㈠ 人力資源實訓：進行調查研究的方法有哪些
【導讀】人力資源調查研究是指針對具體的問題，對企業內部員工進行個人訪談或問卷調查，以了解組織運行的情況及相關信息的方法。這種方法可用於採集組織過去和現在的決策機構效果、決策效率和效果、執行效率、文件審批效率、文件傳遞效率、各橫向機構之間的協調程度、各組織內部信息傳遞的暢通程度，以及信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量等，那麼進行調查研究的方法有哪些呢?
1.詢問法
詢問法是指調查者通過詢問的方式向被調查者展開調查的方法。它要求調查者事先擬定出具體的調研提綱，然後根據提綱向被調查者展開詢問，採集相關信息。
根據調查者與被調查者接觸方式方法的不同，詢問法可以分為：當面調查詢問法、電話調查法、會議調查詢問法、郵寄調查法和問卷調查法等。
(1)當面調查詢問法。
當面調查詢問法又稱面談調查詢問法，是指調查者當面向被調查者展開詢問的方法。通過當面調查詢問了解他們的觀點，觀察他們的反應。
這種方法的優點是：機動靈活，不受時間、地點的限制;調查者可以直接、深入地了解被調查者的真實觀點，採集到的資料比較全面、可靠。
這種方法的缺點是：耗時長;成本高;調查結果易受調查者的主觀因素影響，對調查者的素質要求較高;調查范圍較窄，採集到的信息不具代表性。
這種方法適用於採集內容比較復雜，要求比較細致的信息。
(2)電話調查法。
電話調查法又稱電話詢問法，是指通過打電話的方式對組織人員展開詢問的方法。與當面調查詢問法相比，這種方法成本低，速度快，調查面廣、量大，還能設置統一的調查詢問表格，採集到的數據便於統計處理。
這種方法適用於要及時採集的一些簡單信息，尤其是在只要了解被調查者對某種情況的看法，如是與非、好與差、正確與錯誤、要與不要等簡單問題的情況下。
(3)會議調查詢問法。
會議調查詢問法是指調查單位或調查者邀請被調查對象(一般十幾個人)，在約定的時間、地點集中，以會議的方式展開調查的方法，如座談會。
這種方法的優點是：調查者可以直接傾聽被調查者的觀點;調研雙方有互動的機會;與當面調查詢問法相比，花費的時間和費用較低，效率較高。
這種方法的缺點是：受時間和地點的限制;與會人員較多，被調查者不能充分發表自己的見解;互動過程中，被調查者易受他人影響。
總之，會議調查詢問法的效果在很大程度上取決於會議組織者的組織能力、業務水平和工作能力，因此調查者會前要有充分准備，擬好調研提綱，才能使調查會收到較好的效果。這種方法適用於對學者、專家或企業高層人士的調查。
(4)郵寄調查法。
郵寄調查法又稱函件詢問法，或函件調查法，是指調查者通過信函郵寄的方式，把事先設計好的調查表發送給被調查者展開調查的方法。
這種方法的優點是：成本低;不受行業和區域的限制，調查面廣、量大，採集到的信息廣泛、全面;不受時間限制，被調查者有充分的時間進行深入的思考。
這種方法的缺點是：郵寄往返麻煩，耗時長，回收率低，有時甚至會影響調查樣本的代表性，給統計、分析和歸納造成很大的困難。為了提高回收率，調查者或調查單位可以同時給被調查者寄去感謝信、影戲票或優惠券等，激勵被調查者積極協助調查。
這種方法適用於採集內容比較簡單，答題要求不高，時限較長的調查。
(5)問卷調查法。
問卷調查法的程序如下：首先，調查者把事先准備好的調查問卷當面交給被調查者，並向他說明回答的方法和具體要求;然後，被調查者根據要求自行填寫問卷;最後，調查者定期回收問卷。這種方法費用適中，回收率較高，效果良好。
此外，還有日記調查法，即請固定的被調查單位逐日逐項填寫，調查者定期匯總。這種方法適用於採集內容較多.答題要求不高，被調查者比較集中，時限較短的調查。
2.觀察法
觀察法是指調查者通過到現場觀察被調查者的言語和行為，從而採集相關信息的方法。
這種方法的優點是：在調查過程中，被調查者不知道自己正受到觀察，他們的行為不受外界因素的干擾，因此，採集到的信息可信度較高。
這種方法的缺點是：調查者往往只能觀察到被調查者的表面行為，難以把握其心理變化，了解其思想，因此需要較長時間的觀察，才能得到理想的結果;但時間延長，費用也會隨之增加。
(1)直接觀察法。
直接觀察法是指調查者自己或派遣他人直接到現場對被調查者的行為、言論、反應、感受等進行觀察和記錄，從而採集相關信息的方法。
這種方法的優點是：能較客觀地獲得高准確性的第一手資料。
這種方法的缺點是：調查面窄;耗時長;有時會被被調查者覺察，引起誤解。
這種方法適用於採集內容復雜多變，被調查者比較集中，被調查內容固定但調查地點可變的調查。
(2)行為記錄法。
行為記錄法是指調查者藉助特定的儀器、設備或工具，記錄被調查者的行為和反應，從而採集相關信息的方法。如用攝像機固定觀察某個櫃台顧客購買某種商品的全過程，這樣能從一個側面了解顧客在購買某種商品時的心理狀態和行為動機，但是這要根據購買環境以及企業的條件進行，如對一些大型商場、購物中心，對一些商品價格昂貴的商場櫃台往往比較可行。
行為記錄法也可以按事先選定的某個地點，對現場隨機記錄狀態的資料進行分析研究。這種方法適用於採集內容復雜多變，被調查者比較集中，調查地點固定的調查。
以上就是人力資源調查研究方法的有關介紹，作為人力資源師，只有做好人力資源專業規劃，才能更好的使企業日常工作更好的進行下去，更多人力資源相關資訊，歡迎及時關注!
㈡ 如何進行人力資源調研
人力資源調調查的步驟：
1.成立人力資源調查工作小組。工作小組由公司總經理和各部門主管、人力資源規劃專職人員組成，總經理擔任組長，人力資源部經理任執行副組長。
2.制定人力資源調查計劃。要樹立預算管理意識，做好人力資源調查預算，在保證工作質量的前提下，低成本高效率地完成人力資源調查工作。
