人力資源管理體系如何構建

① 新公司人力資源體系如何搭建

一、制定公司行政規章制度。

二、建立公司組織架構。

三、明確崗位責任書和崗位職責。

四、 制定招聘與錄用的標准。

五、 制定培訓計劃。

六、 制定績效考核標准。

七、 制定薪酬與福利。

以上各項，應建立相應的流程用以指導實際工作的開展，同時注意細節問題，做好各項工作備忘錄，以免遺漏造成工作的失誤而導致的對公司的不好印象。

人力資源管理體系的核心是對人性的充分理解和把握，保證讓每個人做自己最擅長的事情，發揮員工在企業中的作用和價值，幫助企業選擇和用好合適的人，這也是企業取得成功的關鍵。

基礎人力資源管理體系內容包括：

1、招聘與甄選

2、培訓與開發

3、績效管理

4、薪酬與福利

5、員工關系

戰略人力資源管理體系內容一般包括：

人力資源規劃體系搭建、組織體系設計、職位體系搭建、員工成長與發展體系搭建、企業文化體系搭建、員工滿意度體系搭建、知識管理體系搭建等內容

人力資源管理體系的搭建是做好企業人力資源管理工作的風向標，系統、專業、全面的人力資源體系建設的成敗是人力資源管理工作的關鍵因素。

你好，人力資源體系從模塊上看無非就是招聘、培訓、薪酬福利、員工關系、績效、企業文化這幾大塊，看似簡單，但六大模塊是否都要重點做？每個模塊又該做到什麼程度？還是要結合公司的戰略、發展階段、老闆的期望的。

要知道 人力資源體系建設的最終目的是提升組織效能，幫助公司實現戰略目標 ，那麼又該如何去搭建體系呢？

A先生剛加入公司，對公司業務、團隊缺少深入的了解，如果貿然開展人力資源大而全的項目，很容易吃力不太好，所以不妨先從把脈開始，深入了解公司各方各面，這也是決定人力資源體系建設能否成功落地的關鍵一步。

1、了解業務：

比如公司今年的戰略目標是什麼？業務流程是怎麼樣的？業務推動過程中有哪些挑戰？當前發展階段是怎麼樣的？

從文中信息來看，當前公司200人，如果成立時間只有幾年，很可能處於創業階段，一般公司會經歷創業期、發展期、成熟期、多元化期，每個階段對人力的需求都會不同。對業務了解越深，人力體系越能匹配業務的需求，自然能得到業務方的支持。

2、了解組織：

公司組織架構及各部門間的系統關系是怎麼樣的？公司文化氛圍是什麼樣的？為了實現戰略目標人才有哪些不足？部門領導的管理能力如何？了解組織痛點才能有效規劃人力資源工作。

3、了解人力資源工作現狀：

公司之前沒有人力資源部，准備從行政中剝離出來，可以推測公司現有的人力基礎是比較薄弱的，可以進一步了解當前人力工作情況，比如團隊有幾個人？他們在做什麼？又做到什麼程度？

4、了解老闆的期望：

老闆對人力的定位是怎麼樣的？最希望HR解決什麼問題？有哪些短期和長期的期望？目前哪些工作與老闆的期望有差距？畢竟人力資源工作離不開老闆的支持，提前了解老闆的期望，就能做到心中有譜。

了解的手段包含不僅限於文檔材料，參加業務會議，核心人員訪談，工作坊，工作觀察等，當你覺得能清楚判斷公司業務挑戰和組織痛點了再來推動體系建設。

在深入了解的基礎上搭建的人力資源體系才是切合公司自身情況的，而不是一套標准化的模板，所以所以無法給你提供具體的體系方案，以下的邏輯也僅供參考哦。

1、列框架： 結合當前的人力工作現狀，哪些是可以保持不動的？哪些需要優化的？哪些是需要從零開始搭建的？列出你的體系框架。

2、出計劃： 每個模塊要做到什麼程度？時間計劃是什麼？比如招聘模塊，需求是否重新梳理？打算怎麼梳理？是否要通過人才盤點來做？招聘渠道和計劃如何搭建？建議列出你的計劃，根據業務節奏來安排輕重緩急。

