❶ 資源稀缺條件下如何實現管理效益最大化
資源稀缺條件下，加強成本管理，增加資源利用效率，從而現管理效益最大化，具體方法：
一、樹立大成本管理理念，全員工、全方位、全過程管理好成本全要素
1.全要素管理成本。從成本構成上講，企業經營的各個要素都是企業經營必不可少的條件，有形資產（如資金、設備、材料、工具等）是成本，無形資產（如品牌、資質、技術、人才等）也是成本，工程直接費用（如人工費、材料費等）是成本，企業各級管理發生的間接費用也是成本。全要素管理成本，就是要把企業生產經營的各個要素都納入成本管理的范疇。除了我們一直狠抓的工程成本或者項目成本之外，全員都要樹立資金成本、人才成本、技術成本、品牌成本、時間成本、管理成本等概念，不管幹什麼工作，都要盡力降低資金成本。
2.全方位管理成本。從成本耗用的空間角度講，企業的各個角落，只要有人、有物存在，都在發生著資源的損耗，即使這個人不在崗、即使物品閑置著，只要這個人在冊、只要物品占據著空間，就要增加企業的費用。所以，項目部、分公司、集團公司各部門等各級機構都有各自的成本管理的對象、范圍和責任，沒有輕重、主次之分。以河北建工集團為例，工程直接成本主要發生在項目部，但分公司、集團公司發生的管理費用也構成工程的間接成本。越是產業結構單一的建築企業，其管理費用占工程成本的比重越高。分公司管理成本的重點不僅在於開發項目的投入低、報價高，可以直接提高項目的盈利水平，更表現在分公司管理項目的數量和水平上，管的項目多，在各個項目上攤銷間接費用的比例就低；管理項目的水平高，項目部就會以較少的人財物和工期投入，確保工程安全、質量、工期目標或者承諾，從更高層面上降低工程成本，提高分公司利潤。
3.全過程管理成本。從成本發生的時間角度講，企業從籌辦開始發生的一切費用都屬於成本范疇。企業經營就是以最小的投入謀求最大的產出，即追求利潤最大化的過程，實現這個目標的過程就是成本控制的過程。所以說，成本管理貫穿企業生存的始終。具體到建築項目總承包來說，各級領導都要牢固樹立「四次經營」的理念：第一次經營是施工前的投標經營，即市場對接，經營的成功與否取決於投標策劃；第二次經營是施工的過程管理和控制，經營的核心是設計變更、工期變化等產生的索賠、簽證；第三次經營是竣工後的追蹤經營，重點在清欠和兌現效益，與項目結算緊密相關；第四次經營是以現場保市場，干好現有項目，與大業主長期合作。
4.全員工管理成本。從成本管理的主體角度講，全體員工既是成本費用的耗用者，也是管理費用的支出者，當然也是成本控制的管理者、監督者。全體員工在崗一天，所干工作就要對得起自己的工資，每做一件工作就要盡量減少物的消耗、錢的支出、時間的佔用，每花一筆錢就要爭取最大的收益。要自覺抵制鋪張浪費等行為，努力降低管理成本支出，把有限的資金用在投資性、收益性的支出上。
二、建立大成本管理體制，把職工利益與企業降本增效捆綁在一起
要想讓全體員工在全方位、全過程管理好成本的全體要素，必須建立自律和他律相結合、變「要我管」為「我要管」的機制。
1.繼續完善全員入市辦法和內部核算辦法，讓職工既要時刻把工程開發信息介紹到集團、力爭中標，而且要讓部門、分公司和職工積極主動地識別、控制項目開發的風險，不搞飢不擇食，不能在投標的第一個經營環節就留下潛虧風險。
2.繼續完善和推廣項目模擬股份制。模擬股份制是通過職工繳納風險抵押金和簽訂責任狀把項目降本、創優、安全、工期等目標責任與個人收入緊緊聯系在一起。
3.繼續完善分公司風險抵押、利潤分成制。資金結算中心的運行給了分公司一本明白賬,干多干少與掙多掙少緊密地聯系在一起，這有利於激勵先進更先進，後進趕先進。
4.繼續完善部門全面預算管理。各部門要根據上年支出情況和今年的工作計劃提出今年的費用預算，財務部要根據預算支出計劃，加強資金的調撥和周轉，提高資金的周轉率。
5.堅持成本分析制度。項目部要每月召開成本分析會，分公司每月要報告利潤上繳情況，各部門預算執行情況要定期通報
三、醞釀制定企業定額，為項目大成本管理提供科學依據