3.收集、整理資料信息。在進行正式的人力資源調查前，必須全面收集、整理相關的資料信息，力求全面認識組織人力資源現狀。
4.統計分析相關資料。人力資源部負責對收集的資料進行分析，並且將以上獲取的數據整理為數據、模型、圖表或其他電子資料庫形式，直觀、清晰地描述組織人力資源狀況。
5.撰寫分析報告。
人力資源調查標准：
每家公司都有自己的「標准」，關鍵在於這個標準的可操作性，人力資源調查的「標准」絕不是崗位說明書。職位（崗位）說明書只能是一個基本的要求，無法清楚地落實於行為表現，它只能作為建立素質模型的參考依據。
人力資源調查的標准一定是「素質模型」，或者叫崗位勝任力模型，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合。反映的是可以通過各種不同的方式表現出來的行為、個性、技能、知識、內驅力等。「素質」是判斷一個人是否能夠勝任某項工作的基準和標准，是決定並區分工作績效好壞、差異原因的個人特徵總和。
通常來講，企業素質模型的構架包括兩方面，一是核心能力，一是專業崗位所須具備的知識和技能。所謂「能力」，又是指企業經營管理上對某個職級、崗位所需的知識、技巧和行為綜合定義。企業能力模型通常包括四大模塊：中間的部分是行為、心理傾向，即任職者的性格、價值觀、行為模式、風格、愛好等；基於此的企業核心行為能力，則包括為使企業成功實現戰略目標，每個員工都必須具備的能力，核心能力反映了企業的核心價值和文化；另外還有領導能力，是指不同職位和級別的人所需要的領導能力，是領導者帶領團隊組織走向卓越的能力，包括處理事務的技能與觀點，可以從過去的成功與失敗中不斷的提煉與完善；還有就是專業能力，是指某一個崗位所需要的特定的專業能力。
人力資源調查的內容：
為全面掌握企業人力資源現狀，依據調查工作側重點的不同，可以將人力資源調查分為人事信息調查、人力資源能力調查、人力資源政策調查、人力資源心理狀態調查。
1.人事信息調查。人事信息調查是人力資源調查的基礎工作。按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，製作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》、《教育程度與人力資源成本分析工具》等，並用圖表的形式表示出來，同時進一步探索它們與晉升、離職率等之間的關系。比如，考察員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特徵，受教育程度與離職率之間的關系等，為組織進行科學的人力資源規劃提供參考。
2.人力資源能力調查。人事信息調查主要是對員工年齡、學歷、職稱、專業等人事信息的統計分析，有助於直觀認識企業人力資源的結構，但是並不能完全反映企業人力資源現狀。能力是衡量企業人力資源實力的一個具有說服力的指標。因此，業務能力分析、人際關系能力分析、成就能力分析等反映人力資源現實性和發展性的能力調查比單純學歷、職稱調查更重要。
員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，並對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃提供決策依據。
找出企業目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力，並建立追蹤員工能力現狀及其發展性的管理系統，製作《人力資源能力分析表》，並將技術與能力調查與招募、培訓、晉升等人力資源系統結合。需要注意的是技術與能力調查不是一次即可的解決方案，而是持續的過程，能力調查要及時更新，才能符合企業發展的需求。
3.人力資源政策調查。只有解決了政策和機制問題，人力資源調查才會為人力資源管理奠定堅實的基礎。對公司現有人力資源管理政策進行梳理，判斷人力資源管理政策的系統性和有效性，分析相關政策是否有助於現有人力資源的保留和開發，是否能夠支持組織戰略目標的實現。依據組織發展戰略，對現有人力資源政策進行梳理和修正。
4.人力資源心理狀態調查。個性測試、心理測驗是人力資源調查的一項重要內容。對員工的行為進行預測，不但有利於做好人力資源規劃工作，也可為組織制定有針對性的政策，採取相應的管理措施提供參考。企業應該逐步建立員工心理檔案系統，用科學的手段了解企業員工的個性特徵、行為偏好等情況，通過觀察和研究員工個性與離職率以及其他管理因素之間的相關關系，制定合理的人力資源規劃，有的放矢地制定各項管理制度，引導員工行為導向符合組織期望的行為方向。
人力資源調查方法：
1.資料查閱法。人力資源部負責查閱公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務預算數據、各部門年度規劃數據等相關資料。由人力資源規劃專職人員負責整理企業人力資源政策、薪酬福利、培訓開發、績效考核、人力資源變動等方面的數據資料，從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃和調查有關的數據信息，並整理編報。
2.問卷調查法。人力資源部根據公司經營戰略計劃和目標要求以及人力資源調查工作進度計劃，下發相關調查表，在限定工作日內由各部門填寫後收回。在人力資源調查工作進行期間，各部門應該根據業務需要和實際情況，及時、全面地向人力資源部提供有關的信息數據，人力資源部工作人員應該認真吸收接納各部門傳遞的信息。
3.潛能測評法。潛能測評關注的是員工比較穩定的個性和能力特徵，而個性和能力是影響個人業績的重要因素，也是影響企業核心能力是否持久並不斷創新的基礎因素。進行潛能測評的主要工具有：結構化面談、心理測驗和情景測驗等。
