1. 人力資源部門的績效管理
人力資源部門的績效管理
績效管理的組織者也就是企業績效管理政策的制定者和維護者，這個人通常是在企業的人力資源部門，下面我為大家准備了關於人力資源部門的績效管理，歡迎閱讀。
1、持續不斷的績效溝通
只關注績效體系構建的企業通常對績效考核表非常關注，把幾乎所有的精力都放在指標制定和表格編制上，殊不知，所以績效考核表，僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理?當然可以，雙方在紙上寫5-8個指標，明確考核周期和衡量標准，不也一樣可以達到考核的效果嗎?
所以，重點不在於考核指標是什麼，不在於表格格式怎麼樣，而在於雙方對目標的理解。而要達到這一點，就倡導持續不斷的溝通。
所以，當主管關注下級績效考核的時候，最經常問的問題就是「你們溝通了嗎?」「溝通了哪些問題?」「進度怎麼樣?」當主管經常關注這些問題的時候，管理者和員工的行為就會發生改變，就不會再是人力資源部寫了指標就執行了，也不是上級定了就算了，必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情，當在這種狀態下工作的時候，一切都變得可預期，可控制了。就不會再有意外的結果出現，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是有幫助的考核。
2、倡導績效合作夥伴關系
所謂績效合作夥伴關系，是指上下級之間不再是簡單的管理與被管理的關系，不是任務分配下去，上級就萬事大吉，而是雙方的績效是關聯的，上級指標被下級分級，下級指標支撐上級業績，也就是說，雙方是**在一起的。
那麼，這時候，管理者除了關注業務之外，還有一個非常重要的工作就是幫助下屬成長，幫助下午分析績效指標實現的路徑，可能遇到的困難以及解決辦法，需要提供資源與資金支持等。下級在完成自己指標的同時也關註上級指標的實現情況，因為上級指標也會影響自己的得分，也就導向員工除了關注本職工作之外，還要關註上級指標的實現，關注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協同。當員工做到了這些，績效管理的目的就達到了，大家同心協議，為了共同的目標而努力，資源被集中，行動趨同，目標一致。
3、倡導經理幫助員工成長
經理的價值不在於自己做了多少事，而是在於激勵團隊做了多少事，也就是幫助下屬成長，幫助下屬提高業績。
作為績效導向文化的重要部分，經理幫助員工成長必須被重點強調，只有大家認識到了這一點，並把它融入到行動中，績效溝通、過程中的績效輔導以及考核指標的面談才會成為經理的自覺，成為經理職責的一部分，成為經理的習慣。
4、倡導績效過程溝通
績效指標的實現並不是計算出來的，也不是打分打出來的，而是在經理的幫助下，通過員工的努力干出來的。因此，作為經理，一定要注重和員工保持非正式的溝通，經常觀察員工的表現，並及時做出反饋，讓員工對自己的表現有正確的認知，並在經理的幫助下校正，不斷朝正確的方向努力。
5、倡導正式的績效面談
績效面談是考核人和被考核正式的績效溝通機會。通過面談，考核人對被考核人的工作提出建設性的改進意見，幫助被考核人有效規劃工作，在工作中不斷得到改進和提升。
績效面談也是強化上下級之間績效合作夥伴關系的機會，通過面談改善上下級之間的溝通，消除誤解，明確工作重點和努力方向。
所以，至少一個季度一次正式的績效面談非常重要，這也是經理和員工的一次改善機會。
6、倡導績效激勵
目標和激勵是緊密關聯的，有目標就有激勵，只有目標，沒有相應激勵，員工沒有挑戰目標的動力，最後目標就變成了紙上文章，沒有實際意義。
在制定目標的時候，除了考慮針對目標的行動計劃、資金預算、資源配置之外，很重要的一點要設置對應激勵方案，激發員工挑戰目標的動力，約束員工的行為。
很多企業只關注給員工加工作，提高考核要求，卻經常忽略績效激勵，只有考核沒有激勵的目標是不可能被實現的。所以，企業應該倡導績效激勵。
拓展： 公共部門人力資源績效管理問題的論文
一、公共部門人力資源績效管理的相應對策
