❶ 項目管理必備技能：資源平衡的完整指南
資源平衡是一種資源管理技術，它可以幫助團隊更好地適應資源約束並預測項目時間表。這種技術還有助於避免糟糕的項目規劃，這些計劃通常會導致項目在最後一刻延遲、團隊成員過度工作和成本超支。
資源平衡應該是每個項目經理必備的技能。通過跨時間優化和平衡資源，您可以避免不現實的期望，並確定完成項目的最早日期。
什麼是資源平衡？
根據項目管理知識體系(PMBOK)指南，資源平衡是一種通過調整項目的開始和結束日期來幫助您更好地適應資源限制的技術。這樣您就可以在不讓團隊超負荷工作和增加項目總成本的情況下制定切合實際的項目截止日期。
資巧畝散源平衡的示例
讓我們用有五個不同任務的項目 A 來解釋資源平衡。這些任務中的每一項都可以由一名團隊成員在 8 個小時內完成，使得整個項目可以在 40 個小時內完成。
項目 A 有五個任務，每個任務需要八小時的工作時間。上圖顯示了項目的工作流程。
在資源分配過程中，這五項任務會分配給兩個團隊成員——Sally 和 John。將下圖中的兩個團隊成員的 40 個工作時間劃分為在三個工作日內完成。
在資源分配期間和資源調配之前，任務被分配給團隊成員 Sally 和團隊成員 John，如上圖所示。
但如果我們分解下圖，Sally 不可能在第一天同時完成任務 1 和任務 2，除非她每個工作日工作 16 個小時。並且 John 要到第二天才能開始處理任務 3，因為任務 3 依賴於 任務 1，而任務 1 需要整個 8 小時的工作日。在這種情況下，除非 Sally 過度勞累，否則項目無法在三天內交付。
在資源調配過程中，您會發現對如何將任務分配給兩個團隊成員的錯誤假設。
通過使用資源平衡技術，您可以看到項目 A 上最早可以在四天內完成，而且不會讓任何人過度工作。將此技術應用於您自己的項目可以發現錯誤的假設，並且說服所有項目利益相關者延長截止日耐辯期。
在資源平衡幫助您確定 3 天不現實後，您可以延長截止日期以避免團隊成員過度勞累。
資源平衡讓每個人都能對項目有一個真實的鳥瞰圖，並可以幫助團隊確定可行的截止日期並合理分配任務。
資源平衡如何幫助改善團隊成員的工作與生活平衡
歸根結底，資源平衡有助於為您的團隊實現健康的工作與生活平衡奠定基礎。工作與生活的平衡是全球員工最重要的組織屬性。而且，認為自己工作與生活平衡良好的員工會更加努力地工作。
在最初的項目 A 示例中，Sally 將被要求在項目的第一天至少多工作 6 小時——遠高於典型的 8 小時工作日。
Sally 和 John 現在也擁有了項目緩沖日。項目緩沖日可以確保及時交付項目，因為這可以幫助團隊適應超出預算時間的工作。
當您有多個像項目 A 中的任務時，通常最好將它們分解為更小的子任務，並在所有團隊成員之間更均勻地分配它們。這種做法也稱為資源平滑。
緩沖日也可以在所有工作日里均勻分布。因為每天的緩沖時間允許額外的時間來解決任何意外問題或不可預見的工作超支，它們可以顯著減少加班時間和壓力。資源平衡和平滑為團隊提供固定的工作日時間和分散的日常工作量——兩者都有助於更好地平衡工作與生活。
資源孝氏分配、資源平衡和資源平滑如何協同工作？
資源分配、均衡和平滑協同工作，通過三步流程優化資源管理。
1. 資源分配 將團隊成員分配給任務，以確保完成工作，而不會對單個團隊成員產生影響。
2. 資源平衡 可確保工作負載不超過資源限制，因此沒有人工作超過應有的時間。
3. 資源平滑 可幫助您使用足夠的每日緩沖區平均分配工作負載。
在計劃階段，資源分配可幫助您了解哪個團隊成員最適合承擔每項特定任務。有效的資源分配會考慮項目成本、資源可用性、所需技能和項目成果。
但是，當您的項目正在進行中時，可能會發生意想不到的事情，例如延遲或預算不足。這就是資源平衡派上用場的地方。它可以幫助您避免此類沖突，或以更現實的期望管理它們所造成的資源限制。
在資源平衡之後，資源平滑可以幫助您平衡分配給每個團隊成員的高工作量和低工作量。換句話說，它有助於將您的資源保持在其預定義的限制內。例如，在項目 A 中，資源平滑分配 Sally 和 John 的工作負載，以將它們保持在預定義的每日六小時限制內。
如何在現實世界中選擇資源平衡策略
現實世界太難以預測，項目很有可能無法按計劃完美地進行。但是您可以通過資源平衡防止意外延遲和項目范圍擴展。正確的資源平衡策略可以幫助您延長項目期限、獲得更多資源、優化可用資源並縮小項目范圍。
項目截止日期和可用資源通常是任何項目中最重要的兩個變數，因此我們將它們繪制在下面的網格中以顯示四種不同的場景。表格中的每一行的內容代表不同的截止日期選項（延長與相同），表格中每一列的內容我們展示了不同的資源配置方案。
場景 1：添加更多資源並延長期限
有了更多的資源和時間，您就有更好的機會交付高質量的項目。但是你需要幫助你的利益相關者理解為什麼最初的項目假設是錯誤的。重新審視您的資源分配計劃，以有效地容納額外的資源。
場景 2：添加更多資源以滿足相同的截止日期
對於關鍵項目，您可以獲得更多資源而無需延長截止日期。使用「崩潰」策略，引入新的團隊成員來處理額外的工作量。但是，當高級團隊成員培訓新員工時，他們的工作成果可能會因培訓時間而不是交付成果而受到影響。這就是為什麼您應該只將新成員分配給需要最少額外工作的任務。
場景 3：使用相同的資源並延長期限