目前，市場投標多為工程量清單報價，盡管其中的工程量計算規則和報價包括的內容仍然沿用了地方定額或行業定額的規定，但是在材料消耗、用工消耗、機械種類、機械配置和使用方案、管理費用的構成等各項指標上，基本上是按本企業的具體情況制定的，讓施工企業能最大限度發揮自己的價格和技術優勢。制定企業定額要做好以下4個方面的工作：一是企業定額各單項的平均造價要比社會平均價低，體現企業定額的先進性、合理性；二是要體現本企業在某方面的技術優勢以及本企業的局部管理或全面管理方面的優勢；三是企業定額的所有單價都要實行動態管理，定期調查市場，定期總結本企業各方面業績與資料，不斷完善，及時調整，與建設市場緊密聯系，不斷提高競爭力；四是要緊緊聯系施工方案、施工工藝並與市場全面接軌。
四、強化大成本管理制度的培訓、指導和檢查監督力度，實現成本管理五大轉變
企業的各項管理制度不能只停留在匯編里、內網上，而是要入腦入心。要加大制度落實的教育培訓力度、監督檢查力度和獎懲力度，堅決落實內部責任追究制度，讓遵章者成榜樣、得獎勵，讓有令不行者擔責任、補損失。
通過堅決落實大成本管理的各項制度，可促進和實現成本管理的5個轉變：一是成本管理的內容由單一的工程成本向全面的企業經營成本的轉變；二是成本管理的空間由單一的生產一線向三級管理的各個層面轉變；三是成本管理的過程由處於中間環節的施工過程向投標和決算等兩頭延伸；四是成本管理的主體由「要我管」向「我要管」的轉變；五是成本管理的效果由簡單粗放向精細高效轉變。
❷ 公司缺少大客戶資源，有什麼辦法解決嗎
公司缺少大客戶資源那就去找就是了，如果自己找不到，那就通過可以提供大客戶資源的企業資源平台去合作，也能夠獲得很多優質的大客戶資源的，比如專門做企業服務的萬企報國這家機構，他們的千里馬項目就能夠提供大客戶資源服務，它們有著大量的萬家企業資源，可以為企業提供優質的大客戶資源，可以滿足我們在這方面的需求的
❸ 公司發展缺資金、缺資源，發展困難，有什麼好的整合資源的方法，要注意什麼
公司如果想發t公司如果想發the公司如果想發展必須有資金而且也公司如果想發展必須有資金而且也必須有資格公司如果想發展必須有資金而且也必須有資源所以這個時刻公司如果想發展必須有資金而且也必須有資源所以這個時候困難公司如果想發展，必須有資金，而且也必須有資源，所以這個時候困難可以借些公司如果想發展，必須有資金，而且也必須有資源，所以這個時候困難可以借些招商引資。公司如果想發展，必須有資金，而且也必須有資源，所以這個時候困難可以借些招商引資。
❹ 如何解決企業人力資源匱乏問題
解決企業人力資源匱乏問題可以從以下幾個方面著手：
要多渠道、大范圍、多種方式相結合的招聘。
留人：針對人員流失的各種原因採取有效手段，留下能留的人。
儲備人：針對關鍵崗位，定期定向儲備人才。
培訓人：多展開有效培訓，一人多技能，多崗位輪訓輪崗，關鍵時刻用得上。
工作流程合理化、工作內容程序化、標准化、簡潔化。
自動化、機械化設施的增加。
產品創新，引入高新技術、高知識含量產品、淘汰勞動密集型產品。
自主品牌。
❺ 如何解決業內人力資源儲備不足的現狀
1、加班加點，延長目前在職在崗員工的工作時間，以增加勞動力的供給
在生產製造型企業中，加班加點是一種非常有效快速擴大產能的方法，能夠有效的解決勞動力的供需矛盾。但是在加班加點的過程中，要適當安排職工休息，確保職工的身心健康，並按照相關法律法規支付勞動報酬，降低企業在經營管理過程中的法律風險。
2、外部招聘，從企業外部招聘一定數量的人力資源，包括構建校企合作關系，在企業生產旺季，同學校溝通聯系安排學生進行實習，快速填補勞動力缺口；招聘兼職和非全日制用工，通過中介機構和求職網站或者廣告媒介，快速補充兼職、短期勞動力；根據企業的生產經營實際情況，提前做好人力資源規劃，盡早做好人力資源儲備工作，確保在生產旺季有足夠的勞動力供給。
3、勞務派遣，需找合適的勞務派遣公司，簽訂勞務派遣協議，快速填充企業人力資源需求的缺口；針對當前人力資源現狀，進行科學合理的課程設置，進行工作技能培訓，以提升當前崗位員工的生產效率，增加產能。
4、對現有的生產工藝、生產流程，進行流程優化改進，對相關技能操作進行合理的拆分，快速降低對崗位從業者的技能要求，以便快速補充相關崗位的人力資源需求。
