❶ 人力資源的差異化培訓體現在哪些方面
人力資源的差異化培訓
中國企業正迷失在一個又一個培訓的陷阱中：不知道為誰培訓，不知道培訓誰，不知道為什麼培訓，不知道培訓什麼。
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病症：企業人力資本培訓存在四大問題
國內企業，在觀念上重視培訓的越來越多，各類培訓項目也是"呼天搶地"地在企業間風行，但是真正從中嘗到甜頭的企業卻是沒多少，企業迷失在一個又一個培訓的陷阱中。國內企業培訓主要存在以下問題：
1.
不知道為誰培訓。企業中人才的高流失率使管理培訓工作的人面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，最後卻成了為別人做嫁衣，得不償失。就這樣，即使認識到培訓對企業的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。因此有的企業乾脆對員工不進行任何培訓。培訓到底是為本企業還是別的企業或社會，很多企業不清楚這一問題。
2.
不知道培訓誰。企業中往往存在這樣一個困惑：是否人人需要培訓？不這樣就不公平。還有一些企業只對低學歷、低水平的員工培訓，而不對中高層管理者或是一線經理進行培訓，導致中高層管理者的大量流失，主要原因在於培訓對象不清晰。
3.
不知道為什麼培訓。有些企業處於短期成本收益的考慮，往往在出現問題或企業停滯不前時才被動地去找培訓，使企業培訓工作成了間歇性的整風運動。這些培訓僅限於崗位培訓，常著眼於當前，沒有與企業的長期發展目標聯系起來，使得原本優秀的員工正逐步退化成不適應企業發展需求的員工，人才得不到有效發掘。
4.
不知道培訓什麼。對許多企業的管理者來說，培訓工作"既重要也茫然"，企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。例如，社會上流行電子商務、第三方物流等熱門培訓，有些企業就不管這些培訓是否是企業所需的就盲目跟隨，導致培訓資源的浪費。
��診斷：企業內人力資本有四種類型
培訓之所以出現上述問題，就在於培訓對象和需求分析不明確。因此，企業在培訓之前，有必要對人力資本進行正確的劃分，然後再採取相應的培訓方式和手段。
1.
人力資本的價值能為企業創造價值，加強企業的競爭優勢或核心能力，進而幫助企業實現戰略目標的人力資本，我們認為這種人力資本是有價值的。在這一維度上，我們可以將企業人力資本分為高價值和低價值。
2.
人力資本的獨特性人力資本的獨特性是指其技能的不可復制和不可模仿性。判斷獨特性的指標之一是看雇員的技能是否特定於某一企業。當員工的技能只能在一種獨特的環境中使用時，它就意味著企業不太可能在開放的勞動力市場上找到這些技能。同時，由於獨特性更多的是一種隱性知識，它的開發往往有路徑可依，一般需要通過體驗式學習獲得，所以獨特的人力資本需要進行內部開發。相反，適應與廣大企業的普通技能(即非獨特性或較低獨特性的技能)，很容易在勞動力市場上獲得。
��根據人力資本的價值和獨特性對企業內人力資本進行劃分為四種類型。第一類型的人力資本具有高價值並且是獨特的，即這些員工擁有特定於企業的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得，並且員工為企業帶來的戰略性利益遠遠超出僱傭和開發他們的管理成本。第二類人力資本同樣具有高價值，但員工擁有的技能在勞動力市場上可以廣泛獲得，其擁有的技能是低獨特性的。第三類人力資本擁有普通的技能，具有有限的戰略價值，企業可在勞動力市場上非常容易地獲得這些資源。第四類人力資本在某種程度上是獨一無二的，但他們在創造客戶價值並不具有直接的作用。
