A. 急，急，急，三級人力資源管理各章課件
助理人力資源師考試大綱第一節 工作崗位分析與設計 第二單元 工作崗位設計 一、決定工作崗位存在的前提 二、工作崗位設計的基本原則 三、改進崗位設計的基本內容 (一)崗位工作擴大化與豐富化 (二)崗位工作的滿負荷 (三)崗位的工時制度 (四)勞動環境的優化 四、改進工作崗位設計的意義 [能力要求] 工作崗位設計的基本方法 (一)傳統的方法研究技術 1、方法程序 2、動作研究 (二)現代工效學的方法 (三)其他可以借鑒的方法 IE的基本功能： 規劃、設計、評價和創新 第二節 企業勞動定員管理 第一單元 企業定員人數的核算方法 一、企業定員的基本概念 二、企業定員管理的作用 三、企業定員的原則 (一)以企業生產經營目標為依據 (二)以精簡、高效、節約為目標 (三)各類人員的比例關系要協調 (四)要做到人盡其才，人事相宜 (五)要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境 (六)企業定員應適時修訂 [能力要求] 一、核定用人數量的基本方法 (一)按勞動效率定員 (二)按設備定員 (三)按崗位定員 (四)按比例定員 (五)按組織結構、職責范圍和業務分工定員 二、企業定員的新方法 (一)運用數理統計方法對管理人員進行定員 (二)運用概率推斷經濟合理的醫務人員人數 (三)運用排對論確定經濟合理的工具保管員人數 (四)零基定員法 第二單元 定員標准編寫格式和要求 一、定員標準的概念 二、定員標準的分級分類 三、企業定員標準的內容 四、編制定員標準的原則 (一)水平要科學、先進、合理 (二)依據要科學 (三)方法要先進 (四)計算要統一 (五)形式要簡化 (六)內容要協調勞動時間統計 制度工日=日歷工日—公休工日 制度工時=日歷工時—公休工時 公休工日=平均人數X報告期節假日 公休工時=公休工日X制度工作日長度 缺勤工日=平均人數X報告期缺勤日數 缺勤工時=缺勤工日X制度工作日長度 出勤工日=制度工日—缺勤工日 出勤工時=制度工時—缺勤工時 制度內實際工時=制度內實際工日X制度工作日長度—缺勤工時—停工工時—非生產工時 實際工作工時=制度內實際工作工時+加班工時 某企業2003年的銷售任務是100萬元，假設該企業銷售人員的年勞動效率為10萬元/人年，並假定出勤率為100%。計算該企業銷售人員的定員人數 某企業有機器設備100台，需要連續運轉。每台機器分四班看管，每位人看管的定額為3台，員工出勤率為95%，要求計算該企業的定員人數。 某設備需要10個崗位共同操作，該設備需要24小時連續運轉。每個班次的工作時間為8小時，每天實行三班工作制。假設每位工人在一個班次因生理需要的時間為1小時，要求計算定員人數。 [能力要求] 一、定員標準的編寫依據 二、定員標準的總體編排 三大要素： 1、概述 2、標准正文 3、補充 三、定員標準的層次劃分 四、定員標准表的格式設計 1、表的編號 2、表的接排 3、表格的畫法 4、表頭的項目設計 第三節 人力資源管理制度規劃 一、制度化管理的基本理論 (一)制度化管理的概念 (二)制度化管理的特徵 (三)制度化管理的優點 二、制度規范的類型 (一)企業基本制度 (二)管理制度 (三)技術規范 (四)業務規范 (五)行為規范第二單元 人力資源費用支出的控制 一、人力資源費用支出控制的作用 二、人力資源費用支出控制的原則 [能力要求] 人力資源費用支出控制的程序 1、制定控制標准 2、人力資源費用支出控制的實施 3、差異的處理 案例 何仁現任和平公司人力資源部經理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交一份公司明年的人力資源規劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經理王生將此任務交付給何仁，並指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素： 1、公司的現狀。公司現有生產及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。 2、統計數字表明，近五年來，生產工人的離職率高達8%，考|試/大銷售員離職率為6%，文職人員為4%，管理人員和技術人員3%，高層管理人員只有1%，預計明年不會有大的改變。 3、按企業已定的生產發展規劃，文職人員要增加10%，銷售員要增加15%，工程技術人員要增加6%，而生產及維修工人則要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。