社會人力資源供給規律：崗位要求越高，整個社會能夠提供的有效供給就越少，因此，通過流程研究，使流程進行合理的分拆，使勞動者進行分工協作可以快速的完成生產任務。
5、業務外包，對於非主營業務的一些生產經營任務外包給其他企業，減輕企業對於勞動力的需求數量，以確保企業的經營效益。
在企業經營管理過程中，如何有效的藉助社會資源為企業服務，是企業經營管理者思考的方向，某些臨時性、非主營性的業務，或者自身資源和能力的限制沒辦法做好的非核心工作，巧妙的使用其他企業單位提供的專業的服務，是企業發展的不錯選擇。
6、從企業內部其他勞動力富餘的崗位調集人力資源，引進新設備，提升生產效率，降低企業對人力資源的需求數量
實行內部員工臨時性工作輪換，通過在薪酬福利政策上的鼓勵性政策，激發公司內部員工的流動性，增強空缺崗位的快速補給；通過引進先進的生產設備，改進生產工藝，優化生產流程，進行綜合全方位多種方式方法同時使用，以便增強企業人力資源供需矛盾的解決。
❻ 身處小公司的資源很有限，該怎麼去爭取這些有限的資源
比較有限資源：自有資本、核心技術、人力資源，關聯渠道。有效市場假說：能創造財富的，獲得收益的市場。如今行業細分，並且職責分工愈來愈細膩。中小企業資源比較有限，潛心行業科學研究，潛心公司核心市場拓展，預防盲目跟風擴大，維持現金流量平穩，把企業平穩，才是最重要的。對於尋找有效市場假說後，如何資金投入，才能更好地，要了解行業特性、地區差別、進到時段等諸多問題。
柔性資源，也就是你與周邊平行面及往下自然環境的相處水平，這種關系，你也就真誠待人，但沒必要任何東西都達到他人，該要求的也需要給自己規定，這種關系的維護，就是為了使你過的更舒服一些。由於你終究跟這群人相處較多，上級領導僅僅讓你布置任務，但你解決每日任務那就需要與同級關聯相處，這一階級的人對你點評占你初入職場評價的80%，這群人掌握的資源也非常多，假如關聯處理好，他們是實際事兒的辦理人。
❼ 如何解決企業經營中資源不足的問題
解決企業經營中資源不足的問題的技巧：
在企業里，特別是一些中小企業，常常會遇到資源分配不足的問題，所謂的資源，這里是指企業受生產場地、設備和人員的限制，讓本來能夠正常的日常運營變得難以運行起來。各方面矛盾沖突非常嚴重。
在這個企業里，就常常會出現這樣問題，一是生產場地不足，導致往往為了騰出場地而將一些成品庫清理再清理，整理再整理。出現這樣的問題，並不是管理手段根不上，企業實行的是5s的管理機制，並且實施得非常良好。究其原因，還是一個地盤問題，可以想像，在一個只有巴掌大的地盤里，基本的生產廠房、辦公大樓、各種設備已佔據了很大一部分的空間。本來這樣的地盤，能夠容納的生產能力只有1000萬，2000萬不到，而如果企業的績效突然上升到4000w的時候，怎麼辦？唯一的辦法，買地擴建。其實這個的問題並不是很致命的，可以通過內部協調解決。而最致命的，恐怕是人員不足的問題。
人員不足是一種很奇怪的現象，至少在這個企業里，為什麼？也許這是中小企業的特點所致，在正常情況下，各個崗位各司其責，企業的運轉非常忙而不亂，而突然在某一刻，同時要處理很多事務的時候，又會讓企業的運轉突然加速，員工們甚至要犧牲所有的休息時間，會讓人有分身乏術的感覺。當然了，這里所指的一般是企業的管理崗位。因為這個企業是一種以銷定產的方式，這就直接導致了工作會出現有松有緊的現象，比如說產品發貨這個環節，按照工作強度來說，配備一名員工，每次能夠處理的是一套合同的發貨量，在沒有發貨任務的時候，該員工就能夠整理一些發貨記錄之類的個人內務工作。而如果這個時候，某一時刻，同時出現2～4個發貨工作的時候，該員工明顯忙不過來，這個時候就需要有人協同工作，而可惜的是，在一個蘿卜一個坑的地方，有誰會去幫助他呢？這樣，問題就出現了，由於手上發貨資料過多，再加上發貨現場需要調度，協調裝車，清點，這就容易出現工作失誤，而這樣的失誤，往往是致命的，直接導致最終客戶對服務的不滿意，嚴重的時候甚至可以失去一個客戶。
對於人員的問題，我們是不是能夠增派人手來解決呢？答案是肯定的，通過增加人員，的確可以解決企業在加速運轉過程中出現的人力資源不足的問題，至少對上面所說的產品發貨過程來說，是能夠解決不少問題。