Ⅰ 如何評價華為的人力資源管理及其相應的薪酬戰略
1、員工持股計劃：華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。
員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。
在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。
2、2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。
其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。
如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。
3、績效考核：優劣分明，持續改進
高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。
4、另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」
拓展資料：
華為消費者業務產品全面覆蓋手機、移動寬頻終端、終端雲等，憑借自身的全球化網路優勢、全球化運營能力，致力於將最新的科技帶給消費者，讓世界各地享受到技術進步的喜悅，以行踐言，實現夢想。
Ⅱ 華為人力資源管理戰略有哪些
華為的人力資源管理戰略主要包含五大體系：職位價值體系、績效管理體系、任職資格體系、素質模型體系、勞動態度評估體系。
一、職位價值體系：華為採用HayGroup幫其設計的三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系，實現了公司內部價值分配的相對公平。
二、績效管理體系：主要分為業績和行為兩部分。業績部分指的是KPI的各項指標，強調績效評估；行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內容，強調能力評估，這就是現在華為的價值評價體系。工資、獎金、股權等等應該怎麼分，都靠這個體系來提供依據。
三、任職資格體系：能力主義工資（或稱職能工資制度，相對於職務工資制度、年薪工資制度、年薪制），其考核工具是任職資格體系。華為的專業人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。每個職業都有相應的職業資格標准，且每個級別對應一套技能結構，一個職業大概有四到六項技能結構。
四、素質模型體系：任職資格體系和素質模型是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個優秀的銷售人員應該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進行項目公關等等，重點在於各類技能。而素質模型更側重人才的內在特質，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質往往不是靠培養出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質模型。
五、勞動態度評估體系：每年年末，都會發一張勞動態度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如「你有沒拿公司的紙回家」或「上班時間有沒有打過私人電話」。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有「能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益」這種問題。這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞信息、強化觀念，讓公司統一的文化和價值觀深入人心的過程。
Ⅲ 如何評價華為的人力資源管理及其相應的薪酬戰略
華為人力資源體系最成功的是三點，一點是人力資源儲備，一是人員長期激勵，一是強勢的優秀企業文化的建立和貫徹。
1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補，應該是優於絕大多數的企業的，對當時上學一個月消費300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘，優秀大學的相關專業甚至出現一鍋端的現象，人才的爭奪本質上是企業競爭第一，也是根本的環節。
2，人員長期激勵，現在華為中層年收入百萬以上的，我認為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自於長期的股權激勵。華為有一套非常「刺激的」期權激勵計劃，曾經一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。
3，華為的企業文化是上兩點的重要支撐，特別是當一個企業一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業文化來影響，規范，培訓這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：）其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養過的人都很有價值。
組織基礎
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會
華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。
行政與業務關系分離
華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。
各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR
什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的「戰略夥伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。
人力資源機構
華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！
不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。
當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企業家精神的高效手段
在華為工作標志著「高額收入」。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標准（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。
本質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說：「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。」
高薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：「企業僱傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。」工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。
員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被「挖」走的！
員工持股計劃：知本主義
華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。
2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。
績效考核：優劣分明，持續改進
高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。
華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」
在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：
>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。
>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。
>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。
>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
>> 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。
考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
員工職業化能力助推器——任職資格管理部
1998年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做了秘書。幾個月後，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後，秘書們終於明白了自己發展的方向。後來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、工作空間，效率還更高。
秘書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最後訂出一到五級的任職資格標准。後來正式成立了任職資格管理部。
為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。
華為，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知「現有」和「應有」的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目瞭然，培訓便具有針對性。任職資格標准牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。
到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。
這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之後，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開。
人與崗位的匹配——招聘調配部
大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。
華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。
人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。
一位華為的工程師在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基層……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華為的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。
狼群訓練營——員工培訓中心
事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。
員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿激情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」：「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」
華為的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？
新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。
下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。
進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。
在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。
有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？
Ⅳ 華為的人才戰略
華為的人才戰略
華為的人才戰略是很出名的，你知道有哪些嗎?和我來看看吧!
