如何整合各個行業資源

㈠ 怎樣進行資源整合

如何進行資源整合
我認為要進行資源整合，首先要確定整合資源的目的，目的明確後對資源進行排序，按照各個資源在商業發生過程中所處的環節位置進行排序，既然要對資源進行整合那就必然要保證相互協作相互作用，而不是相互矛盾，整合資源也就是節約成本、提高效率的過程。
怎樣做資源整合
常能過剩的企業和技術落後的企業可以進行技術設備升級，對小企業和污染大經濟效益差落後的企業可以撤並，經行資源整合。等等視情況而定。
怎樣做企業資源整合 20分
物流資源整合就是為適應不斷變化的市場環境的需要，在科學合理的制度安排下，藉助現代科技特別是計算機網路技術的力量，以培養企業核心競爭力為主要目標，將企業有限的物流資源與社會分散的物流資源進行無縫化鏈接的一種動態管理運作體系。

參考資料：ljs56

創業者如何整合資源
善用資源整合技巧發揮資源杠桿效應盡管存在資源約束，但創業者並不會被當前控制或支配的資源所限制，成功的創業者善於利用關鍵資源的杠桿效應，利用他人或者別的企業的資源來完成自己創業的目的：用一種資源補足另一種資源，產生更高的復合價值；或者利用一種資源撬動和獲得其他資源。其實，大公司也不只是一味地積累資源，他們更擅長於資源互換，進行資源結構更新和調整，積累戰略性資源，這是創業者需要學習的經驗。設置合理利益機制資源通常與利益相關，創業者之所以能夠從家庭成員那裡獲得支持，就因為家庭成員之間不僅是利益相關者，更是利益整體。既然資源與利益相關，創業者在整合資源時，就一定要設計好有助於資源整合的利益機制，藉助利益機制把包括潛在的和非直接的資源提供者整合起來，借力發展。因此，整合資源需要關注有利益關系的組織或個人，要盡可能多地找到利益相關者。同時，分析清楚這些組織或個體和自己以及自己想做的事情有利益關系，利益關系越強、越直接，整合到資源的可能性就越大，這是資源整合的基本前提。注意事項利益關系者之間的利益關系有時是直接的，有時是間接的，有時是顯性的，有時是隱形的，有時甚至還需要在沒有的情況下創造出來。另外，有利益關系也並不意味著能夠實現資源整合，還需要找到或發展共同的利益，或者說利益共同點。為此，識別到利益相關者後，逐一認真分析每一個利益相關者所關注的利益非常重要，多數情況下，將相對弱的利益關系變強，更有利於資源整合。然而，有了共同的利益或利益共同點，並不意味著就可以順利實現資源整合。資源整合是多方面的合作，切實的合作需要有各方面利益真正能夠實現的預期加以保證，這就要求尋找和設計出多方共贏的機制。對於在長期合作中獲益、彼此建立起信任關系的合作，雙贏和共贏的機制已經形成，進一步的合作並不很難。但對於首次合作，建立共贏機制尤其需要智慧，要讓對方看到潛在的收益，為了獲取收益而願意投入資源。在此基礎上，還需要考慮如何建立穩定的信任關系，並加以維護管理
如何做一個資源整合的高手
座右銘：重感情 有立場 有正義感