3、做溝通： 有了計劃後再與老闆溝通可行性，盡量從業務視角出發，在與業務方領導溝通落地方案時切記用過於專業的HR術語去溝通，要知道業務領導最關心的是業務目標。讓對方感受到你所做的工作是為了支持他們，而不是讓業務方來配合你的工作，有了老闆和業務方的支持，這樣在體系落地過程中就會順暢得多。

4、建團隊： 做為人力資源部門負責人，你無法親把控每一個細節，所以有個靠譜的團隊就很重要，如果現在沒有專職的人力資源人員，就需要你快速招募自己的團隊，給他們目標與支持，帶他們一起飛吧。

人力資源工作的特殊性在於它的每一步工作都涉及到人性，並不是冷冰冰的技術活，從搭建體繫到落地再到不斷優化，又是一個持續的過程，這個過程獲得老闆和各部門領導的信任非常重要，甚至可以說有了信任即成功了一半。

1、多與老闆對話， 只有保持對話，才能了解老闆的個性與風格，需求和希望，並且傾聽和對話本身也是建立信任的過程，傾聽老闆的想法，幫助他補充組織視角，慢慢就建立了信任基石，自然在開展工作時也容易獲得老闆的支持。

2、在加入公司前期， 通過快效幫助業務部門解決人力方面的問題也是快速建立信任的一種方式 ，那就需要在業務方的需求、你擅長領域、較短的時間周期這三者尋找交叉點，作為你重點去做的方向。

比如，你招聘，培訓，文化都在同時開展，業務方最關心的是想提升團隊士氣，你最擅長的是培訓和文化，那就重點圍繞團隊文化氛圍做工作，這個過程中多與各部門領導溝通，碰撞，對焦需求，選擇一些能立馬看到效果的方式來做，哪怕先從小的點開始改變，也是獲得部門領導的信任的一個契機。

人力資源管理體系建立表

在新公司開展人力資源體系的前提，需要了解清楚公司的背景、理念、行業特點，同時保持和銷售、研發、物流團隊的緊密溝通與合作……這些都是需要一點一滴積累而成的。 在此基礎上，人力資源經理可以從以下幾點搭建體系：

一、「人」方面。 規范選育用留規劃和流程，招聘到適合公司發展的人才，留住人才；

二、「事」方面。 完善企業制度，保障公司用人規范化和合法化；

三、「管理」方面。 掌握人力資源管理專業知識，搭建人力資源管理機制，進一步強化人事管理與運營。

如果是新上任的人力資源經理，可以一邊學習一邊應用到企業發展，除了自學之外，還可以報讀人力資源總監mba班，提升自己，希望以上回答對你有幫助。

② 如何構建人力資源管理體系

1.在目前生產科技技術不斷發展，用人成本不斷升高的情況下，許多工廠企業都面臨著招人難，留人更難的問題。在這樣的情況下，我們應該突破傳統的模式，把員工上升到資源的角度進行配置和管理，把如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平台和體系成為企業HR工作的重點。
2.要構建一個有效的人力資源管理平台和體系的第一步就是打好人力資源管理的制度基礎。人力資源管理的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到「人盡其才」。而要達到這些目標，必須先有規范。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。
3.建立、完善相應台賬，如：建立工資信息檔案（台賬），對工資發放進行建檔管理，做到一個部門一檔，一月一檔，工資、績效、獎金、福利等一類一檔；既有電腦電子檔案，又有紙質文字檔案。建立人事信息檔案（台賬），針對公司范圍內所有單位人員進行電子檔案管理，做到一人一檔，與工資台賬相呼應，人員增加、減少、調動等分類按月登記。完善請銷假、休假檔案（台賬），對公司職工請假明確規定審批許可權，假滿必須銷假。