��葯方：不同人力資本差異化培訓
��1.對於高價值和高獨特性的人力資本，企業將其視為產生競爭優勢的核心員工，從戰略上對其進行內部開發。企業應加大投資力度，廣泛深入到培訓員工來開發特定於企業的獨特技能。如高科技企業的工程師，他們能夠為企業創造重要的客戶價值。一旦這些核心員工離開企業，就會把核心技術帶走，這無疑會給企業造成巨大損失。企業可以對這類員工進行內部培訓，加強企業員工獨特性技能的培養。為完成培訓工作，企業還可以制定詳細的員工職業生涯規劃，並監督該規劃的實施，以鼓勵員工建立更有利於本企業而不是其他企業的個體化學習。可以採取一些國外廣泛採用的培訓方法，如交叉培訓消除由於細致分工使員工對枯燥單一工作所產生的厭煩感。2.對於高價值而非獨特性的人力資本，企業將直接從市場獲得。例如，擁有標准化會計技能的會計師，相對於第一類人力資本，這類員工不太可能得到更多的培訓與開發，因為雇員擁有的技能並不是僱傭企業獨一無二的。但企業對這類員工的培訓應著重於加強其對企業的忠誠感。在培訓的過程中要加入觀念的培訓特別是企業價值文化的培訓，從而減少這類員工的流失率。3.對於低價值的，且很容易在開放的勞動力市場上獲得的"公共知識"類技能，如普通文秘、後勤人員、維持人員等，這些人員都可以向一些提供外部服務的員工租賃公司租用。由於這些雇員都是臨時性的，如果企業對其進行培訓開發，一旦員工離開企業，企業將遭受巨大損失。4.第四類人力資本通常指那些從事基礎研究，不直接從事產品的生產和服務活動的工程師、程序員和科研人員等。這類人力資本使企業處於兩難境地，其獨特性決定了完全依賴外部資源難以得到適用的技能，而如果完全內部化則成本過高。對這類人力資本的培訓，應集中於促進過程和團隊建設、溝通機制、交換程序、工作程序、指導關系等旨在促進信息共享和知識轉化的活動。
��對不同類型人力資本的培訓並不意味著一成不變。企業應通過在職經驗式培訓增加員工內隱知識，而不是可遷移到競爭對手中的外顯知識來投資於人力資本，從而提高特定於企業的人力資本的價值。
作為咨詢顧問，經常需要"泡在企業"，當然也少不了各類內部研討會。在為中國聯通某省分公司服務期間，客戶在培訓方面提出的問題很有代表性，技術人員專業人員們認為公司開展的培訓不足，層次也不高，對業務幫助不大；負責培訓的項目經理說人力資源部對培訓非常重視，一直在加強培訓服務和管理，盡可能爭取各類培訓名額和培訓機會，好象員工不太滿意，領導也不太滿意；公司的管理層則認為開展了那麼多的培訓，培訓所花費的代價不低，到底成效如何，如何掌握培訓的成果。事實上，這三個典型問題都涉及了培訓工作有效性的衡量問題，它是一個企業的培訓體系有效與否的關鍵環節。
��不管由於企業的特點導致其培訓體系在形式上如何不同，一個培訓體系要有效，都不能缺少管理循環PDCA四個環節。在培訓體系內的PDCA循環，可以這樣描述，P（plan）即培訓規劃/計劃，就是人力資源專業人員和直線管理者共同收集需求、分析需求、擬定計劃、溝通並根據企業策略變化確定調整計劃；D（do）即培訓的組織與實施，就是根據已確定的教育培訓計劃和企業的突發性培訓需求，著手課程的設計、培訓講師的確定、培訓場地的准備、相關輔助材料及開課等組織工作；C（check）即培訓評估，就是對培訓取得的效果、資料、文件的評估，以及評估之後的反饋；A（action）即培訓工作的改進，也就是根據反饋的信息修正下一次的教育培訓行動，或是對整個培訓體系的改進方案實施。