人生觀：人生是一個不斷自我完善的過程

活著就是幸運 平淡就是幸福 簡單就是快樂

價值觀：人生的價值體現在為社會做了些什麼。

處世原則：與人友善 坦誠寬容

施恩從不圖報

幫助人是一種快樂 也是一種境界

地球之大 人口眾多 擦肩而過都是一種緣分 何況相識相知

面對挫折：倒下有多長 立起來就有多高

人生只有一輩子 一定要好好活著

雖然哭著來到世上 也應該用微笑面對人生

生活中任何結局都是意料之中的 好在人生是一個不斷開拓的過程

喜歡的格言：情理治君子 枉法治小人

一個人懂得越多其包容之心越大

窮則獨善其身 達則兼濟天下

先修其身而後治天下

人到無欲品自高 心底無私天地寬

本著這個原則
什麼是整合資源，整合資源怎麼做
利用你身邊一切可以利用的有利條件，去辦一件事情，就是整合資源！比如想買車，去向你的朋友借錢，找朋友托關系車價優惠一點，這就是整合資源啊！
如何做一個資源整合的高手
座右銘：重感情 有立場 有正義感 人生觀：人生是一個不斷自我完善的過程 活著就是幸運 平淡就是幸福 簡單就是快樂 價值觀：人生的價值體現在為社會做了些什麼。 處世原則：與人友善 坦誠寬容 施恩從不圖報 幫助人是一種快樂 也是一種境界 地球之大 人口眾多 擦肩而過都是一種緣分 何況相識相知 面對挫折：倒下有多長 立起來就有多高 人生只有一輩子 一定要好好活著 雖然哭著來到世上 也應該用微笑面對人生 生活中任何結局都是意料之中的 好在人生是一個不斷開拓的過程 喜歡的格言：情理治君子 枉法治小人 一個人懂得越多其包容之心越大 窮則獨善其身 達則兼濟天下 先修其身而後治天下 人到無欲品自高 心底無私天地寬 本著這個原則
創業者怎樣進行資源整合
許多創業者早期所能獲取與利用的資源都相當匱乏，而優秀的創業者在創業過程中所體現出的卓越創業技能之一，就是創造性地整合和運用資源，尤其是那種能夠創造競爭優勢，並帶來持續競爭優勢的戰略資源。盡管與已存在的進入成熟發展期的大公司相比，創業型企業資源比較匱乏，但實際上創業者所擁有的創業精神、獨特創意以及社會關系等資源，卻同樣具有戰略性。因此，對創業者而言，一方面要藉助自身的創造性，用有限的資源創造盡可能大的價值，另一方面更要設法獲取和整合各類戰略資源。善用資源整合技巧學會拼湊。很多創業者都是拼湊高手，通過加入一些新元素，與已有的元素重新組合，形成在資源利用方面的創新行為，進而可能帶來意想不到的驚喜。創業者通常利用身邊能夠找到的一切資源進行創業活動，有些資源對他人來說也許是無用的、廢棄的，但創業者可以通過自己的獨有經驗和技巧，加以整合創造。例如：很多高新技術企業的創業者並不是專業科班出身，可能是出於興趣或其他原因，對某個領域的技術略知一二，卻憑借這個略知的「一二」敏銳地發現了機會，並迅速實現了相關資源的整合。整合已有的資源，快速應對新情況，是創業的利器之一。拼湊者善於用發現的眼光，洞悉身邊各種資源的屬性，將它們創造性地整合起來。這種整合很多時候甚至不是事前仔細計劃好的，而往往是具體情況具體分析、「摸著石頭過河」的產物。而這也正體現了創業的不確定性特性，並考驗創業者的資源整合能力。步步為營。創業者分多個階段投入資源並在每個階段投入最有限的資源，這種做法被稱為「步步為營」。步步為營的策略首先表現為節儉，設法降低資源的使用量，降低管理成本。但過分強調降低成本，會影響產品和服務質量，甚至會制約企業發展。比如：為了求生存和發展，有的創業者不注重環境保護，或者盜用別人的知識產權，甚至以次充好。這樣的創業活動盡管短期可能賺取利潤，但長期而言，發展潛力有限。所以，需要「有原則地保持節儉」步步為營策略表現為自力更生，減少對外部資源的依賴，目的是降低經營風險，加強對所創事業的控制。很多時候，步步為營不僅是一種做事最經濟的方法，也是創業者在資源受限的情況下尋找實現企業理想目的和目標的途徑，更是在有限資源的約束下獲取滿意收益的方法。習慣於步步為營的創業者會形成一種審慎控制和管理的價值理念，這對創業型企業的成長與向穩健成熟發展期的過渡，尤其重要。發揮資源杠桿效應盡管存在資源約束，但創業者並不會被當前控制或支配的資源所限制，成功的創業者善於利用關鍵資源的杠桿效應，利用他人或者別的企業的資源來完成自己創業的目的：用一種資源補足另一種資源，產生更高的復合價值;或者利用一種資源撬動和獲得其他資源。其實，大公司也不只是一味地積累資源，他們更擅長於資源互換，進行資源結構更新和調整，積累戰略性資源，這是創業者需要學習的經驗。對創業者來說，容易產生杠桿效應的資源，主要包括人力資本和社會資本等非物質資源。創業者的人力資本由一般人力資本與特殊人力資本構成，一般人力資本包括受教育背景、以往的工作經驗及個性品質特徵等。特殊人力資本包括產業人力資本(與特定產業相關的知識、技能和經驗)與創業人力資本(如先前的創業經驗或創業背景)。調查顯示，特殊人力資本會直接作用於資源獲取，有產業相關經驗和先前創業經驗的創業者能夠更快地整合資源，更快地實施市場交易行為。而一般人力資本使創業者具有知識、技能、資格認證、名譽等資源，也提供了同窗、校友、老師以及其他連帶的社會資本。相比之下，社會資本有別於物質資本、人力資本，是社會成員從各種不同的社會結構中獲得的利益，是一種根植於社會關系網路的優勢。在個體分析層面......>>
資源整合是什麼？該如何去做？
打包
如何做好創新資源整合的工作?
科易網從供給側對資源進行整合加工，進一步提升了資源的價值，從而更有效地滿足企業多層次的需求。

在成果端，採取分級篩選方式，形成成果資料庫、成熟項目和創業項目的三級整合模式；在專家端，充分挖掘專家智慧，形成人才產品鏈，構建多層次的能力應用平台；在金融及其他科技服務商端，先以開放平台模式聚合資源，後續發展深度的商務合作關系。

㈡ 怎麼整合自己的職場資源

第一，改變觀念
如今社會，競爭的不是一個人積累知識的速度，而是比的一個人整合資源的能力。重要的是首先，你要把自己變成「稀缺資源」，通過讀書通過積累人脈，打造自己的個人品牌，使自己在某一行業或領域中的佼佼者，使自己成為真正的人才，鋪墊堅實的知識結構基礎與基本工作技能過硬。認識到，每一個人都是社會的人才資源，很多事物很多人之所以還沒有表現出他/她的個人價值，主要原因不是沒有價值，而是發揮長處，而是放錯了地方，開發與發揮每一個人的潛在能力，開闊眼界，培養自身整合資源的能力還應表現在，具有創新與發現生產力增長的新亮點，善於抓住時代發展的浪潮與經濟發展的機會點。
這個世界，已經不是任何一個單個個人可以成就大事的時代，學會團隊合作與團隊精神是非常重要的。你看，海浪的潮水湧起，只有那些智慧勇敢的團隊，才可能踏上浪尖，從一個浪潮跳躍到更高的浪潮，不斷前進。
第二，開拓眼界
世界很大，宇宙很寬闊。開闊的視野和獨到的眼光，善於整合資源的獨具慧眼與創新創意。
當今社會每一個人要掌握的兩樣最基本的技能就是：外語、計算機、業務知識，學會互聯網與計算機基本知識，學會網路檢索與搜索，這個有助於學習中提供更加快捷的查詢與獲得。除了一半以上的互聯網是英文，文化的傳播，很多的書籍、電子音像、各種文化媒體等都是外文，有了外文閱讀的能力，將有助於迅速獲得或閱讀到最原點的資源。
隨著世界各個國家各行業各領域的深入交往與交流，更多的外國人回到中國來，學會外語的溝通有助於您的直接溝通與交流。
第三，拓展人脈
整合資源，包括你的人脈，俗話說，你身邊的朋友的素質或許可以判斷你的素質與品味。所以，不斷拓展自己的人脈資源也是一種重要的生存能力。主動接近比你強的朋友，發現不如你的朋友的閃光點，多與比你強的人做朋友，潛移默化，你自己會進步。擴大自己的人脈圈子，首先你要讓自己有更多的愛好興趣或特長，從人脈圈子的跨度也可以看出你個人的綜合能力。
校園學習，你要學習某一領域或專業的知識，快速積累知識是必須要做的，生活工作學習，提高整合資源的能力或許是一種幸福，職場中，提高自己整合資源的能力更重要。