③ 如何建立完整的HR管理體系

企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。一、建立公司組織架構要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。二、建立職等表組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。三、編寫職務說明書和完成定崗定編根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。四、建立許可權劃分表（工作流程）根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。五、制訂考核管理辦法根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。六、制訂人力資源規劃根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。七、制訂薪資制度通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。八、建立制約機制在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。九、建立保障機制根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。十、做好培訓及人才儲備為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。十一、實行幹部輪調制度有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了十二、簽訂勞動合同與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。以上十二個步驟也是人力資源管理的十二項重要工作內容，它們之間環環相扣，互為支撐、互為補充，我們必須充分了解和掌握這種關聯性，只有遵守體系的規則，才能發揮體系的作用。

④ 如何構建完善的戰略性人力資源管理體系

一、堅持以人為本的原則，建立全員人力資源管理模式
1.單位領導層首先要樹立科學的人才觀，遵循人才的成長規律，結合單位發展戰略，合理的制訂人力資源發展戰略，給與人力資源中心、各職能部門充分的支持，提供必要的資源，以便這些部門順利開展人力資源實務。
2.人力資源中心根據單位人力資源發展戰略制訂工作規劃，開展崗位分析(崗位描述、工作規范、任職要求等)，組織招聘、培訓和績效考核，完善各類管理制度，做好人力資源事務性工作(人事統計、人事考勤、人事檔案、合同管理、錄/退工手續、員工活動等)。
3.職能部門主管在人力資源核心業務中把握關鍵環節，如工作管理、招聘中的面試選拔、培訓實施、部門人員考核、反饋、部門人員工資定位與獎懲等(必須切實提高部門主管的管理理念、技術和水平)。
4.員工可以通過工作分析會、座談會、面談溝通等渠道參與單位業務、管理、考核、工資福利、培訓等方面的建議和修正，不斷完善單位工作流程和管理制度，體現單位管理的公平、公正、透明和持續改進的原則。
二、重視工作分析、完善工作管理
工作分析是對組織中各項工作職務的特徵、規范、要求、流程以及對完成此工作的員工素質、知識、技能的要求進行描述的過程，它的結果是產生工作描述和工作規范，並解決以下6個主要的問題：工作活動(員工要完成什麼樣的體力活動和腦力活動)、工作中人的行為(感知、溝通、決策、撰寫等人員行為方面的信息)、工作中的設備(工作中使用的機器、工具及設備)、工作的績效標准(應當用什麼樣的標准對從事這一工作的人進行評價)、工作背景(工作的物理環境、社會環境、組織形式、工作時間)、工作對人的要求(工作本身對承擔工作的人的知識和技能的要求)。要使工作分析能很好的實現上面的6大目標，要求企業做到以下幾點：
1.企業要對自身的組織機構和各部門崗位進行重新梳理、整合，編寫規范的部門職責、崗位描述、工作規范、崗位說明書，確定各部門、各崗位的工作職責、任職條件、考核方法，杜絕因人設崗、崗位業務重疊、部門職責交叉等不合理現象，形成「人人在管事，事事有人管」的良好作風，使單位的每個崗位職責明確、分工合理、溝通順暢，這樣，在日常工作中若遇到問題或突發情況，能及時應對，避免事後出現問題時出現互相扯皮的不好現象。
2.企業的中高層主管必須深刻意識到，良好的制度能培養出優秀的員工，如果能及時完善工作流程，杜絕由於流程或管理體制的原因給員工帶來工作上的不便，員工就有歸屬感，全身心為單位做貢獻，那違反規章制度、出現工作差錯、生產效率提高緩慢等不良現象就會很少出現，甚至不出現，這樣做的另一個好處就是能培養員工良好的工作思路和習慣，更能上升到知識管理的高度，從而有效降低人員流失帶來的風險。