4.業績調查法。通過業績調查，除了分析關鍵人才的綜合能力與表現外，還能夠發現業績不佳背後的根源，為改進人力資源政策提供第一手的資料。進行業績調查，不僅要查閱員工的業績檔案，還可以對其上級主管進行深度訪談。此外，為了更准確地把握員工能力，還可以運用360度反饋技術，征詢同事或客戶的反饋，獲得大量有價值的信息。
人力資源調研分析：
人力資源調研分析報告是基於對收集到的各種信息的充分分析得出的，這些包括企業的內外部信息、問卷信息、訪談信息和相關資料等。從人力資源的職能模塊上來看，調研分析報告可以包括人力資源職能分析、企業文化分析、組織結構分析、人員素質結構分析、人力資源規劃與招聘錄用分析、培訓分析、目標績效分析、薪酬分析、員工激勵分析、制度建設分析、員工滿意度分析和員工期望值分析等。
人力資源調研後的分析工作是非常重要的，其核心是發現問題、分析問題並為企業提出完善的解決方案。調研分析報告的編寫是一項非常艱苦的工作，一方面大量的數據和資料需要計算機系統處理，另一方面調研工作人員還要做出客觀的評價並在此基礎上提出整體解決方案。如果分析透徹合理，提出的解決方案就能有效地解決企業人力資源問題並極大地促進企業的進步，反之則很難實施並對企業毫無幫助。所以，絕大數企業在開展人力資源管理現狀調研和分析時樂意尋求獨立的咨詢顧問機構合作或提供幫助，正是利用該機構一些內在的信息和優勢，如調研項目運作的規范性、研究人員的專業化、分析能力、行業經驗、計算機輔助功能和調研水平評價標准等。目的是保證整個調研結果客觀、真實而有效。
作為一家企業的人力資源部經理，如何進行有效的調研與分析，從中獲取人力資源規劃與設計的切入點，這是做好人力資源管理的基礎與關鍵。
㈢ 如何對人力資源現狀進行分析
如何進行人力資源分析：
人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：
1、人力資源數量分析
人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標准人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標准時間，再根據業務量多少，核算出人力的標准。
2）業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
A、最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標准量。
B、經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標准差等確定完成某項工作所需的人力標准。
3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。
4）相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。
2、人員類別的分析
通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1）工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。
2）工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯系，這種現象被稱為「帕金森定律」。
3、工作人員的素質
人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。
2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。
3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：
1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。
2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。
3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。
4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。
5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。
6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。
4、年齡結構分析
分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。
1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。
3） 組織人員工作的體能負荷。
4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。
5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。
企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。
5、職位結構分析
根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。
2） 顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。
3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