㈢ 怎麼整合資源

㈣ 如何整合社會資源，擴展企業功能，強化供應鏈管理

轉載以下資料供參考供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。供應鏈管理的7項原則：根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群；根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的後勤網路；傾聽市場的需求信息,設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統；建立整個供應鏈的績效考核准則等。供應鏈管理的四大支點供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置。更重要的是，逋過信息網路、組織網路，實現了生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產品以合理的價格，把合適的產品，及時送到捎費者手上。計算機產業的戴爾公司在其供應鏈管理上採取了極具創新的方法，體現出有效的供應鏈管理優越性。構造高效供應鏈可以從四個方面人手：1、以顧客為中心從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的「拉式」營銷推動的結果，其出發點和落腳點，都是為顧客創造的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產；以往供應鏈的起始動力來自製造環節，先生產物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種「推式系統」里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。產品從設計開始，企業已經讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種「拉式系統」的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。供應鏈管理始於最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務戰略決定企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰略則是企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系廣采購戰略決定企業在何地、怎樣生產產品和提供服務。客戶服務戰略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業現有的客戶服務成本結構和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業忽視。當企業為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應?是購買增加而需要增加產能，還是客戶忠誠度上升，使得企業可以提高價格?企業必須對客戶作出正確反應，以使利潤最大化。需求傳遞戰略。企業採取何種銷售渠道組合把產品和服務送達客戶，這一決策對於客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規劃，即企業如何根據預測和分析，制定生產和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數企業最為重要的職能之一。良好的需求規劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關鍵。采購戰略。關鍵決策是自產還是外購，這直接影響企業的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險；此外，企業的產能如何規劃布置，以及企業如何平衡客戶滿意和生產效率之間的關系，都是很重要的內容。2、強調企業的核心竟爭力在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，並為其在供應鏈上定位，將非核心業務外包。由於企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。企業核心競爭力具有以下特點：第一點是仿不了，就是別的企業模仿不了，它可能是技術，也可能是企業文化。第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不會成企業的核心競爭力。第三點是拆不開，拆不開強調的是企業的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。第四點是帶不走。強調的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業的核心競爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬於企業的，好比專利權，如果專利權屬於個人，這個企業就不具有競爭力。一些優秀企業之所以、能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在於它們有著不可替代的競爭力，並且憑借這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業零售企業，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客網路是它的核心競爭力。於是，沃爾瑪超越自身的「商業零售企業」身份，建立起了高效供應鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。其次，沃爾瑪高水準的客戶服務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因就在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒。沃爾瑪的思路並不復雜，但多數商業企業的是「充當廠商和消費者的橋梁」，缺乏參與和控制生產的能力。也就是說，沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理和與外界「溝通」的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統。離開了統一、集中、實時監挖的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接「控制生產」和高水準的「客戶服務」將無從談起。3、相互協作的雙贏理念傳統的企業運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系，系統協調性差。企業和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰略夥伴關系，且往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好時對經銷商態度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商，因此得不到經銷商的信任與合作。而在供應鏈管理的模式下，所有環節都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會受損失。可以說，合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在於將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作夥伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略夥伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解(產品、工藝、組織、企業文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業轉向改善、建立良好的合作夥伴關系的典型例子。通過建立良好的合作夥伴關系，企業就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對於主要用戶，企業一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。4、優化信息流程信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的。能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容並沒有改變。而計算機信息系統的優勢在於其自動化操作和處理大量數據的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統只是支持業務過程的工具，企業本身的商業模式決定著信息系統的架構模式。為了適應供應鏈管理的優化，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布資料庫的信息集成，從而集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便於管理人員迅速、准確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(EDI)、Inter-net等技術手段，實現供應鏈的分布資料庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。供應鏈鏈管理功能模塊1.1.1.采購管理融入供應鏈管理的理念，採用「以無定購"的原則，達到減少庫存，加快周轉的管理目標。採用智能訂單生成技術，按照當前庫存和銷售計劃自動計算所需要采購的商品種類和數進。跨企業數據交換技術，實現對訂單從簽訂、執行、物流配送和貨款收付的全程跟蹤。多部門協同工作，實現從采購部門、管理部門、倉庫配送、財務部門等之間的全面協調。建立完善的供應商資料和供應商評估信息，實現對供應商的分類管理和業務分許可權管理。1.1.2.銷售管理完善的客戶管理功能，具有客戶分類管理自定義業務員分區管理和客戶管理授權功能。銷售商品按客戶分類授權，可以根據不同的類型客戶授權不同的商品和銷售價格。訂單全程跟蹤功能，實現對訂單從簽訂、執行、物流配送和貨款收付的全程跟蹤。全面的貨款管理功能，具有應收賬款查詢、賬款風險拫示和分祈等功能。1.1.3.生產管理生產計劃管理，根據銷售計劃、生產能力和物料供應情況，生成生產計劃。物料箝求協同，根據生產計劃生成物料箝求計劃和物料采購計劃，通過系統與供應商協同，根據供應商的供應能力調整生產計劃。JIT供料模式，根據生產計劃和生產工藝路線，生產JIT供料計劃，使物料供應部門能夠在准確的時間、把准確的物料、以准確的方式和准確的數目送到准確的工位。1.1.4.倉庫管理規范業務流程，對來貨簽收、入庫管理、出庫管理、發貨管理、庫存檔點、庫內移位和庫間調撥進行全方位的管理。自定義庫位設罡，智能分配存放庫位和揀貨庫位，減少揀貨錯誤，提髙倉庫作業效率。強大的查詢功能，可以隨時准確查詢商品的庫存數目和存放庫位，全面了解倉庫的庫容愔況。融合了多種物流設備介面，可以兼容普通條碼、RFID標簽等採集設備和自動分揀設備。1.1.5.庫存管理可以根據每一個商品的歷史周轉里，對商品的庫存上下限進行設置，以達到對不同商品庫存分類管理的目標。應用了供應鏈一體化的理念，實現供應鏈上下游之間的庫存數堡實時共享，隨時掌握供應鏈每一個環節的庫存情況。用戶可以有選擇性的設置與供應商或者客戶共享庫存，靈活牢控客戶關系和商業機密。1.1.6.分銷管理完善的客戶管理功能，具有客戶分類管理、自定義業務員分區管理和客戶管理授權功能。銷售商品按客戶分類授權，可以根據不同的類型客戶授權不同的商品和銷售價格。訂單全程跟蹤功能，實現對訂單從簽訂、執行、物流配送和貨款收付的全程跟蹤。全面的貨款管理功能，具有應收賬款查詢、賬欸風險提示和分析等功能。1.1.7.零售管理完善的門店零售(POS)終端管理系統，使零售操作更加快捷、准確。網店零售管理，每一個實體店，都有一個對應的網店，實現網店和實體店同步銷售。連鎖零售門店實行統一配貨，共享會員信息，店間庫存共享，實現快速調貨。准確掌握分銷渠道中每一個環節的實時庫存情況，為准時配貨和管理決策提供准確的數據。1.1.8.配送管理支持客戶通過網路和電話、傳真等多種方式發送托運指示。根據不同的配送方式和線路自動生成費用清單。適應於多網點、跨區域的收發貨和轉運管理。具有批量轉發下家和接受同行轉來的貨物，自動計算相關費用可以創建和維護客戶資料、對客戶進行分類、評估。1.1.9.財務管理與業務系統進行了全面的對接，減少了操作人員多次錄入的繁瑣和可能產生的數據錯誤。具有總賬、明細分類賬、現金曰記賬、銀行曰記賬等完善的會計賬戶管理。可以自定義設置和自動生成資產負債表、利潤表、現金流表等財務報表。具有強大的統計分析和報表功能，為決策者提供了健全的參考數據。1.1.10.公管理系統融合了創新的管理理念和先進的信息技術，為企業提高工作效率、節省運營成本、提髙企業的競爭力，拫供了先進的管理工具，使企業快速實現規范化、無紙化、網路化和可視化的管理。1.1.11.企業網站利用系統提供的多種網站模板，快速建立具有獨立域名的企業網站，豐富自身宣傳媒介。1.1.12.宣傳推廣利用十方通電子商務平台，對企業特性和服務特性進行宣傳。藉助群體優勢，依靠商城品牌、行業、地域便利等資源優勢向客戶推薦。供應鏈產品質量指標是指供應鏈各節點企業生產的產品或零部件的質量，主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。