三、構造工資體系和績效考核系統有機結合的激勵機制
重視單位薪資政策和薪資結構的完善工作，構建一整套完善的全體員工的鑒定考核體系，制定相應的考核標准和獎懲制度，針對員工，要製造動態工資制度，使每位員工的工作表現、工作能力、貢獻大小與個人工資、晉升充分掛鉤，避免員工產生吃大鍋飯的思想，對於經過多次培訓和考核仍達不到單位要求的員工應有計劃的調整、降薪、限制使用乃至辭退，從而起到激勵先進，鞭策、淘汰落後的作用。
另外，我們應認識到：同樣的薪酬，不同的發放方式員工的滿意度是不同的，對於員工來說，從薪酬福利中感受到單位的尊重和關懷，能增強他們的歸屬感，企業可以借鑒國內外一些企業成功的先進經驗，結合自身的具體情況，有針對性考慮出差補貼、節日獎金等員工福利的發放方式和比例，在人力成本不變或增長很小的情況下充分調動員工的積極性和責任感，提升單位的生產效益。

⑤ 人力資源管理體系的九大要素

對民營企業而言，建設規范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：
一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才「歸屬感」：
從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等。民營企業管理專家曾水良認為，企業必須要建立起這些規范化的制度體系和運作程序。跨國公司靠的就是制度的再生產，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
沉澱福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的「金手銬」，實踐價值可觀。
股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。
現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成為「人人有份」的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。引入人力資源管理，謀求共同發展，確保人才長有「歸屬感」。民營企業管理專家曾水良認為，現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業整體戰略、管理環境、企業文化的關系。
二、建立以人為本的人性管理體制保障人才「創造力」
員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，並希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干。「錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的」。
中國民營企業老闆們說的最多的一個詞彙可能就是「以人為本」，然而如何實踐「以人為本」卻沒有概念，「以人為本」成了自我標榜的「噱頭」。民營企業管理專家曾水良認為，對於企業微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。
我們一定要注意，不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。過於忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業宣揚「尊重人、關心人」的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛湧向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的夥伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自願的基礎上，選擇更利於人才成長的工作項目和問題解決之道。
這樣，管理者與人才不再是單純的命令發布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業上的工作夥伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平台。企業的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。
三、建立規范化人力資源機制致力人才競爭機制「市場化」
沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：一：包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員「進口」與「出口」的道路。
二、企業雖然用人機制企業雖然用人機制市場化了，但是企業對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業報酬低，員工合法權益得不到保障，企業保險不落實，員工的後顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現出待遇留人、事業留人、感情留人，影響了員工的積極性。
然而，我們必須也要明白，市場化對接機制的規范化只是基礎。對國外企業而言，對於建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息採集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優勢，但同國外同行企業相比卻沒有絲毫的優勢，在這些領域，西方企業的管理已經相當成熟。
四、建立創新的契約化用工方式著眼人力資源「國際化」
我國一些民營企業有一項所謂的「體制內」與「體制外」的用工方式。如是這種現狀，企業也要建立起體制內的人員怎樣在企業內部人力資源市場中「進出」的規則，否則那些「體制外」的人員心理怎麼能平衡？要麼就打破體制和觀念的束縛建立起統一的契約化社會化用工方式一些民營企業的人力資源經理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。
當然這里也需要國家對企事業單位的管理體制要徹底放開。此外，企業為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成為企業確立薪酬水平的重要參照。民營企業管理專家曾水良認為，民營企業一定要藉助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平台，與國際接軌，才能獲得同國外企業同台競技的機會。
五、加大培養員工的技能開發與能力塑造組織的「能力基因」