(任正非)我以前在公司多次講過，在下一個世紀(21世紀)的前幾年，應該是華為公司進入成熟的時期。這是百年難逢的良機，我們有可能向外國大公司進行一次挑戰，從而佔領國際市場。但是如果你們馬馬虎虎，不求甚解，淺嘗輒止，下個世紀將是災難!我相信希望一定在你們身上，下個世紀華為公司一定會有希望。希望是寄託在全體華為員工身上的。
1、華為的大門隨時敞開
2003年，華為西安研究所只招兩人，報名者卻達二百多人。看著那些女孩緊張、認真地答題，只為那百里挑一的職位，華為員工劉彥玲感到自己的工作來之不易，應該珍惜、努力。
華為在國內外市場上披荊斬棘、聲名顯赫的時候，對各種人才都產生了強烈的吸引力，成為華為的一員是眾多高校畢業生夢寐以求的。華為則對各類人才敞開了大門。這一年，華為開始大規模招兵買馬。在北京召開大型招聘會，廣募研發和營銷人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門等多個城市進行專場招聘，共招1000多名人員，涵蓋技術研發、技術營銷、財務、國際業務律師、人力資源等數十個崗位。
2004年5月15日，華為在東莞舉辦了一場現場招聘會。東莞也是珠三角重要的通信電子生產基地，諾基亞的手機生產基地就設在那裡。5月22日，華為到惠州舉辦現場招聘會，一次開列了上千個空缺職位，其中大部分與手機設計、製造等專業有關。惠州也是珠三角重要的信息產業基地，這些人才大部分集中在TCL。此時，TCL某研發項目正處於緊急關口，研發人員都在爭分奪秒地趕工。TCL移動公司突然組織惠州本部的主要技術、管理骨幹及全體研發人員，前往距惠州大約150公里的南崑山旅遊。TCL這是在有意迴避來勢兇猛的華為。華為給當地眾多潛在的求職者們一個強烈的信號：華為的大門隨時向他們敞開。 在“人才戰略”上，華為是決不含糊的。華為在眾多國內企業還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時候，華為就以相當於普通企業數倍的高薪“囤積”了一大批重點院校的優秀畢業生。
任正非的概念是：什麼都可以缺，人才不能缺;什麼都可以少，人才不能少;什麼都可以不爭，人才不能不爭。
任正非認為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產品技術，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術，也一定能夠攻下任何一個客戶。
2、潛力重於經驗
人才的發展潛力是最重要的。很多企業在招聘員工時都非常注重應聘人員的工作經驗，在招聘簡章上經常可以看到對從業年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。華為與眾不同，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長潛力。華為的團隊不唯學歷、不唯經驗，只唯發展潛力。華為認為：一個可發展的人才更甚於一個客戶或一項技術，一個有創造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧願犧牲一個客戶或一項技術換一個人才的成長。
1991年，從中國科技大學畢業的胡紅衛順利通過了招聘考試，成為一名華為正式員工，他是華為的第31名員工。順利進入了華為，但胡紅衛心裡還是有點忐忑不安，他在中國科技大學學的是精密儀器專業，而華為主要做通信產品，他在華為工作，顯然專業不太對口。但專業問題並沒有成為胡紅衛晉升的阻礙。胡紅衛自最基層干起，以技術員和助理工程師的身份，參與了華為C&C08數字程式控制交換機的開發，其後又先後擔任了產品試制段長、計劃調度科長、倉庫部主任、生產部經理等職務。不足四年，因能力出眾，胡紅衛就被提拔為製造部總經理、計劃部總經理，1995年榮任華為副總裁。這是華為在用人上不唯經驗、注重潛力的典型詮釋。
很多公司只相信老員工的能力，對新員工十分不放心，不敢委派重要任務。華為的做法與眾不同。華為市場部門有一句話：“天下沒有溝通不了的客戶，沒有打不進去的市場。”為讓新員工得到鍛煉，華為一度不是派有豐富經驗的員工，而是派一些剛從學校畢業、沒有任何社會經驗，尤其是沒有任何市場開拓經驗的新員工去做市場。目的是訓練新員工開辟新路的勇氣和能力。華為的這種策略使大批新員工在實踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經驗豐富的老員工。這樣，華為員工的整體能力越來越強，綜合素質越來越高，避免了新老員工兩極分化問題。
中國還未建立起發育良好的外部人才市場，華為所需要的人才不能完全依賴在市場上解決。由於新員工經驗不足，畢業學生上手的能力還很弱，潛力需要通過培訓發掘、訓練，華為公司十分重視對員工的培訓，每年在員工培訓方面的開支都非常龐大。信息技術更替周期太快，老員工也要不斷地充電。