㈤ 企業資源整合的企業資源整合策略

任何一個企業資源再多也還是有限的，企業不僅應擁有資源，而且還要具備充分利用外部資源的能力，使社會資源能更多更好地為本企業的發展服務。一些企業沒有廠房，沒有機器設備，甚至沒有自己的員工，同樣能生產出產品。當然並不是真正的沒有，而是充分利用了社會上的資源，進行了虛擬研發、虛擬營銷、虛擬運輸以及虛擬分配(指股權、期權制)等。有的企業進行腦體分離，企業僅擁有組織經營生產的人員，幾間辦公室而已，卻利用外部的土地、廠房、社會上的技術人員、管理人員、勞動力、原材料等生產出大量的產品。所以，在營銷策劃過程中必須時刻提醒自己要開闊視野，充分利用廣泛的社會資源。 按照企業之間整合資源的方式不同，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平台式整合。
1)縱向整合
縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體，致力於整合產業價值鏈資源，創造更大的價值。
傳統的「原材料供應一設計製造一產品分銷」就是一條典型的縱向價值鏈，企業在其中要考慮的問題是：自己是否處於價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是，自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源?又如何整合?
例如，按照傳統的經營方式，花店從花農處采購鮮花，然後再賣給顧客。幾十年來，都是如此。但是，這並不意味著它是最好的經營方式。美國某花店放棄傳統的經營方式，而與花農和快遞公司結成戰略聯盟。花店作為一個鮮花的訂購中心，顧客到這里訂購鮮花(可通過網路或電話訂購)，花店記錄下顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間。同時，把顧客需要的花的種類和數量信息發給花農，通知花農准備鮮花。然後，把顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間等信息發給快遞公司，由它從花農處取得鮮花，再送給顧客。花店通過與快遞公司的合作，整合快遞公司的運輸資源，把傳統情況下的兩方合作變成三方聯盟。新的戰略聯盟大大擴展了生意量，每個參與方都獲得了更多的收入：花農可以賣出更多的花，快遞公司得到更多的生意，而花店得到更多的訂單，並同時節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門送花服務，這都是傳統的花店做不到的。
2)橫向整合
橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節，探討利用哪些資源，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個環節，提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節，強調的是每個企業要找准自己的位置，做最有比較優勢的事情，並協調各環節的不同工作，共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內，而是處於本產業鏈外。
3)平台式整合
不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業自己作為所整合資源的一部分，考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平台式資源整合卻不同，它考慮的是，企業作為一個平台，在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。
阿里巴巴就是一個典型的搭建平台整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息，打造了一個信息平台。供應商和需求商可以通過它交換信息，互通有無，達到最佳的交易效果，而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。
同樣，現在所有的展覽會都通過平台式資源整合方式打造供求雙方的平台，通過滿足雙方各自的需求而盈利。一個展會至少要整合三方面的資源：一是參展商；二是專業觀眾；三是為展會服務的服務商(如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅遊商等)。 從理論上看，有縱向資源整合、橫向資源整合和平台式資源整合等三種方式，但在現實應用中，很難截然分開，甚至還相互交叉在一起。常見的資源整合方法有：
1)業務外包
所謂業務外包(outsourcing)，也稱資源外包、資源外置，是指企業基於契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商，利用它們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。
案例1：雨水集團的生產外包
重慶的雨水集團，就是利用典型的業務外包這種方式來整合社會資源的。在20世紀90年代公司的發展初期，公司的資源，特別是土地、廠房、生產的機器設備等有形資源欠缺，甚至連辦公地點都沒有，也沒有那麼龐大的資金去購買這些資源。擁有的只是一個化妝品的專利技術。在這種情況下，按傳統的思維方式，經營根本無法進行。但公司通過採取業務外包的方式，充分利用社會資源解決了這個問題，把生產外包，委託一家制葯廠為其生產產品(公司只是付給一點生產的費用)，連公司的辦公場所都是租用的。但是公司控制了這個價值鏈中的關鍵環節：專利和銷售。最終，公司的經營得以繼續，並蓬勃發展。根據核心能力觀點，企業應集中有限資源強化其核心業務，對於其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。通過實施業務外包，企業不僅可以降低經營成本，提高效率，集中資源發揮自己的核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身資源和能力的不足，同時，業務外包還能使企業保持管理與業務的靈活性和多樣性。