1.改變傳統的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門的人力資源績效考核中依然存在很多漏洞，如企業領導不重視對員工的考核；企業對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績效考核指標過於單一，沒有切實考慮到員工的感受；沒有認識到個人目標的實現與企業發展目標和諧統一。因此我們應該徹底轉變傳統的管理模式，不斷改進和完善我國的公共部門人力資源績效考核。企業應當樹立以人為本的績效觀念，建立合理、高效、公正的公共部門，加強考核的公平合理性，切實為員工提供更加有效的考核方式，並將這一考核理念合理融入到人力資源管理績效考核的每一個環節中，推進績效考核的發展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標准
公共部門應當制定量化的、可操作性的合理的考核標准，更好的實現績效考核的目的。首先企業需要聘請一些專業人士為企業量身制定出一些適合企業的考核標准，有效提升考核標準的科學合理性和可操作性，同時還應當明確制定考核標準的重要理論依據，基本依據就是公共部門工作人員具體工作中的一些權利和義務，主要依據則是公共部門工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績等；而直接依據則是每個員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門中所有的工作崗位以及工作任務進行細分、量化，並根據具體的`工作需求才能制定出更加科學合理、可操作的考核標准體系。
3.採用科學的考核方法
公共部門在實際的員工考核中應當把定性和定量有效結合，並適當增添考核的等級。還應該根據部門的實際情況合理採用多元化的方式對員工進行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學的方法對員工進行考核，每一個員工的實際工作情況才得以更加客觀、公正、准確的體現出來。企業還應該特別注重通過量化進行考核，可以通過量化方式進行考核要進行量化考核，同時要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進行區別，並給所有的考核指標附上恰當的分值。所有參與考核的工作人員應該依據被考核員工的實際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進行正確、合理的評價，得出更加科學的考核結果。
二、結語
總之，我們應當結合公共部門人力資源管理績效考核當前所存在的一些問題，積極找尋更加有效的對策，改進和完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，提升公共部門的工作效率，推動績效考核的發展。
;2. 如何做好企業人力資源的績效管理工作
如何做好企業人力資源的績效管理工作
我國供電企業為了更好的做好電力供應，就應該重視各方面的管理工作，尤其是人力資源的管理。那麼大家知道如何做好企業人力資源的績效管理工作呢？下面一起來看看！
一、企業績效管理體系的主要方面
之所以要重視供電企業的績效管理模式建設，是由於企業的績效管理會直接影響企業文化管理，要想提升供電企業的服務效率，就應該完善相應的績效管理體系。只有科學有效的績效管理體系才能夠保證企業更高的市場競爭力。下面主要論述目前我國供電企業績效管理體系的表現方面，意在明確我國供電企業中績效管理體系的形式和模式，從而對症下葯，制定有效的提升舉措，以提高績效管理的科學性和針對性。
1.供電企業績效管理的含義。供電企業績效管理主要針對企業中的人力資源的篩選和考核，通過一定的方式對企業中各個階層的員工進行業績考核，並對考核結果進行相應的應用和評價後，對每一個人進行有效的輔導溝通，試圖鼓勵優秀者的同時還能夠激勵後退者，從而保證企業的績效目標最終實現的過程。要想保證績效管理工作能夠實施到位，最基礎的就是進行績效計劃，該環節是非常重要的組成部分，對於績效管理成績有著直接性的影響，績效計劃的編寫要確保企業的組織目標分解和職位職責的高度匹配。同時，在整個績效管理過程中都需要及時進行績效輔導溝通。