4） 出現官僚作風，形成官樣文章。
㈣ 人力資源管理分析方法有哪些
一、問卷調查法
問卷調查法也是人力資源管理分析最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業員工的意願。依據不同的人力資源管理分析目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對後所提出的相應的改革措施，員工也易於接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。
問卷調查法可以用來分析企業運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理分析中最有效的方法之一。
問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的'問句，並由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最後由調查人員匯總整理。問卷調查中必須注意如下幾點：
（1）問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。
（2）一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。
（3）不用威脅性的語句。
（4）問句排列要合乎邏輯，便於回答者思考。
（5）問卷回收率必須達到一定比例。
（6）要作問卷信度分析。
（7）問卷設計好後，要進行實測，並進行完善。
（8）問題可以採用封閉性和開發性相結合的方式。
二、量表法
量表法是一種標准化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。
量表法的優點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規范，計量方法統一而又合理，調查結果便於計量，便於比較分析。
三、面談法
面談是人力資源管理分析的一個有效的方法。一名優秀的分析人員只需與少數人進行面談，便可以對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較准確的概念，並對組織運轉狀況有較准確的認識。因此，面談是人力資源管理分析人員獲取第一手資料的一個有效的方法。
四、統計分析法
統計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由於統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。
五、個案分析法
尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發展規劃和人力開發方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性。
六、圖像描繪法
人力資源管理分析的目的在於改善人力資源管理狀況，最終需通過分析人員、企業管理者和全體員工三方共同努力，促進企業的發展。因此，分析人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取分析人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易於讓員工理解，也較容易獲得他們的支持；也就是起到「一圖頂千字」的效果。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。
七、德爾斐法
德爾菲法，又叫專家法、背靠背法，其基本步驟是由分析人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣（通常會列舉25個問題），然後分析這些數據，並作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點製成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最後定稿。
八、功能測評法
功能測評，用於組織各類人員德、智、體、能、績的測量與評定，是一種定性與定量相結合的，可用於人力資源考核與人才選拔的科學方法。人力資源功能測評包括素質結構、智力結構、能力結構和績效結構四個方面的要素。人力資源功能測評在進行評定時，既要有足夠的評定人數，又要分層分級加權，從多個角度獲取信息，防止評價結果的片面性，測評時常用到層次分析方法。
九、觀察法
分析人員到企業進行實地觀察、現場調查和詢問，對企業人力資源的狀況有一個直觀的了解和感性認識。這種方法雖然直觀，但對較大規模的企業來說，則需投入較多的人力。要准確分析，還必須藉助其他方法。
除此之外，企業人力資源分析的方法還包括：層次分析測評法、人力資源指數法等。
人力資源管理分析過程應視為幫助人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。通過分析能迅速地幫助企業發現人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；可以使企業管理者與分析人員雙方的實踐經驗和知識技能得以交流，有利於提高企業管理者的經營能力。
㈤ 人力資源管理中的工作分析方法有哪些