讓您的利益相關者盡早批准延期。延期不需要培訓或管理新的團隊成員。項目 A 展示了擴展如何解決工作過載問題。
場景 4：使用相同的資源來滿足相同的期限
通過縮小項目范圍，即使沒有額外的資源或期限延長，您也可以解決工作量過大的問題。關鍵是要無情地把所有低價值的任務都去掉，把項目范圍限制在最關鍵的任務上。您可能還需要通過同時執行盡可能多的任務來快速跟蹤項目，這意味著您需要讓多個團隊成員同時工作。
當將上述四種策略應用於最關鍵和最耗時的項目活動時，它們可以幫助您解決資源沖突。
幫助資源管理的工具
現代項目管理工具（例如 Jira ）可以幫助您升級資源管理流程。 Activity Timeline 、 ProScheler 和 Project 、 Resource & Cost Management 等Atlassian 市場應用程序可以與 Jira 配合使用，幫助您更有效地規劃、跟蹤和管理資源。
如果您正在尋找一種工具來幫助您分配資源，請考慮使用 Activity Timeline 。這個應用程序可以幫助您根據他們的技能為每項任務選擇合適的人。該應用程序還可以根據多種因素估計任務完成日期。它可以向您顯示團隊成員的工作量日歷，以幫助您識別過度工作的員工。
想要鳥瞰您的項目進度、工作量和資源利用率？ ProScheler 提供強大的統一甘特圖視圖，允許您從類似電子表格的表格列表視圖中直接管理多個項目中的 Jira 問題。根據資源限制，它可以讓您在幾分鍾內找到理想的項目開始和完成日期。
如果您在項目資源管理流程的不同階段需要支持，請嘗試使用項目、資源和成本管理應用程序。它擁有一個智能演算法，該演算法考慮了您所有員工的技術和軟技能，只需單擊一下即可幫助您找到最適合特定項目的資源。
Atlassian 市場擁有 40 多個此類應用程序，可幫助優化您的資源管理流程。
軟體驅動的資源管理可以幫助您的公司成長
麥肯錫的一項研究發現，將軟體決策技術應用到資源規劃中的項目經理和公司有 36% 的可能性超越競爭對手。
將 Jira 與 Activity Timeline、ProScheler 和 Project、Resource & Cost Management 等 Atlassian 市場應用程序結合使用，可以幫助您做出更明智的資源規劃決策。
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❷ 人力資源規劃的方法及其平衡分析
人力資源規劃的方法：
人力資源規劃的具體制定和實施的步驟主要有以下六個方面，即核查現有人力資源、人力需求預測、人力供給預測、起草計劃匹配供需、執行計劃和實施監控、評估人力資源規劃等。
人力資源規劃是一個預測與分析的過程，而整體的人力資源規劃的制定，人力資源的預測工作是一個最為重要的環節。所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其任務是估計未來某個時期組織對人力資源的需要。所以，人力資源規劃的預測包括人力資源需求預測和人力資源供給預測，二者的差額就是組織對人力資源的需要。
1.人力資源的需求預測。人力資源的需求預測就是指對企業在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量,以及結構進行估計。因此，人力資源的需求預測應該以組織的目標為基礎，既要考慮現行的組織結構，生產率水平等因素，又要預見到未來由於組織目標調整而導致的一系列變化，如組織結構的調整，產品結構的改變，生產工藝的改進，新技術的採用等，以及由此而產生的人力資源需求在數量和技能兩方面的變化。
2.人力資源的供給預測。人力資源需求預測只是人力資源規劃的一個方面，通過需求預測組織可以了解到未來某個時期為實現其目標所需的人員數量和人員技能要求。除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。人力資源供給預測就是測定組織可能從其內部和外部獲得人力資源的數量，它應以對組織現有人員狀況分析為基礎，同時要考慮組織內部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調離、辭職或解僱等原因離開組織。
人力資源規劃的供需平衡分析：
人力資源規劃的最終目的是要實現企業人力資源供給和需求的平衡，人力資源供需平衡就是企業通過增員、減員和人員結構調整等措施，使企業人力資源供需基本趨於相等的狀態。調整方法這些人力資源供求不平衡的方法有：
1.供不應求的調整
(1)內、外部招聘。外部招聘可較快得到員工，以及時滿足企業生產要求。但是這種方法由於外聘人員需要熟悉企業需要一段時間，見效比較慢。當企業缺乏生氣和面臨技術和市場的重大變化時，可以考慮從外部招聘。而內部招聘可節約企業的招聘成本，但內聘人員也需要一段時間進行培訓。
(2)聘用臨時工。這是外聘的一種特殊形式，可減少企業的福利開支，用工形式較靈活，如產品季節性的企業比較適用。
(3)延長工作時間。有效的節約了福利開支，減少招聘成本。但長期延長時間也會降低員工的工作質量，而且受到法律的限制。
(4)內部晉升。是員工職業生涯規劃的重要內容，對員工有較大的激勵作用。而且比外聘能更快適應環境，工作效率較高，同時節省外聘成本。