外界稱華為的待遇很高，實際上，華為待遇標准僅是中國業界最佳的80%，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓體系。2000年後，華為每年在新員工培訓上的支出就達數億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓基地，這種對員工培訓特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業員工在內的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不願到華為，而那些為了干一番事業的人則十分踴躍到華為。 華為有一個普遍培訓原則是員工之間相互培訓，已形成制度。華為還建立了思想導師的培養制度，中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度、對新員工進行指導。任正非要求，沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政幹部，不能繼續擔負導師的，不能再晉升，要把培養接班人的好制度固化下來。
3、以貢獻評價員工
以貢獻來評價，而不是以知識來評價員工，這是企業價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎。
學校和企業是兩個性質不同的機構，學**成績、學歷是學校評價學生的重要依據，但企業就不是如此了，華為是以員工的貢獻進行評價的。對新員工進行培訓，培訓合格者才能上崗，否則只能繼續培訓或遭到淘汰。有知識有學歷並不等於已經具備了上崗的能力，只有通過培訓，掌握了相應的技術工具、產品結構、行業標准，具備了華為的企業文化特質，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗後，員工的工資則是按照其對公司做出的貢獻來確定的。這時，華為不再考慮員工的學歷、進公司前的學**成績或經營業績，只看他在華為能做出什麼成績。學歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻，就不能得到相應的評價。如果一名員工滿腹知識，長期學**，也善於學**，但就是不能做出相應的貢獻，只能被華為辭退。 進入華為公司以後，學歷、資歷自動消失，一切根據實際能力、承擔的責任來考核識別幹部。華為是以貢獻定報酬，憑責任定待遇。華為內部實行淘汰制，員工年淘汰率在5%左右。正式上崗後的華為員工都必須面對淘汰機制，由於華為也在面臨市場的淘汰，故華為要求員工也必須適應公司的淘汰體制。
任正非告誡華為新員工：不要希望速成，不要什麼都想做，一定要踏踏實實、集中精力重點突破某些領域，成為某個領域的專家。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鑽進去，興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思、有真正動手能力、管理能力的幹部。機遇偏多於踏踏實實的工作者。 華為公司員工是一個“開放系統”。善於吸取別人的經驗，善於與人合作，藉助別人提供的基礎,進步才可能快。如果員工十分封閉、自私，怕自己的貢獻得不到合理的報酬，害怕自己吃一點虧，奢望華為的考核十分精確，則需要較長時間才能適應華為的工作環境。 華為也是一所大學校。是一所改造、培養和造就人的真正意義上的大學校，只是培養目的、方式不同。
任正非指出：新員工必須在實踐中才能發現自己的不足、才能進步。實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐，再實踐，唯有實踐後善於用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的。多麼尖銳。一個不善於總結的公司會有什麼前途，個人不也是如此嗎 任正非不拘一格提拔人才。一個領導500多人的**研究部主任，曾經是一位年齡只有25歲的華中理工大學畢業生。任正非說：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。”
4、人力資本增值優於財務資本增值
任正非知道，要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，除了長期培養大量優秀人才外，華為別無選擇，他說：人力資本的增長要大於財務資本的增長。追求人才更甚於追求資本，有了人才就能創造價值，就能帶動資本的迅速增長。
知識更新換代的頻率不斷加速，如果不及時補充新的知識，人力資本就會貶值，更談不上人力資本的增值。
據美國國家研究委員會調查，半數勞工技能在3～5年內就會變得一無所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業10年後所學還能派上用場的`不足1/4。因此，學生在學校里注重的不是學**具體的知識，重要的是要學**如何“學**”。在走出校園之後，學**也變成隨時隨處的必要選擇。很多美國人的生活經歷就是進進出出校門幾十年。 優勝劣汰的游戲規則永遠有效。華為的首要責任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業長盛不衰，“沒有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件”。