（一）訪談法 訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。 （二）問卷調查法 問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。 （三）觀察法 觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。 （四）工作日誌法 工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。 （五）資料分析法 為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。 （六）能力要求法 指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。 （七）關鍵事件法 關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。
㈥ 衛生人力預測的定量方法
人力資源需求預測的定量方法[10種]
（一）轉換比率法
人力資源預測中的轉換比率法是：首先根據企業生產任務（或業務量）估計組織所需要的一線生產人員（或業務員）的數量，然後根據這一數量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。
轉換比率法的目的是將企業的業務量轉換為對人員的需求，這是一種適合於短期需求預測的方法。轉換比率法假定組織的勞動生產率是不變的。
這種預測方法存在著兩個缺陷：
一是進行估計時需要對計劃期的業務增長量。目前人均業務量和生產率的增長率進行精確的估計
二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結構。
（二）人員比率法
採用人員比率法時，首先應計算出企業歷史上關鍵業務指標，然後根據可預見的變數計算出所需的各類人員數量。
其應用范圍有較大的局限性。
（三）趨勢外推法
趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。
趨勢外推法通常僅涉及有關人力資源問題中能夠數量化的方向或那部分內容。其預測的可靠性，與歷史的和現在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關。
（四）回歸分析法
回歸分析法就是依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢，它是研究變數間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。
（五）經濟計量模型法
經濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變數，來預測公司的員工需求。
這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里採用。
★趨勢外推法和回歸分析法本質上都是經濟計量模型法，不同的是：
A、趨勢外推法最簡單，其自變數只有一個，即時間變數。
B、回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變數之間的相互影響;
C、經濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。
（六）灰色預測模型法
灰色預測模型法的本質也是經濟計量模型法，不同的是，經濟計量模型法對數據的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統進行預測。
灰色預測模型法特點：
灰色過程中的數據隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數據集合隱含潛在規律。
運用灰色系統進行預測的演算法比較復雜，需運用專門的軟體進行計算。
（七）生產模型法
生產模型法是根據企業的產出水平和資本總額來進行預測，它主要根據道格拉斯生產函數：
（八）馬爾可夫分析法
馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律。
★（九）定員定額分析法[5種方法 多選]
A、工作定額分析法
B、崗位定員法
C、設備看管定額定員法
D、勞動效率定員法
E、比例定員法
（十）計算機模擬法
計算機模擬法是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。人力資源管理工作者應根據實際情況選擇使用，應採取盡可能多的方法進行預測。
【注意事項】
人力資源需求預測方法的注意事項：
1.轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組織業務量和員工之間的關系為基礎，都適合於預測具有共同特徵的員工的需求。這種預測方法的精確性有賴於：
A、兩者之間關系的強度
B、這種關系提煉方法的精確性
C、在將來繼續保持的程度。（持續性）
2.人力資源需求預測的定性方法都是以函數關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。
（1）提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業現有人員的能力等特徵的需要，這時只有數量分析是不夠的。
（2）生產技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數量分析中難以反映的。
（3）企業在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數量，也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約著員工的薪資水平