要求在上述因素的基礎上提出合理可行的明年人員補充規劃，其中要列出現有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數目。 假設你是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力資源規劃。 案例 華佳石油公司是一家從事石油勘探的中型公司，現有員工600人左右，人數最多曾達到800人,最少時只有200人,員工人數隨著公司業務量不同而有所變化。 華佳石油公司人事部經理李先生將於9個月後退休，他建議公司僱用一位受過專門培訓的至少有10年工作經驗的人事部經理。但公司的總裁卻決定讓王先生來擔任這一職務。 王先生為華佳公司服務長達15年之久，他希望能更多地呆在公司總部。王先生已經50歲了，25年前，他畢業於某石油大學石油工程系。 王先生拜訪了人事部經理李先生。 王先生說：李先生，我對於能夠重新開始嘗試一個新工作感到興奮，可是我知道石油勘探，從沒在辦公室里干過，可以說，我對人事工作完全是個門外漢，我該從哪兒開始? 公司人事部是由5個人組成的一個職能部門，擔負著公司人力資源管理的所有工作任務。除李先生之外，還有以下成員： 孫小姐，27歲，幾年前畢業於某大學人力資源專業，她已經在華佳石油公司工作了2年。 龐先生，32歲，中等石油專業學校畢業，他已經為公司工作了6年。 安女士，37歲，畢業於某名牌大學的經濟系，她也在公司工作了15年。 張先生,42歲,畢業於某理工大學,是一位工程師,他已經在公司工作了12年。 假如你是人事部經理李先生，你認為王先生如何才能使盡快地成為一流的人力資源管理人員。 案例 姚先生在3年前開辦了一家CSY信用服務公司。這家公司提供資料處理服務，專門從事兌付賬戶、賬單、信用卡以及信用記錄處理等業務。公司剛開業時規模很小，現在已經發展成為一家擁有175名員工的企業。從公司開辦以來就一直由姚先生負責所有的職員聘任錄用工作，大部分人事活動都由姚先生或公司主管們以一種非正式、隨意性的方式來完成。由於姚先生時間有限，其他工作又很多，他聘用了一名剛畢業不久的大學生唐小姐出任公司的第一任人事部經理。 小唐決心要建立起一個卓有成效的人事部門。由於公司發展速度很快，小唐認為，在今後兩年中，公司必須多僱用80—100名員工，才能滿足預期的銷售發展需要。在很短時間內，她重新設計求職申請表格，並為公司每名員工建立一份個人檔案。她發現公司有許多女性員工，卻沒有一位女性主管，而且專業技術人員的數目也相當少。因此，小唐制定了一份詳盡的計劃，避免將來可能會出現的人才短缺以及用工歧視的問題，她還重新制定了一套員工選聘程序，由她來負責大部分的選聘及面試工作。 姚先生支持唐小姐的工作，但是他堅持應該由他來最後決定是否需要僱用新的員工。他說：「我高興雇誰就雇誰!」唐小姐對他這種態度感到憂慮，因為這樣下去，她似乎不可能得到必需的決定權去做自己認為應該做的事情。 1、請找出公司可能存在的權力問題和結構問題。 2、假如你是小唐，你會怎樣進一步為實施自己的計劃而努力? 分析題： 為了能夠使得人力資源管理走上正軌，小王需向總經理申請下一年度的人力資源管理費用。請你根據正常的情況，製作一個向總經理提交的費用申請。可用字母代替需要的金額。並說明申請費用的內容。
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人力資源管理概論
第一章人力資源概述
1、約翰•R•康芒斯是第一個使用人力資源概念的人。
2、人力資源就是指人所具有的對價值創造起貢獻作用，並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。
3、勞動者的素質由體能素質（包括先天的體質、後天的體質）、智能素質（包括經驗知識、科技知識——通用知識、專用知識）、非智力素質（心理素質、積極性）。
4、人力資本的投資主要有三種形式：教育和培訓、遷移、醫療保健。
5、人力資源的性質（給出描述會判斷）
1）能動性：人有目的、有計劃的使用自己的腦力和體力。
2）時效性：生命周期和人力資源的倒「U」形關系決定了人力資源的時效性。
3）增值性
4）社會性：人的體力和腦力明顯受到時代和社會因素的影響具有社會屬性。
5）可變性
6）可開發性
第二章人力資源管理概述
1、人力資源的概念是德魯克首先正式提出並加以明確界定。懷特•巴喬首次將人力資源管理作為管理的職能加以論述。
2、人力資源管理就是現代的人事管理，它是指為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學，系統的技術和方法所進行的各種相關計劃、組織、領導和控制活動，以實現組織既定目標的管理過程。