(5)技能培訓。必要的培訓不僅能使員工適應當前的工作，還能適應更高層次的工作。能夠使員工適應轉型後的資格要求，還能防止冗員現象。
(6)調寬工作范圍。該法可達到增加企業工作量的目的，在調寬工作范圍時必須與待遇相對應，否則會造成員工不滿情緒，影響企業的生產活動。
2.供過於求的調整
(1)提前退休。能容易減少企業員工的數量，但企業也會背上較重的包袱，而且也會受到法律的限制。
(2)減少人員補充。這是一種最常用的方式，對空閑的崗位或職位不進行人員補充，可以使其達到人力資源供求平衡。但採取這種方式往往數量有限，而且很難得到企業所需的員工。
(3)增加無薪假期。可暫時減輕財政上的負擔，避免企業需要員工時再從外聘員工。
(4)裁員。是一種沒有辦法的辦法，但這種方法相當有效。一般裁減那些主動離職和績效底下的員工。但裁員會降低員工對企業的信心，挫傷積極性，而且可能會使被裁人員做出過激的詆毀行為，所以在進行裁員時，要制定優厚的裁員政策，如發放優厚的失業金。
3.結構失衡的調整。通常是上述兩種調整方法的綜合運用，企業要根據具體情況，對供不應求的員工採用相應的調整方法，對供過於求的一類員工採用相應的方法，制定出相應的人力資源部門或業務規劃，使各部門人力資源在數量和結構等方面達到調整平衡。
❸ 資源平衡和資源平滑的區別 pmp
資源優化定義：
在項目進行時，可以根據資源的實際使用情況對資源做相應的調整以滿足項目的需要。優化技術：資源平滑和資源平滑。
資源平衡定義：
英文名：Resource Level。對資源沖突的兩項或多項活動的開始日期和結束日期進行調整以消除或緩解資源沖突的一種技術。資源平衡往往導致關鍵路勁改變，通常是延遲。
資源平滑定義：
英文名：Resource Smooth。利用關鍵路徑上活動的浮動時間，調整非關鍵路勁上的活動使項目資源數量減少波動的一種技術。
舉例：
1、項目經理發現由於一名資源過度承諾而導致一些任務未完成。項目經理意識到如果使用其他資源，將不影響到關鍵路徑。項目經理應該採用什麼來滿足進度計劃?
A. 假設情景分析
B. 資源平衡
C. 快速跟進
D. 資源平滑
答案：D。解析：強調將不影響到關鍵路徑，即鎖定答題區域為資源優化。其中資源平滑 是一種資源優化技術，在不影響關鍵路徑的情況下使用自由浮動時間和總浮動時間。
2、項目要求為關鍵路徑上多個任務的制定資源。整個項目工期的資源是充足的，但是在某個特定月份不能始終充足。項目經理應應用哪種技術在風險最低的情況下延遲非關鍵任務？
A：資源平衡
B：趕工
C：制定受資源制約的進度表
D：快速跟進
答案：A。解析：關鍵字分析-整個項目工期中資源充足，但某個特定月份不充足，只需資源在關鍵路徑/非關鍵路徑之間的平衡
❹ 資源平衡與資源平滑
資源平衡 與 資源平滑 是項目進度（時間）管理知識領域里， 制定進度計劃 這個過程的工具 資源優化 下的兩種技術，因為二者比較類似經常有學員朋友會問到二者的區別以及做題的時候到底應該選哪個，故寫此文就這兩個概念做一個較為詳細的闡述，希望讀者朋友讀完本文能對透徹理解這兩個優化資源的技術有所助益。
項目進度計劃一般需要用 進度網路分析技術 這個工具來編制，常用的進度網路分析技術包括 關鍵路徑法 、 資源優化技術 以及 進度壓縮 等。一般第一步先用 關鍵路徑法 編制出理論可行的進度計劃；第二步運用 資源優化技術 根據項目實際的資源制約因素，把理論可行的進度計劃變為實際吵斗可行的進度計劃；最後用 進度壓縮法 來進一步優化項目進度計劃。本文主要通過舉例詳細講述第二步 資源優化技術 下的兩種子技術 資源平衡 和 資源平滑 。
先來熟悉一下二者升激磨的概念：
資源平衡 (Resource Leveling) ，是根據資源制約因素對活動的開始日期與完成日期進行調整的一項技術。這兒的資源制約因素可以是關鍵資源只在特定時間可用，或者數量有限，或者被過度分配等等情況。資源平衡往往會改變關鍵路徑（通常是延長）。
資源平滑 (Resource Smoothing) ，是為了讓項目資源需求不超過預定的資源限制而對進度活動進行調整的一種技術。資源平滑不會改變項目關鍵路徑，也可以把資源平滑看做一種特殊的資源平衡。
我們來看一個實際的例子。如下圖所示這是某個網站開發項目的進度網路圖：
橙色數字為該活動所需的工期周數，也就是說活動A、B、C、D、E、F分別需要工期周數為1、1、2、3、4、1周，從圖中我們可以知道該項目的關鍵路徑為A-C-E-F。每個活動所需的資源數如下列表所示：
從上表可以看到，表格中的數字為每個活動在各周分別需要的資源數目，其中活動B和C可以並行開展，D和E也可以並行開展，其它都是邏輯關系完成到開始的順序開展，灰色部分表示該活動的自由浮動時間。這個就是第一步用關鍵路徑法做出來的理論可行的進度計劃。下面綠色的資源柱狀圖表示項目每周需要的資源數量。
在實際的項目中，我們需要對比項目目前的實際資源與計劃的資源情況，有不一致的地方就需要作相應的調整。在檢查資源過程中，我們發現這個計劃裡面活動B和C有其特殊性，都鉛檔只能用同一個叫李明的資源，因為該活動在目前的項目團隊中只有他可以做，這個時候就出現了李明過渡分配的問題，因為活動B和C是並行開展的，而李明只能一天做某一個活動，這個時候我們就需要做資源平衡來調整進度計劃讓其實際可行。
因為活動B和C都需要李明來開展，故這兩個活動只能一個一個來做而不能同時並行做，這個時候我們就可以把進度計劃調整到如下表所示：