��在培訓體系的PDCA循環中，培訓評估環節（check）是提高培訓體系有效性的基礎工作。一方面培訓評估的結果是人力資源部門向上級匯報的重要資料之一，讓公司管理層和業務管理者認識到培訓能幫助業務部門產生績效是重視、認可、支持和推進培訓工作的關鍵任務；另一方面通過培訓評估產生的信息，從課程角度可以提供給講師以優化課程和講課的效果，從培訓組織角度可以提高培訓服務水平，提高學員的滿意度，從改進和優化教育培訓體系角度可以提高培訓工作的整體績效。
既然培訓評估不可或缺，如何對培訓工作進行評估就非常重要。如何開展培訓的評估？以下重點介紹培訓評估的四層次，主要的關注點和相關的衡量指標。
��培訓的評估重點關注四個層次，缺一不可，這四個層次是：反應（reaction）、學習（learning）、行為（behavior）、結果（results）。在反應層次的評估上，必須評估學員對教育培訓的滿意程度（或喜愛程度）；在學習層次的評估上，必須評估學員對培訓內容的了解及吸收程度（由思考如何應用而產生學習）；在行為層次的評估上，必須評估學員對培訓內容的應用及熟練程度（由學習而改變行為或習慣）；在結果層次的評估上，必須評估培訓內容使學員之個人績效及其組織績效提升的程度（因行為改變而產生具體結果）。
��在反應層次評估上，培訓中，最常使用的評估方法為單向的人力資源專業人員的"隨堂觀察"，以及雙向的"學員訪談"。在培訓後，最常使用的方法是單向的《問卷調查/課程評估表》，也常使用雙向的"訪談學員"。
��在學習層次的評估上，比較著重於培訓後的評估，比如最常使用的是單向的"筆紙測驗"、"問卷調查"，也常使用單向的"課後作業"、雙向的"心得報告"。
��在行為層次的評估上，通常在培訓後三個月進行，常使用的方法是技能培訓上常用以評估的單向"技能檢定"，偶而使用單向的"專題研究（發表）"、"問卷調查（對學員、對主管）"。
��在結果層次的評估上，通常半年一次或一年一次，進行雙向的"績效評核"，偶而也在培訓後三到六個月，進行單向的"技能競賽及成果報告"。
��培訓的四層次評估方法，在企業內被採用的比較多的是評估反應、學習兩階段的評估。至於評估行為與結果二層次的實施難度較高，除了為確保評估結果的信度與效度，需要教育培訓人員具有相當水準的評估能力外，評估操作勞師動眾，不但費時、費力、費錢，而且培訓的成本效益量化難度大，因此在企業內用的相對比較少，不過在一些優秀企業的應用比較普遍，這可能也是成為優秀企業的一個重要因素。
在衡量指標上，國內企業普遍採用了一種權變方法，即是以評估投入（input）代替評估產出（output），其前提假設為培訓的投入越多收益越多，常用的指標有：
1、年度培訓費用占銷售收入的比例 / 年度培訓經費占薪資總額比例
2、年度員工人均培訓費用 / 年度員工人均培訓時數
3、年度培訓人時數占工作總人時數比例 / 年度培訓人次數占員工總人數比例
��由於上述指標都是投入指標和過程指標，沒有反應培訓產出方面的指標，培訓究竟為企業作出怎樣的實際貢獻是不清晰的，往往使得企業管理層在決策上更傾向於視培訓為一種成本費用，同時，業務管理者也會將上述指標的結果看作是本部門工作時間的損失，而不利於培訓工作開展獲得有效支持。
因此，在衡量培訓有效性的指標上，不僅關註上述的過程和投入指標，更重要的是關注結果指標，比如：參加培訓的員工與同類員工的績效表現差異；培訓投入超過平均指標的部門的績效表現與公司整體績效表現的差異等衡量指標的應用，能夠真正反應培訓工作的有效性，並且，更重要的是，若培訓工作開展有效，這些指標的結果更具有說服力，能夠幫助人力資源部門、培訓管理者贏得公司和業務管理者的支持。