《建立學**型組織》的作者明確提出，目前的經濟特點是一種高科技的知識型的經濟特點，如何依靠高科技的手段來實現企業利益最大化，作為一個企業，尤其是電信企業，就必須要建立一個學**型的組織，讓每一個人都能在學**的環境中、學**的氛圍中不斷嚴格要求自己，提升自己，只有每個人都能成為一個學**型的工作者時，企業才會具備無比強大的競爭力。
《華為基本法》指出：我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學**。
任正非將持續的人力資源開發作為可持續成長的重要條件，永不停息地致力於將華為建設成為一個學**型組織。
任正非說：員工有不學**的權利，公司也有在選拔幹部時不使用的權利。
招聘優秀人才的同時淘汰沉澱層，是華為人力資源的一貫政策。對於員工，不學**將得不到提拔機會;對於幹部，無論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺，不學**、不進步，就意味著下崗。
任正非告訴華為人，學**是隨時隨地的，永遠沒有晚之說。 華為有名老員工是20世紀60年代的大學生，那個時代不學**英語，因此，他一直是“英語盲”。1999年開始，為適應公司向海外拓展，該員工自費參加英語培訓班，從ABC學起，與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學。老人家沒有一點不好意思，當他第一次上台大聲、流利地用英語演講時，他感到一種莫大的成就感。華為號召員工向該名好學的老員工學**。 在華為，總結經驗與教訓、推進培訓工作、引導員工進步是各級管理者肩負的歷史使命。任正非強調學**，同時強調學**不能流於形式，要學以致用。
5、偉大成就來自點滴進步
任正非提倡既要努力學**，又要“做實”，反對好高騖遠，追求不切實際的目標。要把員工“做實”，工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。 楊玉崗1998年剛進華為的時候，正趕上華為提倡“博士下鄉，下到生產一線去實**、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產車間實**。實**完之後，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業博士，他認為，自己理所當然應該干項目，而且應該干大項目，結果卻讓他干電磁元件這種“小事”。楊玉崗有一種不被重用、被埋沒的感覺。在他看來，電磁元件的工作既無成就感，又無發展前途，而且只能用到自己所學的很小的一部分專業知識，真所謂殺雞用了宰牛刀。出於服從領導的分配，楊玉崗硬著頭皮勉強幹上了電磁元件這“不起眼”的行當。後來工作的經歷和體驗讓他認識到，電磁元件雖小，學問卻很大。
楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產品因某種電磁元件故障，導致運行不穩定，在市場上頻頻告急，一度造成某些地方的系統癱瘓。華為因此而丟失了很大的訂單，經濟損失巨大。在嚴峻的形勢下，研發部領導把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當時楊玉崗對公司產品了解不多，沒有設計電磁元件的經驗，只是憑著工程部領導和同事的支持與幫助，經過多次反復與失敗，設計思路才漸漸清晰。
經過60天日夜奮戰，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來了，使該電磁元件的市場故障率降為零，每年節約成本110萬元。此後兩年，華為所有的電源系統都採用了這種電磁元件，再未出現過任何故障。
這讓楊玉崗認識到，電磁元件雖小，裡面學問卻大。公司發展無止境，電磁元件的研究也永無止境。做大事，必先從小事做起，否則，在成長與發展的道路上就要做夾生飯。他發現當初領導讓他做小事是對的，而自己又能夠堅持下來也是對的。
但是，很多華為人往往一開始只想干大事，而看不起小事，結果是小事不願干，大事也干不好，最後只能是大家在這些小事面前束手無策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業績，除了基本素質，關鍵看你做事的態度和方式。
;Ⅳ 華為人力資源管理分析
一、選才
1、最合適的，就是最好的。企業招聘人才，不應該只是選擇最優秀的人才，而是要尋找到最合適的，這樣才是「最好的」。因為最優秀的人才，只是擁有了最優秀的能力，但如果無法融入到企業工作和企業文化中，也會讓企業浪費人才資源，以及人才沒有失去職業機會。在華為公司里，「合適」的標準是：企業目前需要什麼樣的人和崗位需要什麼樣的人，前者更看重於人才的興趣、態度和個性，後者偏向於人才的能力和素質。企業與人才的雙向合適，才有可能實現雙方共同發展。
2、招聘思路要因時而變、因地制宜。企業在不同的發展階段，會有不同的人才需要，為了適應不同發展階段的需要，就要求採取不同的招聘思路，否則就可能會限制企業人才的成長，甚至是影響企業發展。在華為的發展歷史中，早期華為的招聘思路只是在小范圍內來尋找需要的人才，而且還是偏向於技術類的人員。隨著華為的快速發展，以前的招聘思路遠遠無法適應當前的發展需要，所以在二十世紀末開始，華為將招聘的思路轉向了高校畢業生群體，來引進高學歷的專業人才。而到了本世紀初開始，華為的業務開始走向國際化後，華為再次將招聘思路偏重於配備國際化的人才。所以，發展階段不同的企業，要根據發展階段的不同，採取相應的招聘思路，這樣才可以使企業在不同發展階段順利實現企業的目標。