上圖可以看到我們把B和C錯開做了，這樣導致的結果是關鍵路徑延長了，項目的工期也延長了一周，可以看到原來的項目總工期是8周，資源平衡做完之後項目總工期變為了9周。這個就是在做資源平衡，資源平衡的特點就是會造成項目關鍵路徑的變化（通常是延長）。這兒總結一下此處所做的資源平衡就是：根據過渡分配的資源的實際情況，重新調整進度計劃相關活動的開始結束時間，來使資源不再被過渡分配從而讓進度計劃具有實際可操作性。
做完資源平衡之後，我們還需要繼續檢查其他的資源限制情況與現在的進度計劃相沖突之處。在我們這個例子中，項目經理發現本項目實際能夠使用的一共只有4個資源，而我們看上面表格進度計劃的下方的資源需求柱狀圖發現有的周的資源需求是超過了4個的，這個時候就需要進一步做資源平滑。
資源平滑是為了讓項目資源需求不超過預定的資源限制而對進度活動進行調整的一種技術。在我們這個項目中，第5周的資源需求是5個，第6周的資源需求是6個，都超出了我們項目團隊可用的資源數4個（見上圖表格右下紅色部分），這個時候我們就需要進一步做資源平滑調整我們的進度計劃如下圖右邊部分所示：
可以看到我們這兒把超出資源限制的這部分工作調整到了其他資源使用量不多的周上，從而使每周的資源使用量盡量地保持平穩。本項目中，我們也可以看到資源平滑也可能會使對應的活動工期延長（上圖右邊活動D的工期從資源平滑前的3周延長到資源平滑後的4周），但是該活動只在其自由和總浮動時間內延遲（灰色為該活動的浮動時間），這種調整就叫資源平滑。
資源平滑後，進度計劃可能還有需要優化的地方比如總工期過長等等，這個時候就可以用進度壓縮方法來進一步優化我們的進度計劃，關於進度壓縮我們此處不是討論重點故不展開敘述。
綜上所述我們總結一下資源平衡與資源平滑的區別，如下表所示：
好了，關於資源平衡與資源平滑的區別我們就講完了，希望讀者能通過對本文的閱讀對理解這兩個相似的概念有所幫助，謝謝大家。
❺ 資源平衡的兩種情況
資源平衡 是指為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約對開始日期和結束日期進行調整的一種技術。
如果共享資源或關鍵資源只在特定時間可用，數量有限，或被過度分配，就需要進行資源平衡。
一個資源在同一時段內被分配至兩個或多個活動，就需要進行資源平衡。
為保持資源使用量處於均衡水平。
資源平衡往往導致關鍵路徑改變，通常是延長。
❻ #PMBOK第六版# 易混淆概念-辨析
項目集管理 重點關注項目間的依賴關系，通過對彼此間存在內在聯系的一系列項目的集中管理，實現項目集收益。
項目組合管理 的目的是通過對其所有組成部分（項目集、項目和其他相關工作但彼此間不一定存在必然聯系）的審查，實現項目組合的價值最大化。項目集中的項目，彼此間一定有相互的內在聯系；而項目組合中的項目集及項目之間，不一定有這種關系。
項目生命周期 是指項目從啟動到收尾所經歷的一系列階段，階段的名稱和數量取決於參與項目的一個或多個組織的管理與控制的需要、項目本身特徵及其所在的應用領域。通常來說，階段與階段的關系有兩種基本類型：一是順序關系排列，二是交疊關系排列，這種階段交疊被稱為「快速跟進」。項目生命周期可長可短，大型項目可劃分為多個項目階段，而簡單的小項目可能只有一個階段，具體劃分要根據不同項目的具體需要來確定。所以，不同的項目具有不同的項目生命周期。項目生命周期也有一個框架性的總體結構，不論項目的大小繁簡，都可以分為啟動項目、組織與准備、執行項目工作和結束項目。
項目管理生命周期 適用於任何項目，不論是大型的土建項目，還是組織一場晚會，都具有相同的項目管理生命周期。
項目采購管理過程所涉及的各種活動構成了 合同生命周期 。在復雜項目中、可能需要同時或先後管理多個合同或分包合同。在這種情況下，單項合同的生命周期可在項目生命周期中的任何階段結束。從這個意義上說，只有涉及對外采購的項目才具有合同生命周期，並且合同生命周期在時間范圍上，包括在對應的項目生命周期內。也就是，合同生命周期的長度小於或等於項目生命周期，一個項目生命周期內可以包含一個或多個合同生命周期。
產品生命周期 包含通常順序排列且不相互交叉（注意與項目生命周期的區別）的一系列產品階段，由組織的製造和控制要求決定，如市場調研、產品研發、量產、運營、維護、退市等。產品生命周期往往包括一個或多個項目生命周期。
項目進度管理計劃 是項目管理計劃的一部分，或者說是其中一個子計劃，是項目時間管理知識領域規劃進度管理過程的輸出。PMBOK指南（第6版）指出，進度管理計劃為編制、監督和控制項目進度建立准則和明確活動。其中包括確定進度計劃的編制方法和工具，活動持續時間估算的可接受區間、計量單位、績效測量規則及報告格式等內容。由此可見，項目進度管理計劃中並不包含項目具體進展、里程碑等與項目工作進度密切相關的內容。
項目進度計劃 是指利用各種進度計劃編制工具，如網路分析法、關鍵路徑法、關鍵鏈法、資源平衡及相關項目管理軟體等，在考慮資源約束的情況下制定的一份標明各項活動的計劃開始和結束時間，確定項目里程碑的文件。被批準的進度計劃就是進度基準，用來與實際的進度情況對比，得出項目進度績效。可見項目進度計劃是與具體的項目工作密切相關的，這一點與項目管理計劃不同。