我們這個社會需要什麼樣的人，我們企業需要培養什麼樣的人，學不適用，學不能用，這原本就是個大課題！社會每時每刻都在改變，我們的企業隨著社會的改變而改變，那麼我們的人才應該怎麼樣才能適應企業的改變呢？民營企業管理專家曾水良認為，員工培訓是維系企業生存乃至可持續發展的關鍵舉措。現實情況中，培訓效果與組織期望結果往往相悖，內部成本及外部經濟效應的存在往往使企業陷入進退兩難的困境。詳見《3+1的培訓模型》民營企業管理專家曾水良培訓課程。
競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經在成為民營企業吸引人才最重要的因素之一。對民營企業而言，不重視人員的培訓開發，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業，員工大可不必與其建立「忠誠」。民營企業管理專家曾水良認為，規范化建設人才培訓機制，就是要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發和後備人才的培養作為重中之重，以改善績效與戰略競爭力所需組織能力為導向的培訓的人才基因之心智模式，改造個人能力與組織力相匹配，力求培訓卓有成效！我們口頭上常講的人才是企業第一資源是否真正落實呢人才在企業中是處於什麼地位呢，是否是當驢做馬的打工身份呢？要知道忠誠優秀的人才，完全是企業塑造培訓開發出來的，只是企業家潛意識里還沒足夠重視。
六、建立員工職業生涯規劃機制鑄就員工「目標感」
實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命周期與企業發展生命周期之間的關繫上，為企業做好人力資源的開發與配置。民營企業管理專家曾水良認為，讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，並且結合自身的具體情況開展職業生涯。
企業實施職業生涯開發與管理戰略所需要的基本條件是：以發展經濟為主的社會安定、以人為中心的企業管理和有自我發展意識的企業員工。置於左側的工作主要由企業組織實施，置於右側的工作主要由個人完成，而置於中間的工作表示必須由企業和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。
七、建立「企業的核心能力體系」深化企業競爭優勢
企業的核心能力體系是一個動態的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發展，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系做出調整：隨著環境的變化，民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。
即使民企在實現戰略成功轉移後，由於競爭者的跟隨和模仿，企業的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業的員工核心能力體系的建立與發展是為了獲得企業競爭優勢，實現企業戰略目標、完成企業使命。企業建立了員工核心能力體系並不斷去發展它，可以使企業獲得更多的競爭優勢，更好地實現目標和使命。
八、建立企業政工文化強化員工的「認同感」：
企業要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，管理體系是硬體，文化則是軟體，亦是企業的靈魂。民營企業管理專家曾水良認為，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了，一套經營理念或企業精神。由於這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對於外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對於企業自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。
企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，提煉企業員工「認同的企業文化」以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。請重視「企業文化」，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。
九、合理授權尊重人才才能發揮的「成就感」
這是人才成為管理者的最大嚮往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優秀，你就擁有足夠的舞台，我們也有必要順應世界趨勢，把優秀的管理人才推到前台。如有些企業實行所有權、經營管理權分離，就是給優秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。
人才是科學發展的第一資源，人才優勢是最具潛力、最可持續、最可依靠的優勢。科學發展觀的核心是以人為本，一方面，企業在發展目標上要體現一切為了人，另一方面在發展動力上要體現一切依靠人。從發展動力上講，以人為本更多地體現以人才為本。民營企業管理專家曾水良認為，老闆要努力建設一個人的才華受到充分尊重、人才價值得到充分承認的企業，人才才能得到最大限度的發揮，一個不僅物質財富不斷豐富、而且各類人才充分涌流的企業。老闆要堅持人才優先的理念，堅持人才投入是效益最大的投入，人才開發是最具潛力的開發，人才引進是最具價值的引進，做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才資本優先積累、人才制度優先創新，以人才優先發展引領和帶動企業發展。老闆要懷著求賢若渴的心態愛護愛惜人才、理解信任人才、包容激勵人才，在培養上「揚長補短」，在使用上「揚長避短」，在保護上「揚長容短」，讓尊重、愛惜、寬容、激勵人才蔚然成風。
拿破崙說，「一個人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的發揮」。老闆們必須努力使職業經理人和各部門主管能夠在公司的日常工作中得到最大的幸福，讓他們感到公司就是自己才能得到最大發揮的場所，除此之外，他們不再有另尋一番天地發揮才能的想法。
民營企業管理專家賈長松認為，企業要樹立一種「得人才，得天下」的人才觀。堅持以人為本的管理思想，形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制。加大人員的技能開發與能力培養，建立學習型組織；建立三個層面員工關系管理及員工職業生涯規劃；建立企業的核心能力體系；建立規則文化。
企業管理的人才機制的建立必須高度重視目的性和系統性，建立可持續的人才提升和企業戰略實現的人力資源機制，人的思想觀念尤為重要。企業管理必須象軍隊一樣，形成體系與建制必建立信仰文化，從而達成其終極目的，就是為了實現企業的戰略意圖和戰略目標。