業務外包的具體形式有生產外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包，以及研發外包。業務外包理論強調企業專注於自己的核心能力部分，如果某一業務職能不是市場上最有效率的，並且該業務職能又不是企業的核心能力，那麼就應該把它外包給外部效率更高的專業化廠商去做。
知識鏈接：業務外包的趨勢
當前，業務外包主要有三個趨勢：
一是外包偏向於後台業務。新經濟時代，市場瞬息萬變，企業生存的基本准則就是能及時獲取終端信息，隨市而變。為了把握終端市場，把准市場脈搏，許多企業對前台業務，都是親力而為，強化服務，而將後台業務、離市場較遠的業務外包出去。
二是外包偏向於機械性業務。信息社會，產品的生命周期縮短，品種增加，批量減小，顧客對產品的交貨周期、價格和質量的要求也越來越高。在這種背景下，滿足個性化需求，已成為企業重中之重。為此，企業要將機械性、重復性的業務，通過數字化、軟體化外包出去，如外包生產。
三是外包業務偏向於非核心業務。企業的重要業務必須由企業自身完成，對於那些非核心業務，可實施外包。企業可以通過合作夥伴來完成，如現在很多的家電企業將售後服務(送貨、安裝、維修、咨詢等)外包。例如，在展會經營中，展會主辦方常將一些非核心業務，如現場餐飲、保潔、保安、禮儀、搭建等外包出去，而其則集中精力做好其核心業務——展會策劃、招商和招展等工作。
2)合資
企業通過合資經營的形式將各自不同的資源組合在一起，共同經營，共擔風險，實現雙方資源和能力互補，達到共同發展的目的。在下列情況下，合資是一種比較好的策略：①一個企業單獨運作時不經濟或有風險；②通過集合兩個或更多企業的資源和能力能夠為一個企業帶來更多的資源，使之成為一個強有力的競爭者；③能克服進口份額、關稅、國家政治和文化障礙。
3)企業並購
企業並購也是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的策略之一，通過並購，可以獲得出讓公司經營資源的支配權。企業並購的方式主要有：①整體並購，是指企業以資產為基礎，確定並購價格，受讓目標公司的全部產權的並購行為。②投資控股並購，是指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的並購行為。③股權有償轉讓，是指企業根據股權協議價格，受讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公司控制權的並購行為。④資產置換，是指企業用一定價值的資產，並購等值的優質資產的產權交易行為。
另外，從並購的方向上看，有橫向並購、縱向並購和混合並購三種。
4)聯合研發產品
在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策是盡量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。
新產品的開發是個復雜的過程，從尋求創意到新產品問世往往需要花費大量的時間，而市場環境的復雜多變又使新產品開發上市的成功率極低。企業間共同開發與提供新產品，一是可以利用共同的資源，進行技術交流，減少人力資源閑置，節省研究開發費用，分散高風險和共同攻克技術難題。
兩個企業或者多個企業聯合開發一項新的產品，企業各自都可以利用新產品改造現有的產品，提高產品的質量或創新賣點，從而提高市場競爭力。
例2：朝柴和江汽聯合開發產品
東風朝陽柴油機有限責任公司(簡稱朝柴)和安徽江淮汽車股份有限公司(簡稱江汽)是汽車行業里多年的合作夥伴，產銷量和社會保有量分別在汽車和發動機行業中一直處於領先地位。
2005年7月1日，國家將全面實施歐Ⅱ標准，江汽適應市場和用戶的需求，推出了符合新標準的威鈴和帥鈴。朝柴也適時推出了適應市場和用戶需求的兩款新動力發動機4D47和QD32，這兩款發動機是朝柴公司全新開發和引進的高品質產品，其中QD32是引進日產柴油機技術，而4D47則已經實現凸輪軸頂置，這與國內現有發動機相比在工藝和設計上已經實現了質的變革，從而使得這兩款發動機在性能和技術上有著領跑者的品質風范。
如果江汽的帥鈴、威鈴裝配朝柴的QD32、4D47，這將為用戶提供超越其願望、更能有效帶來經濟利益的新價值。於是江汽和朝柴聯合開發了具有「新標准、新動力、新價值」的全新產品——威鈴和帥鈴新版輕卡，其中威鈴裝配朝柴自主研發的4D47發動機，帥鈴則裝配朝柴引進日產柴技術的QD32發動機。新產品推出後，朝柴和江淮公司在全國10個地區進行聯合推廣行動，在全國各地震撼登場，被市場認可。
5)特許經營
特許經營是指特許經營權擁有者以合同約定的形式，允許被特許經營者有償使用其名稱、商標、專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的商業經營模式。擁有重要無形資產的一方，撬動了廣泛的社會資源，迅速擴大規模，獲取額外收益。在酒店業中，「如家快捷」是比較成功的特許經營方式。
6)資源共享
資源共享就是把屬於本企業的資源與其他企業共享，其共享方式可以是有償的，也可以是無償的。資源共享一方面可以充分利用現有資源提高資源利用率，另一方面可以避免因重復建設、投資和維護造成的浪費，是實現優勢互補和高效、低成本目標的重要措施。
任何企業不可能在所有資源類型中都擁有絕對優勢，即使同一資源在不同企業中也表現出極強的比較優勢，從而構成了企業資源互補融合的基礎。特別是已經固化在企業組織內部的某些資源，不可完全流動交易，如營銷渠道、市場經驗、客戶資料庫資料等無形資源，不便通過市場交易直接獲取。要獲取對方的這些獨特的資源，必須與之建立合作關系，實現雙方的共享和互補。
知識鏈接：客戶資源共享
客戶資源是企業發展最重要的資源，如何獲得客戶信息，是每一個營銷人最關心的。能在不傷害客戶感情、不侵犯客戶隱私的情況下，與其他企業進行客戶資料共享，雙雙擴大市場規模，確是一件皆大歡喜的事情。