與進度管理計劃和進度計劃相類似，范圍管理計劃和范圍基準、成本管理計劃和成本基準、質量管理計劃和質量測量指標等也有類似區別。總之， 「XX管理計劃」通常都不會涉及具體的管理內容，而是強調相關制度、流程、政策、工具的選擇與應用。在各種「管理計劃」中， 唯一例外的是溝通管理計劃，其中詳細規定了與項目工作相關的溝通對象、溝通需求、溝通頻率、溝通方式等細節內容。
根據各 項目管理過程 之間的整合、相互作用及不同用途，將這些過程歸納為5 類，即 啟動、規劃、執行、監控和收尾 。項目管理過程組是項目管理自身特性決定的，這5大過程組之間有清晰和確定的相互依賴關系，在每個項目上通常都按相同的順序進行，與應用的領域或行業無關。為有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位置將項目分界，就形成項目階段。項目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也是可以重疊的。
將項目人為劃分 階段 ，完全是出於對項目有效管理、規劃和監控的目的考慮，所以項目的階段劃分是由具體項目的自身需求、特點決定的，不同的項目有不同的項目階段。任何一個項目階段都要有相應的階段成果，成果的完成並被接受是階段結束的標志。項目階段不同於項目管理過程組，每個項目階段一定程度上可以看做一個「子項目」，因此不論這個項目階段的名稱是什麼，具體執行時都要用到項目管理全部5大過程組、49個過程的知識與技能。
階段與階段之間通常存在3 種基本關系:
①順序關系—依次完成，無法壓縮進度;
② 交疊關系—可以「快速跟進」以壓縮進度，但引入了風險;
③迭代關系—走一步看一步，應用於不明確、不確定或快速變化的環境中，但不利於長期規劃。
在多階段項目中，上述3種關系可能都有出現。
糾正措施、預防措施、缺陷補救和更新都屬於變更請求的范疇 。其中糾正措施是指為了使項目工作的未來期望績效與項目管理計劃保持一致，而對項目執行工作下達的書面指令。即在監控活動中，當發現當前績效已經偏離原計劃時，所採取的必要措施。該措施必須是正式的、書面的。預防措施是指通過實施某項活動。以降低項目風險消極後果的發生概率的書面指令。即在監控活動中，對預計將要發生的消極風險所採取的事前應對手段。該措施必須是正式的、書面的。
缺陷補救是指識別項目組成部分的某一缺陷之後所形成的正式文件，用於就如何修補該缺陷或徹底替換該部分而提出的建議。即針對已經出現的缺陷所採取的彌補辦法，一般缺陷補救僅用於與質量相關的問題。更新是對正規受控的文件或計劃等的變更，以反映修改或增加的意見或內容:即更新主要針對既有的流程、制度、政策、計劃等文件的修訂，而不是指具體的辦法和措施。雖同為變更請求范疇的概念，這是區別於糾正措施、預防措施和缺陷補救最大的不同。
項目啟動會和項目開踢會這一組概念在考試中經常出現，主要是由於翻澤的問題，讓人感覺難以區分。項目啟動會議的英文是 initiating meeting ，是在啟動階段結束時召開的會議。該會議的主要任務是發布項目章程，宣布任命的項目經理，並說明項目經理所擁有的權力。另外，還包括團隊成員互相認識，介紹項目目標，主要工作內容。讓客戶方領導表達信心和推動的決心，調動員工的積極性，讓客戶方從上到下達成一種共識，為項目團隊日後開展相關的工作掃除障礙等。項目啟動會議的特點是以單向發布為主，不需要互動的討論、分析等團隊活動，通常時間都比較短。
項目開踢會議的英文是 kick‐off meeting ，是在規劃階段結束時召開的會議。該會議的主要目的包括正式批准綜合性項目計劃，並在干係人之間達成共識，落實具體項目工作， 為進人項目執行階段做准備;開踢會議召開前，通常已經確定了項目的組織結構，並已經對團隊成員的角色與職責進行定義。此時用於指導項目的項目管理計劃已經制定出來，已經有了項目范圍說明書、范圍基準、各分項管理計劃、進度計劃、采購計劃、風險登記冊等文件。因此，在開踢會議中，通常需要對項目的范圍、進度、成本、風險應對等事項進行確認，並在干係人之間達成共識。
焦點小組會議和引導式研討會都是項目范圍管理知識領域收集需求過程的工具，其中焦點小組會議是把相關干係人、專家集中在一起，由專業的主持人引導大家就產品、服務或成果的期望和態度進行溝通。
引導式研討會和焦點小組會議相類似的地方是有主持人把控，但最顯著的特徵是參加引導式研討會的人一定是跨職能部門的干係人。這種會議方式由於同時引入了不同職能部門人員參與，因而更容易發現問題，是快速定義跨職能需求和協調干係人差異的重要技術，它比單一的會議能更快地發現和解決矛盾，並且效率更高。引導式研討會的典型實例是軟體行業的聯合應用開發(JAD)和製造行業的質量功能展開(QFD )。在敏捷開發中，用戶故事(user story)也是引導式研討會的具體應用。
項目工作說明書(SOW) 是制定項目章程過程的輸入，是對項目所需交付的產品、服務或成果的敘述說明。項目工作說明書由項目團隊以外的發起人、組織、客戶等提供，內容相對簡單，是對可交付成果的簡要介紹，主要包括項目的業務需求、產品范圍的大致描述和項目所在組織的戰略計劃。
采購工作說明書 是規劃采購過程的輸出，根據PMBOK指南(第6版)中給出的定義，采購工作說明書依據項目范圍基準，為每次采購編制工作說明書(SOW)，對將要包含在相關合同中的那一部分項目范圍進行定義。采購工作說明書雖然也叫 SOW，但與內容簡略、不嚴謹的項目工作說明書不同，采購工作說明書必須清晰、完整，詳細描述擬采購的產品、服務或成果，以便潛在賣方確定他們是否有能力提供這些產品、服務或成果。
