各部門需要增加的職務和人數並統計匯總成一個表格，內容要根據主要需求決定是否是單純的匯總還是盡可能的詳細，這需要根據人資自己去判斷，是詳細的好還是簡略的好。
6.接著把第四個和第五個步驟統計的結果做成電子檔和紙質檔兩份文件(方便後面討論使用)，然後組織相關領導人進行會議，修正之前的一些問題，與各部門部門和公司管理者進行討論，確定最終的一個結果，最後的這個結果就是未來人力資源需求。(這一步和上面的第三步驟是一樣的，不同的是匯總的內容不一樣)
7.影響一個公司人員預測的肯定包括退休人員、已經可能會離職的人員，退休人員是客觀存在的，我們直接從人事花名冊里就可以直接篩選出來，但是對於離職人員我們不一定能很好的知道，這就需要各部門的領導來協助解決我們，包括有離職意向的或者是可能會被勸退的等等，這些都是需要統計匯總好的，
8.將以上兩項的統計和預測結果進行匯總製成相關表格，得出的結論就是未來流失的人力資源需求，這一步和第三部也是差不多的，就是所包含的內容不一樣。
9.最後我們只需要將上述的出來的所有結論，即人力資源需求、未來需求和未來流失需求匯總，製成相關表格和匯總表，最終就可以明確的得到整體的人力資源需求預測。
5. 人力資源需求分析兩個基本方法
企業培訓要想使員工由「要我培訓」向「我要培訓」轉變，並取得「事半功倍」的培訓效果，HR應當要善於把握培訓的「一個中心，兩個基本點」。
培訓的「一個中心」指的是「培訓對誰有好處」;兩個基本點指的是「培訓需求分析」和「是培訓效果評估」。
在培訓管理實踐中HR通常會碰到諸如「公司高層對培訓支持力度不夠，不肯投入更多的培訓經費」和「員工參與培訓積極性不高，直線經理經常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈」等問題而大傷腦筋。其實，歸根結底是HR還沒很好地解決培訓的一個中心「培訓究竟對誰有好處」。如果說HR不懂得培訓的好處究竟有哪些，恐怕不現實。然而，現實中並非是每一個HR都能恰到好處地向培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)「差異化」的闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」這個中心點。
因為在企業培訓管理過程中「培訓究竟對誰有好處」這個中心，必須得要因人而宜地採取「差異化」的闡述。在此之所以強調「差異化」的闡述，基於馬斯洛需求層次論而言在培訓需求中培訓的相關方(老闆、員工、直線經理)的需求是不一致的。對於老闆而言總是希望自己真金白銀的培訓經費投入能夠獲得最大的「報酬率」;而對員工而言(尤其是新生代員工)最忌諱的是「被培訓」，企業提供的培訓機會是自己不感興趣的，而自己想學的卻又學不到或者說企業不可能提供;另外的一點是假若「我學會了，工資能漲嗎?職位可以晉升嗎」等現實問題全都是未知數。相對直線經理來說部門工作任務本來就夠重的了，還得把人派出去培訓，完不成任務怎麼辦?再說自己的屬下通過培訓能力、技術提高了，對他這個部門的頭來說又能得到什麼呢?似乎還是未知數。如此以來，HR如果不能「長袖善舞」，從人性假設中的「趨利避害」的本質出發，針對培訓利益相關方的不同需求，差異化地闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」的話，要想讓相關各方都積極支持你的培訓管理工作恐怕很難吧。
培訓的中心點「培訓究竟對誰有好處」
HR究竟該如何去闡述並無定論。但是HR必須要從人性假中的「趨利避害」本質出發，有針對性的展開「游說」才能獲得相關各方(老闆、員工、直線經理)的「鼎力支持」。
培訓的第一個基本點「培訓需求分析」
是HR們在培訓管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進行「培訓需求分析」時應當把握兩個重點，一是「培訓需求分析」應當盡可能地讓培訓利益相關方充分參與，杜絕那種憑「一張培訓需求調查表」收集來的所謂的「數據」由HR進行分析後形成的「培訓需求」。而是要「創新」培訓需求調查分析方法，比如針對培訓經費出資方(老闆)的培訓需求分析調查可採用「深度訪談」方式進行。只有與老闆面對面的進行深度訪談，HR才能真正了解到企業組織中哪些地方需要培訓以及需要何種程度的培訓，同時才可能真正了解到老闆對企業培訓的期望與要求。二是系統化地思考「培訓需求分析」中「組織分析、任務分析和人員分析」，將三者有機結合起來，系統思考分析。實踐表明，中小企業的培訓需求分析往往是容易把三者「顧此失彼」，常常是只重任務分析而忽視「組織分析」或「人員分析」。誠然，由於管理的規范程度不夠大多數的中小企業沒有建立起內部資料庫，導致培訓需求分析過程中「人員分析」相關數據不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善於建立、搜集並整理與人力資源管理相關的數據，以備不時之需。
培訓的第二個基本點「培訓效果評估」
在絕大多數的企業尤其是中小企業的培訓管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導致培訓過程不完善，另一方面必將影響後續培訓的開展，因為沒有任何一個Boss願意為看不到效果的培訓投入「真金白銀」。
培訓效果評估究竟怎麼做?唐納。克帕屈格提出的「四層次評估模型」是當前企業培訓效果評估的通用方法即：
反應(Reaction)：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。
學習(Learning)：針對學員完成課程後所保留的學習成效進行評估。
行為(Behavior)：針對學員回到工作崗位後，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。
結果(Result)：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。
實踐表明，絕大多數企業尤其是中小企業的培訓評估僅僅停留在反應層次，更有甚者培訓結束後幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什麼來證明你的培訓效果?!沒有效果的培訓，那麼培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)又將拿什麼來「愛上培訓」?!
6. 企業人力資源現狀分析從哪些方面入手
首先調查一手人力資源資料；一般採取查走訪的方式進行，查看相關人力資源的資料，從人的結構，比例，配置上查看人的學歷、技能、年散液齡、男女的配置，設置的科學性合理性進行考察研究；然後是查看單位的崗位人員的設置、配置的合理性進行研究分析；三是全方位多層次的走訪領導的員工，從領導和員工中充分了解本沖慧物單位的人力資源情況，了解他們意見和建議。四是按照企業碧升的現狀和未來發展規劃提出現在存在的問題，深入分析存在問題的關鍵性原因，最後得出且有可行性的措施。