3、人力資源管理和人事管理的區別（P42表2-2）
人事管理 人力資源管理
1）管理視角：視員工為負擔、成本 視員工為第一資源
2）管理目的：組織短期目標的實現 組織和員工利益的共同實現
3）管理活動：重視用、輕開發 重視培訓開發
4）管理內容：簡單的事務管理 非常豐富
5）管理地位：執行層 戰略層
6）部門性質：單純的成本中心 生產效益部門
7）管理模式：以事為中心 以人為中心
8）管理方式：命令式、控制式 強調民主參與
9）管理性質：戰術性、分散性 戰略性、整體性
4、人力資源管理基本職能間的關系（見P51圖2-8）
在人力資源管理系統中職位分析和職位評價是其他各項職能實施的基礎。績效管理在整個職能系統中居於中心地位。
第四章人力資源管理者和人力資源管理部門
1、人力資源管理者和部門的四種角色：戰略夥伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者。
第五章人力資源管理的環境（整體把握）
1、人力資源外部的環境包括哪些？對人力資源管理影響體現在哪些方面？
1）政治因素
政治環境一般並必能直接作用於企業內部的人力資源管理活動，但是能夠影響到整個企業系統，進而影響到企業人力資源管理子系統。政府管理方式和方針政策能夠直接影響甚至決定企業人力資源管理的很多活動。工會通過自己的努力，可以影響政府相關政策法規的制定。工會通過不同層次的勞資協商和集體談判，可以影響或參與企業人力資源管理的相關決策，從而對企業的人力資源管理活動產生影響。
2）經濟因素
經濟體制的不同會造成人力資源管理方式的不同。計劃經濟下，人力資源管理的很多決策都是由政府做出的，企業更多的是執行政府政策，企業多數執行政府的政策。市場經濟下，政府不再統一制定各種具體的人力資源的政策，不再對人力資源進行統一的配置，而是由企業根據內外部的各種因素來自行做出決策，職能性和戰略性工作成為人力資源管理的主體。經濟發展狀況決定了企業的未來前景，從而影響了企業人力資源的需求，人力資源的供給預測則要考慮外部勞動力市場狀況。外部勞動力市場的狀況也是影響企業各個職位具體薪酬水平的重要因素。在進行招聘錄用、辭退解僱等其他人力資源管理活動的時候，也要考慮到經濟發展以及勞動力市場的狀況。
3）法律因素
法律對企業人力資源管理活動的影響就主要體現在它的約束和規范作用。
4）文化因素
由於文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產生重要的影響。在不同的文化傳統下，人力資源管理的模式也是不同的。
5）競爭者
在所有人力資源管理活動中，受競爭對手因素影響最大的應當是薪酬管理，這里所講的薪酬除了工資、獎金等外在報酬外，還包括培訓、晉升等內在報酬。企業為了將優秀的人才吸引進來，就必須提供比競爭對手更優越的薪酬待遇。
2、人力資源內部的環境包括哪些？對人力資源管理影響體現在哪些方面？
1）企業發展戰略
發展戰略一般有三種類型：成長戰略（內部成長戰略和外部成長戰略）、穩定戰略、收縮戰略。
企業在內部成長戰略下發展重點是增強自身實力，藉助內部資源來實現企業經營規模和經營領域的擴大，為此企業需要從外部招聘大量人員。外部成長戰略實現企業壯大的途徑是兼並或收購其他企業，由於不同企業有不同的制度和文化，因此人力資源管理的工作是消除差別、整合力量。
在企業穩定戰略下人力資源管理活動要提供內部公平性較好的薪酬待遇，對員工的績效管理應強調工作質量，培訓開發側重提高員工現有知識技能水平。
收縮戰略則是穩住核心員工，減輕支出壓力，將員工的收入與公司業績掛鉤。對員工的績效管理轉向行為導向，側重對員工態度評價。
2）企業組織結構
3）企業生命周期
4）企業文化
企業文化對人力資源管理的影響主要表現在它能夠影響甚至決定人力資源管理的方式、內容等。在不同的企業文化下，人力資源管理的具體活動是不同的。如果一個企業的控製程度比較高，就以為著管理者對員工更多地進行直接的監督控制，管理者的個人因素在管理中就占據著主導地位，這會大大降低人力資源管理的復雜程度。當企業的開放程度比較高時，招聘錄用就會從內外兩個渠道來進行；反之，企業員工則不太歡迎外部人員。
第六章人力資源管理的理論基礎
1、四種人性假設理論及基於不同的理論如何開展人力資源管理活動。
1）經濟人假設
①誘之以得，懲之以罰，採用「胡蘿卜加大棒」的政策。
②管理工作的重點是完成生產任務，提高勞動生產率，無需關心人的感情和願望。
③通過權力和控制手段來保護組織本身及引導員工為其工作。