項目范圍說明書 是定義范圍過程的輸出，它詳細描述項目的可交付成果，以及為提交可交付成果而必須開展且僅需開展的工作，項目范圍說明書的編制是由項目團隊完成的，是項目干係人之間就範圍所達成的共識，主要包括產品范圍描述、驗收標准、可交付成果、項目除外責任、項目的制約因素和假設條件。如果有合同，合同的條款通常也屬於制約因素。項目范圍說明書為評價變更請求，或額外工作是否超出項目邊界提供基準。從內容上看，項目范圍說明書和項目章程有一定程度的重疊，但它們的詳細程度完全不同，項目章程記錄的與范圍相關的內容以高層級信息、為主，而項目范圍說明書則是對項目具體范圍的詳細描述。
項目工作說明書簡略，而采購工作說明書和項目范圍說明書詳細。前者由項目團隊以外的組織、發起人、客戶提供，後者由負責采購工作的部門或項目團隊共同編制。對它們的區分，要抓住上述特點。
工作包 是項目范圍管理知識領域中，創建WBS 過程的輸出——工作分解結構的底層單元。在這個分解過程中，被分解的對象是項目的可交付成果，雖然叫「工作分解結構」，但是這里的工作是指經過努力而取得的產品、服務或成果，而不是「努力」本身，所以分解得到的工作包，也是精細化、具體化的可交付成果，是名詞。可交付成果的分解通常遵循如下原則: 分解層級一般控制在 5層以內，完成每個工作包的工作時間控制在80小時以內(按每天工作 8 小時計算，即不超過 10 個工作日)。
活動 是指為了完成工作包而必須開展的工作，是對工作包進一步分解的產物，是項目時間管理知識領域中，定義活動過程的輸出。WBS中的每一個工作包都要分解成活動、通過這些活動來完成可交付成果，所以分解得到的活動描述都是動詞。活動是開展估算、編制進度計劃及執行和監控項目工作的基礎。
確認范圍 關注的是客戶對已經完成的可交付成果的接受程度，是在項目監控過程中對可交付成果的外部驗收。確認范圍就是要檢查范圍，而項目范圍是由WBS全部底層的工作包界定的。既然WBS 是對可交付成果的分解，最底層的工作包都是足夠精細的可交付成果，那麼確認范圍自然也是對這些可交付成果的確認和檢查。
控制質量 主要關注的是可交付成果是否正確，是否滿足質量要求。從對可交付成果的認可角度來說，控制質量是團隊內部的自查、自測，屬於內部驗收。只有通過了內部驗收，接下來才能提請外部客戶來驗收，即確認范圍，這屬於外部驗收。因此控制質量往往要先於確認范圍二另外，從它們不同的輸出結果也能體現二者的差異:控制質量的輸出是核實的可交付成果(內部，團隊自己核實、檢查);確認范圍的輸出是驗收的可交付成果(外部，由客戶確認)。
強制依賴關系 又叫硬邏輯關系、物理依賴關系，它們往往與一些實際的客觀限制有關。例如，先計劃、再生產，先建地基、再蓋樓，是活動本身的特性決定的，是剛性的。另外，合同中規定的、需要執行的條款，也屬於強制依賴關系，不能隨意改動。
外部依賴關系 是項目活動和非項目活動之間的依賴關系，涉及外部組織的、項目以外的、項目團隊無法控制的約束，如項目活動得以開展的配合條件，政府的法律、法規等。例如，產品測試需要受到實驗室准備工作的完成才能得以開始，工程的開工必須要通過政府環境測評，節假日的加班必須提前得到類似工會組織的批准等。
內部依賴關系 是項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊的控制之中，如只有機器組裝完畢，團隊才能對其進行測試。這和外部依賴關系是不一樣的，屬於內部依賴關系的活動其范圍在項目以內、或者說它們都是在項目活動清單中記錄的內容。
強制依賴關系是項目活動自身客觀規律決定的;外部依賴關系多是項目外部組織、部門人為設定的，項目團隊無法改變。雖然與項目相關的合同也是法律文件的一種，必須要遵守，但是合同屬於項目內部文件，所以也屬於強制依賴關系，而不是外部依賴關系，要注意區別。
類比估算和參數估算都是估算活動的工具與技術，在估算活動時間、估算成本等過程中都有應用。
類比估算 是以過去類似項目的參數值為基礎，來估算當前項目或未來項目的同類參數。在真實項目中採用類比估算的方法，實際上經常是把和當前類似的以往項目數據照搬過來，直接應用。這種方式通常在項目早期信息不足的情況下使用。類比估算的優點是耗費時間短、成本低，但估算的結果准確性較差，屬於粗略估算，這種估算方法綜合利用了歷史信息、和專家判斷。如果用於參考的項目與當前項目有本質的相似，而且參與估算的人員有足夠的專業知識和經驗，則這種估算結果也是可靠的:請注意，類比估算和自下而上估算不是同一種工具！
從PMBOK指南(第6版)項目成本管理知識領域估算成本過程中可以清楚地看到，類比估算和自下而上估算同屬估算成本過程的工具與技術。自下而上估算是對單個工作包或活動的成本、歷時進行最具體、細致的估算，然後把這些細節性數據向上匯總或「滾動」到更高層次。這種估算方法實際上可以使用包括類別、參數、三點等所有恰當的估算技術，其准確性通常取決於單個活動或工作包的規模和復雜程度。參數估算也是參照過去的項目經驗，但是與類比估算最大的區別是參數估算一定有成熟的數學模型或公式，通過套用公式，計算得出結果。