一般來說，分享客戶資料可以在以下兩類企業結對進行：一是同類但不同細分市場產品企業組成，如同樣的食品企業中，飲料行業與冰激凌行業、保健食品與休閑儀器企業就可以實現客戶資料共享，現在在金融業非常流行的「銀證通」、「銀保通」也是屬於這類情況的應用，剛剛起步的證券業、保險業客戶資料比較缺少，市場認同不夠，因此藉助銀行的龐大客戶群來進行營銷，這已經被實踐證明是一種成功的營銷模式；二是在生產、銷售或使用上具有上下游關系或互補關系的不同產品的企業組成，如電腦配件和周邊設備的生產企業和整機生產企業，生產冰箱與冰箱除臭劑，洗滌液和護手霜，微波爐和烹調器皿等企業，都可以實現客戶資料共享。
當然，看上去毫無瓜葛的公司合作進行客戶資料共享也有成功的先例。例如美國運通公司和MCT電訊公司達成協議，運通卡的用戶在使用MCI長途電話時，可以享受一定的折扣；而MCI公司則憑借運通公司所掌握的l000萬戶的信息資料，大大增強了自己的競爭能力。但是，MCI之所以可以採用這樣的方式獲取客戶資料，還是基於自己的目標客戶群與運通公司類似，兩者的目標客戶都是普通大眾。
總之，企業之間如果要共享客戶資源，必須保證兩者之間服務的是相類似的目標客戶群。例如，一家酒店和航空公司聯盟，凡在酒店消費達到一定限額的顧客可獲得一張該航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。這樣的客戶資源共享是基於：經常飛行的消費者往往也是酒店的頻繁光顧者。一般都是高級商務人士。目標顧客群高度重合是雙方合作極為成功的重要原因。
客戶資料共享時要避免對自身品牌的傷害，這就要求企業選擇共享夥伴時要精挑細選，防止「交友不慎」；另外也要避免侵犯客戶的權益，例如，有消費者投訴某房地產公司將自己的個人信息隨意透露給很多裝修公司，導致自己不斷接到推銷電話，不勝其煩，像這樣的行為是違背職業道德的，即使暫時得到一些好處，最終也將被市場懲罰。
7)聯合調查
市場調查是整個營銷活動的起點，是獲取決策信息和決策依據的途徑，但市場調查工作量太大、專業性太強、費用太高，而企業聯合起來，就可以避免以上各種不足。
企業在做這樣的調查時，可以尋找同類(目標客戶相同)但不同細分市場產品的企業。例如，生產兒童服飾的廠商，可以聯合兒童玩具廠商、兒童食品廠商、兒童圖書廠商等一起，共同對當地政治環境、法律環境、經濟環境、技術環境、文化環境、消費者狀況等進行調查。當然，在調查各自行業發展狀況、同行對手情況、同類產品情況等項目時，這些企業不能使用完全相同的調查結果，還得區分對待。
如果選擇同業競爭對手做聯合調查夥伴，則可以使用完全同樣的調查問卷，最大程度地節約調查資源，但由於競爭等種種原因，這樣的聯合調查比較少見。其實，在這樣的情況下，如果由專業機構或者當地行業協會出面協調，組織同業機構進行聯合調查，則參與企業均可共同受益。
除了橫向聯合以外，企業也可以選擇縱向聯合進行市場調查。向上，可以和自己的供應商聯合調查；向下，可以和自己的經銷商、零售商一起進行市場調查。比如大型超市，作為消費型商品的重要銷售終端，與它們進行合作，能夠幫助企業事半功倍的獲取寶貴的市場資料。因為超市POS機記錄下來的數據經過分析處理，得到的結果足以讓任何廠商心動，通過這些數據分析結果，廠商知道的不僅僅是當期的產品銷售量，甚至還能夠知道每一種包裝規格的產品的銷量，達到單品管理。除此之外，數據中還有此類品牌的銷售量與其競爭品牌銷售量的對比分析，這種數據更會讓廠商望眼欲穿，這種最根本的、最真實可信的數據遠遠要比咨詢公司的數據結果可靠，而且節省直接調研費用。
另外，如果企業進入一個比較陌生的新市場，例如國內企業進入國際市場之初，最好與當地現成的、專業的、高質量的公司結成合作夥伴，聯合對方來進行市場調查，否則，由於對當地語言、風土人情、政策法規等情況極為陌生，進行市場調查會很困難。
8)產品價值包拓寬
要拓寬產品價值包，企業可以給自己的產品尋找一些配套的商品，使整個組合能夠提供給消費者一個完整的功能空間，方便消費者使用，從而使自己產品的價值擴大化、完整化。吉列刮鬍刀配上永備電池同時銷售，雀巢咖啡提倡與三花奶共飲，就是比較典型的功能組合。這種組合可以擴大產品的功能空間，方便消費者的操作和使用，提高產品的附加值，產生「1+1>2」的效應。
案例3：星巴克的產品價值包拓寬
星巴克在一項調查中發現，在自己的2000萬顧客中，90%都是互聯網用戶。星巴克決定在菜單上添加一項「新內容」：高速無線互聯網服務。它與惠普以及T—Mobile聯手，共同致力於為消費者帶來無線、高速的體驗。在擁有T—Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV無線網路的星巴克咖啡店中，顧客只需一個支持Wi—Fi功能的筆記本電腦或者PoeketPC，就可以實現在互聯網上暢游。
惠普出現以後，星巴克提供的就是全能的超值服務，看似毫無瓜葛的兩者，一旦合作，將會改變很多，它們的合作足跡將使餐飲業的e化成為可能。三家優秀企業共同為星巴克的顧客定義了一個價值包：邊喝著香濃的咖啡邊在互聯網上暢游的寫意感覺。
9)渠道共享
渠道建設是企業市場營銷活動中非常重要的一環，也是企業面臨的最棘手的問題之一。企業可以在渠道設計、渠道決策、中間商選擇、中間商控制、中間商激勵、中間商調整等方面相互合作，以強化渠道管理，決勝終端。
渠道是一種資源，異業或同業間渠道的借用與共享，可以將售點和展示點的口徑大大拓寬，構築超越競爭者的優勢渠道。通過渠道共享，企業既可以藉助共生夥伴的渠道把產品安全、及時、高效、經濟地從生產者手中轉移到消費者手中，又可以降低渠道建設成本，提高分銷效率。
案例4：「小鴨」與「東芝」共享銷售渠道
小鴨集團與東芝的合作是共享銷售渠道的成功模式。小鴨集團借入世的時機跨入國際市場與東芝戰略聯盟。小鴨在聯盟中可以使用東芝的技術，對於東芝來說，小鴨利用自身的管理、技術人才，生產製造東芝品牌的洗衣機，並利用小鴨的銷售渠道，在中國國內銷售，部分產品返銷日本。也就是說，東芝等於靠技術換來了國內對小鴨分銷渠道的使用權，同時，小鴨也獲得了一部分E1本的銷售渠道。
10)聯合品牌
聯合品牌策略是一種復合品牌策略，指兩個公司的品牌同時出現在一個產品上，這是一種伴隨著市場激烈競爭而出現的新型品牌策略，它體現了公司間的相互合作。品牌聯合是一種重要的品牌資產利用方式，對於品牌聯合的發起方來說，實施品牌聯合的主要動機是希望藉助其他品牌所擁有的品牌資產來影響消費者對新產品的態度，進而增加購買意願，並藉以改善本品牌的品牌形象或強化某種品牌特徵。