2.供電企業績效管理工作應遵循的原則。主要應該遵循的原則有四條。第一條，以科學發展觀為主要原則，保證擁有一個完整而全面、科學、具有動態效應的績效考核體系，同時還要將企業的經營要素和考核結果相互結合。第二條原則是重視員工的激勵和約束，在實行制定的績效考核標準的時候，一定要將激勵和約束相互結合，也就是根據員工的自身需求制定相應的激勵要素，同時針對員工的不足在標准中進行約束，以刺激員工在工作中為取得自身的業績而不斷完善自我，從而實現組織目標的的實現。第三條是遵守公平和效率原則，確保供電企業績效管理體系實施過程中貫徹落實公平工程，保證效率性，這樣就要求考核要有針對性。第四條是實現「三位一體」原則，即實現業績考核、績效管理、薪酬分配的一體化，通過績效考核及結果應用反饋，績效提升環節加大績效管理的結果應用，從而激發員工努力工作的內生動力。
二、現階段供電企業績效管理的現狀
1.對績效管理理念認識不足。之所以會出現部分管理層和基層員工對績效管理理念認識不足的問題，一方面是由於供電企業自身的體制嚴重製約人們的認知，使得部分管理層對於自身行業的競爭意識不明確，沒能意識到潛在的危機感。還有一方面就是員工內部盛行平均主義、「大鍋飯」，人們在日常的工作中不主張爭強好勝，一貫為了能夠掙得一樣的收入而做著沒有動力的工作。因此一定要從根本上轉變理念，做好培訓宣貫，使「按績取酬」的理念深入人心。
2.對績效管理要達到的目標不明確。要想提升人力資源績效管理效率，關鍵就是明確績效管理工作的最終目標，但是目前我國不少基層供電企業並沒有重視人力資源的績效管理，不少電力企業往往把績效管理工作的重心不是放在改進員工工作能力、激發人力資源潛能上，而是放在監督、控制、約束員工的工作行為上；不是放在完善企業溝通機制、提高經營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業績結果目標的評價上，從而帶來了「重過去輕未來、重評價輕開發、重約束輕激勵、重考核輕獎懲」的弊端。如果一味地重視企業生產效益而忽略績效管理目標制定，就會在日後的發展過程中降低工作人員的積極性。因此，要做好績效管理工作，首先要明確要達到的管理目標是什麼。
3.缺乏科學的績效指標體系。制定績效管理體系是個復雜的的過程，要想保證供電企業能夠制定出合理有效的績效管理體系就要制定科學的`績效指標體系。但目前我國的供電企業在績效考核管理體系完善工作上，恰恰忽視了績效指標的科學化，沒能將績效考核指標體系與指標連形成統一的、方向一致的績效管理體系，這樣一來，就導致供電企業在指標的考核以及指標收集上存在一定的難度，甚至存在較大的誤差，最終導致人力資源管理不力，從而降低生產效率。
4.績效管理工具缺乏創新。我國多數供電企業在實施績效管理過程中，不論述管理的模式還是應用的制度，都會多多少少地參考國外的供電企業績效管理方式，因此，導致企業沒有制定適合本企業具體情況的績效管理體系。因此一定要根據供電企業自身特點，吸取適合本企業特點的國內外先進績效管理工具手段，制定符合自身特色的績效管理體系。
5.績效考核結果的應用程度不夠。目前我國大多供電企業的績效考核結果主要應用在薪酬、培訓和評價方面，在員工晉升和職業生涯規劃等方面的應用程度較低，不能夠充分體現績效的激勵作用。
三、現階段優化績效管理的對策
1.根據不同的人員群體，應用有針對性的考核工具，提高績效考核的可操作性，使考核的結果更加公正。考核的結果不僅要科學合理，還要有很強的可操作性，盡量可將考核任務和指標進行量化，考核的結果要很大程度上依靠數據，也就是減少個人主觀因素對考核結果的影響，將考核工作的信度和效度提高。例如：在技能類班組層面，根據工作任務大部分均有班組成員一起承擔的工作性質，可採用班組工分制考核模式對班員進行績效考核，將日常工作進行量化記分。
2.充分發揮直線經理作為人力資源管理的主體責任，特別是賦予基層班組長的直線管理許可權。現階段，經過了組織架構調整的基層供電企業，生產班組作為電力安全生產的最基層，專業分工多，分布廣，人數多，班組長不再單單是一線生產人員了，而是一個小組織（班組）的管理者，不單單是管理班組的生產、班務，更重要是要帶好班員這個隊伍，是名副其實的人力資源管理者，所以要充分發揮基層班組長的人力資源管理能動性，績效管理才真正落到實處。