④制訂各種嚴格的工作規范，加強各種法規管理。管理是少數人的事，與廣大員工無關。
⑤員工的責任就是幹活，服從管理者的指揮。
2）社會人假設
①應把注意的重點放在關心、滿足人的需要上，不應只注意完成生產任務。
②應該重視職工之間的關系，培養職工的歸屬感，不能只注意計劃、組織、指揮和控制。
③提倡集體獎勵制，培養集體精神，不主張個人獎勵。
④管理人員應在職工與上級之間起聯絡溝通作用，不應只限於制定組織工序、檢驗產品等，既要聽取職工的意見和要求，了解職工的思想感情，又要向上級呼籲、反映，即讓職工或下級能在不同程度上參加企業的決策。
3）自我實現人假設
①改變管理工作的重點
②轉變管理人員職能
③調整獎勵方式
④建立參與管理制度，下放管理權利
4）復雜人假設
復雜人雖不贊成前三種人性假說，但不要求管理人員完全放棄以上三種人性假說為基礎的管理方式，而是要求管理人員根據不同的人、不同的情況，靈活地採用不同的管理措施，即因人、因事而異，不能千篇一律，一成不變。在組織形式上要根據工作性質不同，有的採取固定的組織形式，有的則採取靈活、變化的形式；企業情況不同，領導方式也應不同。若企業任務不明確，工作混亂，應採取嚴格的領導方式，使企業走上有秩序的軌道。若企業任務明確，分式清楚，工作有秩序，應更多採取授權的領導方式，以充分發揮下屬的積極性和創造性。同時善於發現職工的差異，因人而異地採取靈活的管理方式。
2、需求層次理論
1）生理需要
2）安全需要
3）社交需要
4）尊重需要
5）自我實現需要
第七章職位分析
1、職位分析的結果是形成職位描述和職位規范。
2、職位分析為人力資源管理提供了一個平台，人力資源管理的其他所有職能都是在此基礎上開展進行的。
3、職位分析定性的方法有哪些？最古老的是
訪談法、非定量問卷調查法、觀察法、關鍵事件技術、工作日誌法、工作實踐法（最古老）。
第八章人力資源規劃
1、人力資源規劃簡單的講就是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，並根據預測結果採取相應的措施來平衡人力資源的供需。
2、人力資源需求預測的方法
主觀判斷法（最簡單最常用）、德爾菲法、趨勢預測法、回歸預測法、比率預測法。
3、人力資源需求內部供給預測法
技能清單、人員替換、人力資源「水池」模型、馬爾科夫模型。
第九章招聘錄用
1、內部招聘的來源
1）下級職位上的人員，主要通過晉升的方式來填補空缺職位。
2）同級職位上的人員，填補空缺的方式主要是工作調換和工作輪換。
3）上級職位上的人員，主要通過降職的方式來填補空缺。
2、內部招聘最常用的方法是工作公告法。
3、外部招聘的來源
1）學校
2）競爭者和其它公司
3）失業者
4）老年群體
5）軍人
6）自我僱傭者
4、外部招聘最常用的方法是廣告。
5、招聘高層管理人員和高級專業技術人員的方法是通過獵頭公司、管理顧問公司。
6、選拔錄用的程序
1）評價應聘者工作簡歷
2）選拔測試和面試
3）審核應聘者材料真實性
4）體檢
5）試用期考察
6）正式錄用
第十章培訓與開發
1、按照培訓性質不同，可以將培訓與開發分為傳授性的培訓和改變性的培訓兩大類。
2、按照培訓內容不同，可以將培訓與開發劃分為知識型培訓、技能型培訓、和態度性培訓三大類。
3、培訓開發的實施步驟：首先是培訓前的准備，接著就是培訓的設計與實施，最後是培訓的評估和反饋。
4、對於培訓需求的分析通過組織分析、任務分析和人員分析三種方法來確定培訓需求。
5、培訓評估的標准分為四個層次的內容，分別是反應層、學習層、行為層和結果層。（注意順序）
第十一章績效管理
1、績效的三個主要特點（給出描述會判斷）：多因性、多維性、動態性。
2、績效管理的四個環節：計劃績效、監控績效、考核績效和反饋績效。
3、考核主體中主觀性最強的是員工本人。
4、避免寬大化、嚴格化和中心化傾向的方法是強制排布法和排序法。
第十二章薪酬管理
1、報酬分為內在報酬和外在報酬兩大類，外部報酬又可分為財務報酬（直接報酬、間接報酬）和非財務報酬。（其中內在報酬多是無形的，而外在報酬多是有形的。財務報酬多是可貨幣化的，非財務報酬則多是非貨幣化或不可貨幣化的。）
2、員工薪酬一般是由基本薪酬、激勵薪酬和間接薪酬組成。
3、影響薪酬管理的主要因素：企業外部因素（法律法規、物價水平、勞動力市場狀況、其他企業薪酬狀況）、企業內部因素（企業經營戰略、企業發展階段、企業財務狀況）、員工個人因素（員工所處職位、員工績效表現、員工的工作年限）。
4、基本薪酬的計量形式：崗位工資、技能工資、寬頻薪酬。
5、激勵薪酬的特點是與績效掛鉤，可以分為個人激勵薪酬和群里激勵薪酬，其中針對單個人最常用的激勵薪酬形式為計件制。