聯合品牌策略的優點在於它結合了不同公司的優勢，可增強產品的競爭力，降低促銷費用。
寒例5：海爾與萬達的聯姻
海爾集團下屬的海爾家居集成有限公司與房產商大連萬達集團結成戰略聯盟關系。共同推介「萬達一海爾」聯合品牌，在大連萬達開發的住宅房地產項目上，由海爾家居提供菜單式裝飾、裝修集成和室內電器等配套設施，並統一冠名「萬達一海爾」房，提高了住宅的品味和知名度，這種住宅比普通的全裝修房更容易被白領人士接受。這種不同行業品牌的聯合促銷能產生名牌疊加效應，達到雙贏目的。
11)聯合促銷
所謂聯合促銷，是指兩個或兩個以上的企業實體，在資源共享、互惠互利的基礎上，開放各自的營銷資源，共同進行促銷，通過優勢互補，各取所需、各得其所的促銷方式。在競爭激烈的市場環境中，採用聯合促銷策略往往能起到單一促銷無法達到的效果。聯合促銷是雙贏思維的產物，它的本質是藉助外力資源達到自身促銷效益的最大化。
(1)聯合促銷的常見方式。主要有：一是與同行業聯合促銷。如今的市場上同類產品眾多，同行間的競爭十分激烈。然而，由於處於同一行業，無論是原材料的采購，還是產品的設計與生產、面向的客戶群，都是相同的。如果與同行業聯合起來，可以大大地減少促銷成本，擴大促銷影響力。
案例6：萬家樂與神州聯合廣告拓市場
同是生產熱水器的兩大廠家——萬家樂與神州，化干戈為玉帛，聯合進行廣告促銷。萬家樂熱水器的廣告詞是：萬家樂崛起於神州；而神州熱水器的廣告詞則是：款款神州，萬家追求。可謂你中有我，我中有你。其結果是兩家企業雙雙躋身於全國500家最大工業企業行列。可見，同行的聯手可使雙方共同提高各自的競爭實力。另外，在聯合中還可以消除或緩解銷售競爭，防止促銷費用的攀比上升，使聯合體內各成員可以以較少的促銷費用取得較大的促銷效果。
同樣，如果由一家企業單獨舉辦產品訂貨會，很難吸引較多客商；而多家同行企業聯合起來，共同展示各自的產品，就可能吸引較多客商前來看樣訂貨。在目前同行企業眾多的情況下，同行企業互相利用，藉助對方，這不僅可以達到雙贏目的，而且也是一條提高本企業競爭力的重要途徑。
二是與經銷商聯合促銷。與經銷商聯合促銷的方式稱為垂直的聯合促銷，此種促銷方式最大的優點是二者目標市場一致，同一種產品銷量的增加對雙方都有利，因而較易找到合作夥伴。例如，某廠家與一家百貨商場聯合促銷，為慶祝該商場成立××周年，該廠家的產品進行優惠酬賓活動。廠家對給予商家的批發價進行讓利，商場又再次對零售價進行讓利，使價格下降的幅度較大，以吸引消費者。在該產品銷量增加的同時，商場的其他商品的銷量亦會受到聯動影響，最終增加了商場總的銷售額，同時也達到了互惠的目的。
三是跨行業橫向聯合。與其他行業聯合促銷是最常見的聯合促銷手段。因為不同行業間不存在直接競爭的問題，而且還可以優勢互補。這種聯合是目前聯合促銷的主流。
案例7：」久久丫」傍「青島啤酒」玩轉2006世界盃
2006德國世界盃之前的「久久丫」，是在全國擁有600多家連鎖店的熟食企業，但在廣州等南方市場，一直無法打開局面。「久久丫」決定抓住世界盃這個四年一遇的機會，從球迷身上找到突破口。久久丫想到了啤酒。一直以來，看足球喝啤酒是眾多球迷的消費習慣，如果再加上鴨脖子，就是一種絕妙的搭配。「青島啤酒」投入幾千萬冠名了央視的世界盃欄目，「久久丫」若能與其聯手，對「久久丫」來說，無論是品牌形象，還是市場推廣，都是莫大的促進，而且不需要付出額外的費用。於是久久丫主動找到「青島啤酒」，提出聯合營銷，並為「青島啤酒」開出免費陳列的優惠條件。數百家分店的網路對於「青島啤酒」是個不少的誘惑，基於市場雙贏的考慮，「青島啤酒」欣然接受了「久久丫」拋來的橄欖枝。從6月5日起的一周內，「青島啤酒」、「久久丫」合作的新聞發布會在上海、北京、廣州、深圳4地輪番召開，正式展開世界盃營銷攻勢。6月9日，世界盃第一天，「24小時電話、網上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界盃組合套餐」活動開始推出，雙方聯合打出的口號是：看世界盃，喝青島啤酒，啃久久丫。旋即，全國范圍內颳起了鴨脖子銷售風暴。世界盃開賽當天，「久久丫」全國銷量比平時一下子增長了70%～80%，幾乎銷售一空。在上海久久丫連鎖店，世界盃首日正值德國隊對陣哥斯大黎加隊的焦點戰，久久丫鴨脖子銷量急速上升，甚至導致部分連鎖店脫銷。1個月下來，「久久丫」賣掉了200多萬只鴨脖子，全國營業額達到1800萬，而「久久丫」不過投入150萬元左右的資金。
(2)聯合促銷的原則。無論選擇哪一種類型的合作夥伴，採用聯合促銷策略的企業都應遵循以下幾個原則：
一是目標市場相同或相近原則。聯合促銷的各方要有相同或相近的目標市場，才能用較少的成本取得較大的效果。進行聯合促銷為的是共同發揮增加銷售的互補效應。若選擇的合作夥伴是經銷商或同行，其目標市場一致性的程度則更高。所以說，目標市場相近原則是選擇合作夥伴的基本原則。
二是形象一致原則。選擇聯合促銷的合作者一定要考慮市場形象一致性的問題。企業樹立一個受目標市場歡迎的形象並不容易，一旦合作夥伴選擇不當，很有可能破壞自身原有的市場形象，且達不到預想的促銷效果。選擇一個擁有強有力的市場形象的合作夥伴，可起到對自身市場形象的推動作用。比如，創維健康電視和某保險曾有過合作不成功的事例，雖然二者有共有的「健康」概念，有共有的消費人群，但當兩個異業的產品組合在一塊時，卻產生了與預期決然相反的市場效果。消費者很容易產生不好的遐想，他們會認為是不是創維健康電視的質量不好，才與保險捆綁。創維的這次異業整合計劃最終因實施效果不明顯而擱淺。
三是互惠原則。聯合促銷是基於對促銷各方都有利的基礎上進行的。企業之所以要進行聯合促銷，其目的就是為了獲得單獨促銷無法獲得的效果。
案例8：聯合促銷，各方受益
廣州工商銀行推出信用卡新品種——牡丹教師卡，凡教師辦此信用卡，可免兩年信用卡費，而且憑此卡在天河購書中心、廣州百貨大樓、廣州酒家等地消費，則有八至九折優惠。這可以說是一種很好的聯合促銷策略：工商銀行因此可吸引更多的教師辦信用卡，常去這幾個地方消費的教師為了優惠而辦卡，而購書中心、廣州百貨等地又是教師的主要消費場所，辦了卡的人因有優惠而增加了在這個地方的消費。這樣，聯合促銷的各方都拓寬了各自的客源市場，在獲利的同時，還樹立了「尊師重教」的良好形象。