3、主導兩種招聘途徑。在華為的招聘途徑中，主要有校園招聘和社會招聘兩個途徑。在校園招聘里，華為看重的是大學生的可塑性；而面向社會進行招聘的時候，華為主要看重得是對專業技術的掌握程度和實際操作能力。這兩種招聘途徑，也為華為的人才招聘可以源源不斷地輸送。
二、育才
1、入職培訓。華為為了讓招來的眾多大學生能夠快速適應工作，在入職前重點進行了培訓。華為的入職培訓主要有五個部分，分別是：軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習。軍事訓練的培訓理念，與華為創始人任正非有很大的關系，但這種軍事訓練，可以讓剛剛走出校園的大學生改變很大不好的習慣，並快速走上崗位。其他的培訓內容，都一定程度上為大學生入職提供的很大的幫助。
2、全員導師制。現在很多企業都有實行「導師制」的培訓方式，但這種培訓方式有明顯效果的卻寥寥無幾，而華為的「全員導師制」，不僅可以讓新員工在華為順利開展工作，而且還可以幫助導師實現自身的發展。
3、企業文化培訓。華為的企業文化，是一種「狼性」的文化價值觀，但就是這種文化，才讓華為實現了快速發展。而華為為了讓新進的員工融入到華為的企業氛圍、工作環境，都會重點做好企業方面的培訓，真正成為「華為人」。
三、激才
1、高薪激勵。華為能夠吸引到如此多的高素質人才加入，與華為的高薪激勵密不可分。華為支付給大學生的薪酬，遠遠高於行業的平均水平，使得眾多高素質的人才紛紛流向華為，而這些高素質的人才也為華為的發展創造了源源不斷的價值和利潤。的確，有付出，才有產出。如果企業過於摳門，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引進，那麼企業的發展只能停留在原地，甚至還會被超越。
2、股權激勵。在中國企業里，華為是極少有實行持股的企業，而股權激勵，更是實現了華為的不斷發展。實行股權激勵，一方面可以吸引人才的引進，另一方面可以激勵人才的發展，從而創造更大的價值。不過，實行股權，也要根據企業的發展性質和高層的戰略謀劃，不可隨波逐流，合適的激勵模式才會達到最好的激勵效果。
3、內部創業。華為的內部創業模式，在中國企業里也同樣是稀少的。人才流動，是企業發展的重要保障。但在華為里，實行了一種內部的創業機制。允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。
四、留才
1、輪崗制。在華為里，不會由於員工績效差就輕易解僱，而是會採取輪崗制的形式，讓員工在不同的崗位上獲得改進的空間。假如輪崗的員工多次無法適應新的崗位，那麼公司再好好解決，並提供其他的工作機會，幫助員工繼續就業。看得出來，華為是一家十分愛惜人才的企業，會採取多種方式來為員工找到最合適的崗位，來達到雙贏的結果。
2、離職面談。對於華為不想失去的員工，華為會利用一切辦法，對想要離職的員工好好進行離職面談，詢問離職的主要原因，並給予關心。直到無法讓員工回心轉意的時候，華為才會很友好地接受員工的離職。
結語
華為的人力資源管理，不僅僅只是選才、育才、激才、留才這四個方面可以學習，還有在人才管理、國際化管理、員工考核等都是很值得學習的地方。不過，首先還是要依據自身的實際情況，來找到華為人力資源管理模式中適合自身發展的內容，這樣也會受益匪淺。
Ⅵ 什麼是人力資源戰略
問題一：人力資源戰略有哪些？ 人力資源戰略是科學地分析預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發展與利益，是企業發展戰略的重要組成部分。
人力資源戰略的內容
人力資源開發戰略
人力資源開發戰略，就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。可供選擇的人力資源開發戰略方案有： (1)引進人才戰略； (2)借用人才戰略； (3)招聘人才伐略； (4)自主培養人才戰略； (5)定向培養人才戰略； (6)鼓勵自學成才戰略。
人才結構優化戰略
可供選擇的企業人才結構優化戰略方案有： (1)人才層次結構優化戰略； (2)人才學科結構優化戰略； (3)人才職能結構優化戰略； (4)人才智能結構優化戰略； (5)人才年齡結構優化戰略。
人才使用戰略
可供選擇的企業人才使用戰略方案有： (1)任人唯賢戰略 (2)崗位輪換使用戰略； (3)台階提升使用戰略； (4)職務、資格雙軌使用戰略； (5)權力委讓使用戰略； (6)破格提拔使用戰略。
人力資源戰略的選擇
企業應結合以下因素來選擇以上的各種人力資源戰略： (1)國家有關勞動人事制度的改革和政策； (2)勞動力市場和人才市場的發育狀況； (3)企業的人力資源開發能力； (4)企業人力開發投資水平； (5)社會保障制度的建立情況。
問題二：什麼是人力資源戰略和人力資源規劃 人力資源戰略是企業為實現公司戰略目標而在僱傭關系、甄選、錄用、培訓、績效、薪酬、激勵、職業生涯管理等方面所做決策的總稱。通過科學地分析預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發展與利益，是企業發展戰略的重要組成部分。