參數估算通 常適用於簡單重復性的工作(如修路、搬磚、鋪設電纜等)，而不適用於腦力勞動、創造性勞動(如咨詢服務、新產品開發、設計等)。參數估算的准確性取決於參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。
資源日歷 是站在資源的角度，說明相關人員、設備、物資等什麼時間可投入項目，什麼時間不可用或休息。資源日歷中要列出資源的屬性，包括經驗和/或技能水平，以及資源的來源等信息。資源日歷是估算活動資源過程的輸入，組建項目團隊過程的輸出，實施采購過程的輸出。
與資源日歷概念類似，還有項目日歷和自然日歷。項目日歷規定了可以開展進度活動的工作日和工作班次，是指開展項目工作的基準日歷，不含節假日;自然日歷是自然時間標段，包括工作日和節假日。這兩種日歷僅僅表示時間概念，與項目資源無關。例如，雖然資源在周末可以工作(資源日歷定義)，但是項目並不可以在周末來執行(項目日歷定義)，那麼該項任務就不會在周末被執行;或者，雖然定義了任務可以在周末執行(項目日歷定義)，但是資源不可以在周末工作(資源日歷定義)，那麼這項任務也是不會在周末被執行的。
資源直方圖 是站在項目的角度，說明項目工作對具體資源的需求，包括在整個項目期間每單位時間，如每周(或每月)需要某人、某部門或整個項目團隊的工作小時數。資源直方圖是規劃人力資源管理的輸出(人力資源管理計劃的組成部分)的工具。
責任分配矩陣 顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系，說明哪項工作由誰負責， 可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。責任分配矩陣的典型應用是RACI(執行、負責、咨詢和知情)圖，用以具體說明每個人在具體工作中的職責差別。責任分配矩陣是規劃人力資源管理過程的工具。
提前量和滯後量都是排列活動順序及制定進度計劃過程的工具與技術。
提前量 是指相對於緊前活動，其緊後活動可以提前開始的時間。例如在設計圖紙完全交付前 2 周，開始對已經完 成部分進行審核，這是帶 2 周提前量的完成到開始的邏輯關系。這里緊後活動的提前開始，不同於進度壓縮技術中的快速跟進，提前量是活動本身允許的，不存在引人風險的問題，而快速跟進是把本應順序執行的活動進行部分或全部並行，以壓縮時間，這有可能造成返工和風險增加。
滯後量 是相對於緊前活動，其緊後活動需要推遲開始的時間。例如在標書提交 1 周後，開始啟動評標活動，這是帶 1 周滯後量的完成到開始的邏輯關系。在進度網路圖中，加入提前量可以在條件允許的情況下提早開始緊後活動;而滯後量是在某些限制條件下，在緊前和緊後活動之間增加一段不需要工作或資源的自然時間。需要注意的是，提前量和滯後量的使用不能代替進度活動的邏輯關系。另外，雖然活動的提前量和滯後量將體現在最終的項目進度計劃里，但是在估算活動持續時間的時候，不應包含任何活動的滯後量(例如，某活動持續時間 3 天外加 2 天的滯後量，則該活動歷時就是 3 天，不能計算為 5 天)。
總浮動時間 ，也叫總時差，是指整個項目的最後一項活動的最早完成時間與項目要求的完工時間的差值。它受到活動的選擇性依賴關系的影響。總浮動時間為正，說明進度計劃不但可以滿足項目按時完成的要求，而且還可以提前完成。總浮動時間為負，說明項目進度不能滿足項目按時完工的要求。需要通過趕工等進度壓縮技術才能彌補時間的差距。例如，某項目要求 100 天完成，進度計劃規劃 105 天才能完成，總浮動時間就是‐5 天。如果進度計劃規劃 97 天完成，總浮動時間就是+3 天。如果進度計劃規劃也是 100 天完成，總浮動時間就是 0。關鍵路徑就是總浮動時間為 0 或負數的路徑，即關鍵路徑法是一個時間約束性的進度計劃規劃方法，中間沒有喘息的機會。關鍵路徑法不考慮資源的約束。
自由浮動時間 ，也叫自由時差，是指某項活動在不影響其緊後活動最早開始時間的情況下可以延遲的時間量，是指向同一活動的各項活動總浮動時間之間的相對差值。既然自由浮動時間是指向同一活動的各項活動的總浮動時間的相對差值，那麼只有兩項或更多項活動指向同一活動時才存在自由浮動時間。自由浮動時間總是正值。
趕工 是指投人更多的資源.加快工作進度，進而縮短工期，如加班、增加人員、投入額外的費用。並不是所有工作都可以通過趕工壓縮進度，趕工一般只對簡單重復的工作有效，如卸貨、修路、挖溝等。在一般情況下，趕工有可能導致風險和/或成本增加，但是如果當成本與項目持續時間有直接關聯時，如項目工作需一要從組織外部聘請按工作日計薪的技術專家，通過趕工來縮短工作周期，也有可能節省總成本。認為採用趕工的手段就一定導致項目成本增加的說法是片面的、不正確的。
快速跟進 把原來應該串列的工作在一定程度上並行執行，比如樣機的設計圖紙還沒有全部通過審核。就開始零部件的生產。活動之間的選擇性依賴關系是實現快速跟進的基礎，它可能導致返工和風險的增加。
趕工和快速跟進都屬於進度壓縮技術。兩種方法相同的地方是都不改變項目范圍，都是針對關鍵路徑上的活動，都可以縮短項目的進度時間，都可能引入風險。一旦壓縮了歷時，就要重新檢查關鍵路徑，壓縮後可能出現新的關鍵路徑。
資源平衡和資源平滑都屬於資源優化技術。