㈥ 怎樣做企業資源整合

資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平台式整合，因此有三種方法進行資源整合：

第一種方法：縱向進行資源整合

縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體，致力於整合產業價值鏈資源，創造更大的價值。
傳統的「原材料供應一設計製造一產品分銷」就是一條典型的縱向價值鏈，企業在其中要考慮的問題是：自己是否處於價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是，自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源、又如何整合。
例如，按照傳統的經營方式，花店從花農處采購鮮花，然後再賣給顧客。幾十年來，都是如此。但是，這並不意味著它是最好的經營方式。美國某花店放棄傳統的經營方式，而與花農和快遞公司結成戰略聯盟。花店作為一個鮮花的訂購中心，顧客到這里訂購鮮花(可通過網路或電話訂購)，花店記錄下顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間。同時，把顧客需要的花的種類和數量信息發給花農，通知花農准備鮮花。然後，把顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間等信息發給快遞公司，由它從花農處取得鮮花，再送給顧客。花店通過與快遞公司的合作，整合快遞公司的運輸資源，把傳統情況下的兩方合作變成三方聯盟。新的戰略聯盟大大擴展了生意量，每個參與方都獲得了更多的收入：花農可以賣出更多的花，快遞公司得到更多的生意，而花店得到更多的訂單，並同時節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門送花服務，這都是傳統的花店做不到的。

第二種方法：橫向進行資源整合

橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節，探討利用哪些資源，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個環節，提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節，強調的是每個企業要找准自己的位置，做最有比較優勢的事情，並協調各環節的不同工作，共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內，而是處於本產業鏈外。

第三種方法：平台式進行資源整合

不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業自己作為所整合資源的一部分，考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平台式資源整合卻不同，它考慮的是，企業作為一個平台，在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。
阿里巴巴就是一個典型的搭建平台整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息，打造了一個信息平台。供應商和需求商可以通過它交換信息，互通有無，達到最佳的交易效果，而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。
同樣，現在所有的展覽會都通過平台式資源整合方式打造供求雙方的平台，通過滿足雙方各自的需求而盈利。一個展會至少要整合三方面的資源：一是參展商；二是專業觀眾；三是為展會服務的服務商(如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅遊商等)。