人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，制定企業人力資源供需平衡計劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源，保證事（崗位）得其人、人盡其才，從而實現人力資源與其它資源的合理配置，有效激勵、開發員工的規劃。
兩者是相輔相成的，人力資源規劃是建立在人力資源戰略基礎上去開展規劃實施的。
問題三：什麼是戰略人力資源管理？ （3） 何實時掌控和管理員工績效？（4） …由以上企業管理者的思索我們可以發現：同時我們發現，企業人力資源管理不僅僅只是人力資源部門的事，而是從CEO到業務經理都必須面對的課題了。只有把CEO、HR經理和業務經理都調動起來實現協同管理，才能保證企業HR策略的有效制定、貫徹和執行，從而為帶來企業績效目標的實現。因此，企業人力資源管理體系的搭建一定是以推動企業實現戰略目標為目的的，企業實現戰略目標的核心能力來自於對員工的能力培養和激勵。由此引出了戰略人力資源管理的概念：戰略人力資源管理就是基於企業戰略目標構築企業組織能力，幫助企業實現績效目標。企業的組織能力是圍繞員工的三個方面來制定的：員工能力、員工思維和員工治理。同時需要由CEO、HR經理和業務經理協同運作，共同推動企業戰略人力資源管理體系的有效制定、貫徹和實施。由此而建立戰略人力資源管理解決方案：為構建企業組織能力，戰略人力資源管理解決方案包括以下管理平台：1、針對員工能力：（1） 基於能力素質模型的任職資格體系。根據企業發展戰略，分析給企業帶來高績效表現的員工能力素質特點，建立企業能力素質模型。確定每個職位所需具備的能力素質要求，建立任職資格體系，並對在職者進行勝任度分析。（2） 基於能力評估的招聘培訓體系。對應聘者能力素質進行測評分析，與應聘職位素質要求進行匹配，找到符合度高的人才。（3） 以能力素質提升為目的的培訓體系。基於對能力素質的培養搭建培訓體系，使培訓與企業的目標相結合。培訓需求來源於員工與職位要求相比較存在的能力差異，同時可針對員工職業發展能力進行培養，這也是員工激勵的組成部分。2、針對員工思維：（1） 推動戰略實現的績效管理體系。基於平衡積分卡理論，根據企業發展戰略建立企業KPI體系，通過逐層分解，制定組織及員工的目標考核方案，並結合對績效的過程管理進行績效控制，引導和幫助員工實現績效目標。同時採用360度評估可避免本位主義，使得績效評估結果更加客觀公正。（2） 薪酬激勵體系。薪酬體系的建立首先體現職位價值，定薪時結合考慮員工的能力素質狀況，激勵則體現在員工的績效評估結果與薪酬調整、獎金發放的關聯。同時外部市場的薪資水平也是建立薪資體系時需要考慮的要素。社保福利是薪酬體系的組成部分，對提升員工滿意度起到一定作用。（3） 職業生涯規劃體系。職務體系的建立有助於幫助員工看到職業發展的路線，使員工明確自己的努力方向。能力素質的培養為員工職業生涯發展打下基礎，績效表現是員工職業生涯發展的衡量標准。3、 針對員工治理：（1） 基於戰略實現的組織架構和職位體系。組織架構是基於企業戰略目標的實現來設計的，在此基礎上建立職位體系；通過工作分析建立職位說明書體系（包括任職資格體系）；通過職位評估，建立職務體系，確定職等、職級；通過人力資源規劃，制定職位編制。（2） 流程制度建立。HR管理流程包括員工入職流程、離職流程、請銷假流程、招聘、培訓、績效管理流程等。戰略性人力資源管理更強調各個角色的協同管理，除HR主管外，從CEO到業務經理和員工都會參與到招聘、培訓和績效管理的運作流程中去。有關HR管理的各種規章制度，也是員工治理的重要組成部分。（3） 信息化自助平台。信息化自助平台為CEO、業務經理和員工提供了個性化的自助工作平台，可以查看相關信息，包括組織信息、個人信息等。工作流平台允許定製各種復雜業務流程，並通過工作流進行驅動。同時支持消息、郵件、短件等提醒服務，並有預警平台自動按設置條件發送預警信息，如生日、合同到期等。信息化平台可幫助提高服......>>
問題四：1、什麼是人力資源管理？ 2、簡述人力資源戰略的實施步驟？ 人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利於認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容可分成七個子規劃： 1．外部人員補充規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃； 2．內部人員流動規劃：指根據組織內外環境變化和緩緩發展戰憨，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃； 3．退休解聘規劃：指根據內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃有讓達退休標准人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更化、更合理的規劃； 4．職業生涯規劃：指組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織可系統安排內部員工職業發展的規劃； 5．培訓開發計劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃； 6．薪酬激勵規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃； 7．組織文化規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰備的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源規劃。