資源平衡技術 的核心在於將稀缺資源首先用到關鍵路徑的關鍵活動，使關鍵路徑上的活動的資源需求得到優先保證:通過資源平衡手段，可以避免資源被過度分配的情況。資源平衡會導致關鍵路徑的改變，所以項目工期也會發生變化，通常是延期。
資源平滑 是對進度模型中的活動進行調整，使項目資源需求不超過預定資源限制。不同於資源平衡，資源平滑不改變關鍵路徑，也不影響完工時間，活動只在其自由浮動時間和總、浮動時間允許的范圍內延遲，所以資源平滑技術可能無法完全解決資源緊缺、搶奪及過度分配問題。
制約因素和假設條件存在於項目范圍說明書中，制約因素是指已經客觀存在且對項目范圍、成本、進度、人員選擇等方面起限制與約束作用的因素，如客戶或執行組織事先確定的預算、強制性日期或強制性里程碑(如果把北京奧運會的開幕式看作一個項目，開幕日期定在 2008 年 8 月 8 日，就是一個時間上的制約因素。如果項目是根據合同實施的，那麼合同條款的具體規定通常也是項目執行中的制約因素。假設條件是指當前不能確定的，假定為正確、真實或確定的因素。假設條件存在不確定性，影響項目規劃的所有方面，也是風險的重要來源。制約因素和假設條件都會限制項目的靈活性。二者最大的區別在於:制約因素是確定的、客觀存在的;而假設條件是當前不能確定的。作為項目范圍基準的一部分，制約因素和假設條件是定義活動、估算活動持續時間、制定進度計劃、估算成本、制定預算、識別風險和規劃采購等多個過程的輸入。
偏差分析 是控制范圍、控製成本、控制風險等過程的工具與技術，是一種事後審查，把實際項目績效與計劃或預期的績效相比較，根據偏離程度決定是否採取糾正、預防和改進等措施。
趨勢分析 是控製成本和控制風險的工具與技術，是一種事前預測，它通過對項目績效隨時間的變化情況進行分析，根據已有的績效信息，推斷、預測項目績效的未來發展趨勢。偏差分析是用當前的績效數據判斷當前的項目狀態，趨勢分析是用一段時間內的績效進展情況推斷今後的項目狀態，含有預測的成分。假設情景分析是制定進度計劃過程和控制進度過程的工具/技術。
假設情景分析 是基於己有的進度計劃，考慮各種各樣的情景，根據假設情景分析的結果來評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況的影響而編制應急和應對計劃。
假設情景分析與偏差分析和趨勢分析不同，它所分析的內容並不是客觀存在的，或已經 發生 的績效，而是對項目活動中有可能出現的假設情況、預置的問題進行推測，即對「如果情景 X 出現，情況會怎樣?」這樣的問題進行分析。
項目預算決定了被批准用於項目的資金，這個被批準的預算是考核項目成本績效的基準。
完工預算(BAC) 是在項目啟動前做出的，並沒有實際工作績效可以參考，是通過對 WBS 工作包中活動成本進行估算，然後自下而上地匯總，最終得出整個項目的總成本，加上應急儲備後，還需經過管理層批准，就是項目完工預算。
完工估算(EAC) 是在項目已經啟動，根據當前實際工作績效估算的項目完工費用。由於工作進展期間的不確定因素影響，實際成本績效可能偏離最初的完工預算（BAC），如果偏差過大，原績效基準就需要用當前的完工估算(EAC)取代，成為新的成本基準，也稱為新的 BAC。
完工尚需估算(ETC) 指的是從進行估算的當前時間點到最終項目完工這段時間內的工作全部完成需要多少資金的一個估算值。
工作績效報告 是對收集的信息、進行組織與歸納，並通過與績效測量基準的比較，來分析和展示績效:績效報告是正式的，主要向外部干係人提交項目過程文檔。常用格式包括橫道圖、S 曲線、直方圖和表格等，要有對比、分析和結論，通常還要對未來項目的狀況和進展做出預計，並定期提交，如工程項目日/周/月報等。工作績效報告是實施整體變更控制、管理溝通、管理項目團隊、控制風險、控制采購等過程的輸入，監控項目工作。
工作績效信息 是從各控制過程收集並整合分析得到的績效數據，是監控項目工作過程的輸入，是確認范圍、控制范圍、控制進度、控製成本、控制質量、控制溝通、控制風險、控制采購和控制干係人參與等過程的輸出。
工作績效數據 是在執行項目工作過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始數據。相對於經過組織、歸納的績效報告，工作績效數據更像原材料，是沒有經過加工的原始信息，可以包括項目活動過程中的各種狀態、進展、階段的情況。工作績效數據可以內部共享並相互傳遞，但不適合直接提供給外部干係人:工作績效數據是指導與管理項目工作過程的輸出，也是確認范圍、控制進度、控製成本、控制質量、控制溝通、控制風險、控制采購和控制幹人參與等過程的輸入。
（1）質量審計: 它是實施質量保證的工具，是一種獨立的結構化審查，用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序。質量審計的主要目的是在質量保證過程中識別良好/最佳實踐和全部的差距/不足，為採取糾正措施提供借鑒:質量審計可事先安排，也可隨機進行;司由內部或外部審計師進行。
（2）風險審計: 它是控制風險過程的工具，主要目的是檢查並記錄風險應對措施在處理已識別風險及其根源方面的有效性，以及風險管理過程的有效性。風險審計應該由盡可能多的項目干係人參與，可以在日常的項目審查會中進行風險審計，也可單獨召開風險審計會議。
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