3.營造績效管理的良好氛圍。企業文化是績效考核運作的軟環境，績效考核工作應圍繞企業文化所倡導的理念、價值觀進行內容設計，促使企業發展與員工成長的有機統一和相對平衡，讓績效管理在規范員工行為、增強隊伍凝聚力與加強管理等方面發揮更加積極作用。
4.及時做好績效輔導和溝通工作。完整高效的績效管理體系的運作過程是個不斷溝通反饋的過程。在日常工作的整個過程中都要及時做好溝通工作，而績效管理的實施是提升工作效率的一個有效手段，在績效考核過程中及時開展績效輔導和溝通，做到及時獎勵和糾正不足，進一步促進績效管理水平的提升。
四、結語
通過全文的論述，我們能夠十分清楚地看出目前我國供電企業發展急需要不斷完善人力資源的績效管理體系，才能夠真正意義上的改善我國供電企業的發展，保證企業具有更高的市場競爭力。優化績效管理體系不僅僅需要完善企業的內部制度，最關鍵的是要提升供電企業中所有員工以及管理人員的工作意識，使得所有人能有意識地為企業的經濟利益著想，從而提升工作積極性，並且明確企業利益和個人利益是完全掛鉤的關系。只有這樣，才能夠從根本上提升我國供電企業績效管理工作效率，以保證我國電力發展更具有動力。供電企業需要在改革發展過程中，不斷深化對績效管理工作的學習實踐、探索改進，使其真正成為提升公司管理、促進隊伍成長、助推企業發展、實現人企共進的有效管理工具。
;3. 人力資源績效管理的具體工作是什麼
①設計、改進和完善績效管理制度，並向有關部門推廣；
②在本部門認真貫徹執行企業的績效管理制度，起到示範作用；
③宣傳企業員工的績效管理制度，說明目的，重要意義、方法和要求；
④督促、檢查、幫助各部門貫徹現有績效制度，培訓實施績效管理的人員；
⑤收集、整理、記錄有關績效考核的成績、關鍵事件及資料；
⑥依據績效管理的結果實施獎罰，制定相應的人力資源開發計劃，並提出相應的人力資源決策。
各部門個階層主管的主要職責為：
⑴設定下屬績效目標，並使各級績效目標同公司發展戰略、企業文化所倡導的目標一致；
⑵負責實施所屬員工的績效評估工作；
⑶審核所屬員工的評估結果，並對評估的最終結果負責；
⑷協調和解決所屬員工在評估中出現的各類問題，並負責解釋評估方案；
⑸向人力資源部門反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見；
⑹為所屬員工提供績效反饋，指導員工進行績效改進；
⑺根據評估結果和公司的人事政策做出職權范圍的人事決策。
4. 人力資源管理中，績效管理都有哪些方法
1、工作標准法，把員工的工作與企業制定的工作標准、勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在於參照標准明確，評價結果易於作出。缺點在於針對管理崗位人員的標准制定難度較大，缺乏可量化的指標。
2、排序法，把一定范圍內的員工按照某一標准由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優點在於簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標准單一，不同部門或崗位之間難以比較。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點在於概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。
4、關鍵事件法，指記錄那些對部門或企業效益產生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內所有關鍵事件都記錄下來，其優點在於比較客觀，缺點在於工作量大，而且還需要一個量化的過程。
5、目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，並且指導和協助其完成目標，並不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。
6、360度考核法，此方法是結合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。
不同的崗位需要不同的考核方法，比如市場人員主要考核績效等等