問題五：人力資源戰略的前提是什麼 人力資源戰略需要考慮的因素
人力資源開發戰略
人力資源開發戰略，就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。可供選擇的人力資源開發戰略方案有： (1)引進人才戰略； (2)借用人才戰略； (3)招聘人才戰略； (4)自主培養人才戰略； (5)定向培養人才戰略； (6)鼓勵自學成才戰略。
人才結構優化戰略
可供選擇的企業人才結構優化戰略方案有： (1)人才層次結構優化戰略； (2)人才學科結構優化戰略； (3)人才職能結構優化戰略； (4)人才智能結構優化戰略； (5)人才年齡結構優化戰略。
人才使用戰略
可供選擇的企業人才使用戰略方案有： (1)任人唯賢戰略 (2)崗位輪換使用戰略； (3)台階提升使用戰略； (4)職務、資格雙軌使用戰略； (5)權力委讓使用戰略； (6)破格提拔使用戰略。
人力資源戰略的選擇
企業應結合以下因素來選擇以上的各種人力資源戰略： (1)國家有關勞動人事制度的改革和政策； (2)勞動力市場和人才市場的發育狀況； (3)企業的人力資源開發能力； (4)企業人力開發投資水平； (5)社會保障制度的建立情況。
問題六：人力資源管理中的戰略是什麼意思 從生物意義上來說，人本身是一種生態資源，作為自然界的一種必不可少的生物而存在。對於一個龐大的生物圈來說，人的存在數量是受到限制的。從單體的人的生物學角度來說，是不可再生的資源。人作為資源，主要作為智力資源，其智力因素開發、應用受到其他方面的干擾，不可能是用之不竭的。況且從人類發展和社會進化的時空來看，人的壽命是短暫的，也就是說個人化的人力資源戰略管理本身就是有限的，從群體化角度來說，人力資源伴隨著社會組織的產生、發展而變化，同樣人力資源的開發也是有限資源開發。
人力資源戰略管理的有限性不僅僅表現在其數量等方面，同時與社會的重視程度有關，也與人力資源的合理搭配、人力資源的行業種類、產業結構的分布等等有所關聯。有限的工作崗位只能安置有限數量的人，而且還存在著激烈的競爭，並且在人力資源的應用和開發方面地區性差異、運行機制漏洞等等都存在一些困難。
隨著社會化的大發展，生產力的不斷提高，人類社會逐漸經歷了從勞動密集型產業結構向智能型產業結構的調整和轉變，在這個過程中也伴隨著從人的勞動力資源向人的智力資源應用的轉變。
在商品時代，勞動力作為一種商品而存在。商品的產生總伴隨有人類的勞動，這種勞動既包含體力勞動又包含腦力勞動，這也就凝聚價值和使用價值。
新型產品的研製需要大量的智能型人力資源的投入，科技的進步伴隨著人們對人力資源戰略管理開發的廣度、深度再加大，人力資源作為人類有限發展的資源受到重視，被作為具有競爭性的第一資源來看待。從社會、科技等發展的角度上都對人力資源戰略管理 的使用提出了新的挑戰和要求，主要表現在：對高層次人才的需求不斷擴大，特別是具有高技能、創新型人才需求不斷增加；對智力資源的開發力度和強度再加深；對人才的判斷標准不斷再更新和發展，新要求在不斷增多；知識更替的速度在加快；對人力資源戰略管理開發的社會期望再增加，人們對人力資源特別是有貢獻的高層次人才社會認同感不斷增加；人力資源開發從注重個體化向團體化轉變速度加快等等。
滿足資源使用的無限需求要求必須增加人力資源（特別是在智力開發方面）的投入。這種投入在遵循從需求到發展、從再發展到再需求的不斷向前發展循環的模式。所以簡單地說，人力資源戰略管理使用需求無限性與社會要發展的程度有關。
問題七：人力資源戰略的內容 人力資源開發戰略人力資源開發戰略，就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。可供選擇的人力資源開發戰略方案有：(1)引進人才戰略；(2)借用人才戰略；(3)招聘人才戰略；(4)自主培養人才戰略；(5)定向培養人才戰略；(6)鼓勵自學成才戰略。人才結構優化戰略可供選擇的企業人才結構優化戰略方案有：(1)人才層次結構優化戰略；(2)人才學科結構優化戰略；(3)人才職能結構優化戰略；(4)人才智能結構優化戰略；(5)人才年齡結構優化戰略。薪酬戰略薪酬決定標准薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據,崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據。究竟按照什麼依據來決定薪酬,這取決於有關依據的特徵和企業的具體狀況。(1)基於崗位或技能。傳統薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認為崗位分析能夠科學地衡量一個崗位對公司的價值,可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由於崗位是流動和變化的,企業無法用過去的崗位分析結果來衡量現在的崗位對公司的貢獻。此外,同一崗位,工作人員不同,其績效也不同。因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。技能薪酬觀認為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉,企業應該根據員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據員工的潛在能力,而不是對企業的實際貢獻來決定員工的薪酬,這容易導致員工薪酬與公司績效相脫節,不利於公司的持續發展。(2)基於績效或資歷。許多學者認為,應該依據組織目標和公司衡量績效的能力來決定是根據績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實能夠精確地衡量績效,並且相應地支付薪酬,那麼這種薪酬制度就是公平的,並且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破壞性。根據資歷支付薪酬的一個假設前提就是:員工的資歷越豐富,為企業創造價值的能力就越大。同時,員工的資歷比較直觀,容易確定,實施起來也比較容易。許多公司希望能根據績效來決定員工薪酬,但由於無法客觀衡量績效,最終還是根據資歷來支付薪酬。人才使用戰略可供選擇的企業人才使用戰略方案有：(1)任人唯賢戰略；(2)崗位輪換使用戰略；(3)台階提升使用戰略；(4)職務、資格雙軌使用戰略；(5)權力委讓使用戰略；(6)破格提拔使用戰略。人力資源戰略的選擇企業應結合以下因素來選擇以上的各種人力資源戰略：(1)國家有關勞動人事制度的改革和政策；(2)勞動力市場和人才市場的發育狀況；(3)企業的人力資源開發能力；(4)企業人力開發投資水平；(5)社會保障制度的建立情況。
問題八：人力資源六大模塊各部署戰略是什麼? 人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。具體是指以下六大模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。
六大模塊包括的部署戰略如下：
人力資源規劃包括：組織機構的設置；企業組織機構的調整與分析；企業人員供給需求分析；企業人力資源制度的制定；人力資源管理費用預算的編制與執行。招聘與配置包括：招聘需求和分析；工作分析和勝任能力分析；招聘程序和策略；招聘渠道分析與選擇；招聘實施；特殊政策與應變方案；離職面談；降低員工流失的措施。
培訓與開發包括：理論學習；項目評估；調查與評估；培訓與發展；需求評估與培訓；培訓建議的構成；培訓、發展與員工教育；培訓的設計、系統方法；開發管理與企業領導，開發自己和他人；項目管理：項目開發與管理慣例。
績效管理包括：績效管理准備階段；實施階段；考評階段；總結階段；應用開發階段；績效管理的面談；績效改進的方法；行為導向型考評方法；結果導向型考評方法。
薪酬福利管理包括：薪酬；構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算）；福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）；評估績效和提供反饋。
勞動關系管理包括：就業法；勞動關系和社會；行業關系和社會；勞資談判；工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全）
問題九：人力資源戰略在公司的地位和作用？ 你好，關於人力資源戰略在公司的地位和作用這個問題，這么跟你說吧。
一個公司，或者是一個項目，這些個東西都是死的，都是不會動的。公司可以掙錢，項目也可以掙錢。但是，這個貳提是，必須要有人來操作。同樣一個公司，同樣一個項目，不同的人操作會出現不同的結局。因而，人是這一切的核心。打個比方，「企業」的「企」字，它是由「人」「止」組成，一但沒有了「人」，那這個企業就只剩下「止」了，也就是說，一個企業如果離開了人，那這個企業就停止不前了。
而人力資源戰略，它的核心點就是幫助企業找到優良的人才，找到適合這個企業發展的人才，只有這樣企業才能夠穩定地向前發展。
其實，在現實的企業中，人力資源戰略在企業的地位要看這個企業的老總如何看待。有的老總把人力資源放在核心的位置，有的老總把市場放在核心的位置。但是從理論上來說，我更偏重於將人力和市場同時放在核心的位置，更關心人的價值，也關心市場的價值。
希望能夠幫助到你！
問題十：人力資源管理和企業戰略管理有什麼關系 人力資源管理要想在企業戰略管理中發揮更大的作用就必須使人力資源戰略和企業戰略相適應。人力資源戰略與企業戰略配合，可以幫助企業增加利用市場的機會，提升企業內部的組織優勢，幫助企業實現其戰略目標。人力資源戰略與企業戰略構想得以落實，是企業經營成功的關鍵因素之一。企業戰略是企業在內部優勢和劣勢以及外部的機會和威脅的組合情況下，為使自己保持或取得競爭優勢而制定的戰略。企業戰略通常分為公司層戰略和事業層戰略。因此人力資源戰略必須建立在與企業公司層戰略和事業層戰略發展相一致的基礎上，只有這樣才能發揮人力資源管理的戰略作用，才能通過人力資源管理提高企業的績效，實現企業的戰略目標。