⑴ 餐飲管理 如何合理利用資源
餐飲管理 如何合理利用資源？一家店的培訓體系是為「經營」服務的
而並非是，在沒有經營之前，就有一套體系
最重要的培訓問題——是把管理部門的經理培訓好
這是第一步
經理們培訓好了之後，他們就會有很多想法，需要改進，需要員工改變的想法
這個時候，就開始建立服務標准，服務制度等等，然後才是對員工的培訓。
時間長了，才積累出一整套的體系，之後，才會有新員工進入之後，發覺這個公司培訓體系很完善。這是日積月累的結果
而且，一定是管理部門的經理參與一起制定的培訓方案
所以，第一個要務，就是培訓經理，而不是培訓員工。
每個主題是一個小問題
然後，把這幾十個小問題，排一個計劃，每周討論一個，所有相關的經理參加。
當然，焦點討論有一套方法了，並非沒有成效的開會
會議的結論必須是檢討差距，並落實到行動方案
每一個小問題，都讓經理們參與討論
首先，你把餐飲管理的各個方面設計成幾十個小的主題
沒有什麼好培訓的，讓他們自己想辦法總之，最後達成大家都比較統一的行動方案
然後，你就在負責把這些行動方案變化成教材和培訓課程
宣講給相關的員工，要求他們熟記，並行動。
這樣，你的工作就開展開了。
注意，整個過程，需要你的老闆的全力支持
項目的啟動，要他來啟動，隨後他要時不時參加
⑵ 服裝店店長如何管理店鋪
好的店長，不僅是門店的代言人、運營人，也是工作的指揮者、推動者，更是氣氛的製造者，矛盾的終結者，如果企業夠大，還需要承擔人才的培養。
所以店長一人承擔多角色，做名優質的品牌女裝店店長並不容易。
但是人都會有狀態不好的時候，如果遇到淡季門店也會有業績不好的時候，那麼品牌女裝店店長該如何避開內心壓力，克服品牌女裝門店管理困難?
以下5種情形，或許你也遇到過~
01、新店長上任後，很難快速融入
新任店長怎樣融入自己的新角色已經不是新鮮話題了，但這個問題的重點不是融入，而更重要的是心態。
新官上任，應該對門店的商圈環境、員工情況、優劣勢等基本請進行實地考察，而非店面瑣碎時事等消息。
現在，很多公司都在強調基層員工應當將目前的職業當成事業來做，店長也應持這樣的心態。既然選擇去做，就要在有限時間里將一件事做到極致。
有這樣一個故事：
在一個小鎮上，一位路人問三個石匠在做什麼。
第一個石匠無可奈何地嘆息說：「我每天都枯燥無味地搬石頭砌牆。」
第二個石匠神色凝重地說：「我的工作很重要，我得把牆壘好，這樣房子才結實牢固，住起來才舒適安全。」
第三個石匠則目光炯炯，自豪地說：「我的責任十分重大，這是鎮上的第一所教堂，我要將它建成百年的標志。」
十年後，第一個石匠仍在另一個工地上砌牆;
第二個石匠卻坐在辦公室里畫著圖紙，他成了工程師;
第三個石匠則穿梭於全國各大城市，他成了國內有名的建築商。
所以，職業與事業間的轉化完全取決於對工作的態度及所持的心態。因此，無論新老店長，擺正心態並持之以恆才是最重要的。
02、門店人手不足，能力相差較大怎麼辦?
門店人手不足現象在服務行業已是不爭的事實，但是反過來思考，人手與人均收益永遠是成反比的，所以提升單個店員的綜合能力才是關鍵。
門店是一個團隊，當經受員工數量缺失的考驗時，管理者應更多地考慮在工作如何再分配、績效如何再考核、薪資如何再分配、團隊如何再組建上下功夫，而非一味叫苦喊冤，這樣帶給我們的結果永遠只是「消極」。
03、部分員工溝通有障，如何協同作戰?
大多數時間，店長並不會直接去面對顧客，而是與自己員工溝通。
人非機器，不能預設程序，所以和不同員工在溝通上會出現參差不齊的情況，但是有時候會發現，溝通了，但只有少部分員工真正領會，所以溝通在於「通」而非「溝」。
在與員工溝通時，我們首先得放下等級觀念，把自己當成員工隊伍中的一份子，將對方當作朋友，推心置腹，想辦法先讓他走進你的心裡，他才有可能讓你走進他的心裡。
其次，店長做溝通時可能會踫到員工工齡比自己還長或者以前是自己上級而現在你是他上級的情況。
這時，店長要全力團結這些曾經給過自己支持或幫助的同事，這些資深員工即使不能被提升，但多多少少有值得學習的地方。
04、員工積極性不高，該如何激勵?
事實上，公司在門店缺人手的情況下，一般都會給予一定的補貼以表示對現有員工工作強度的肯定。
但是許多門店未能體會到公司真正意圖，直接將補貼當成紅利給予平均分配，殊不知，這恰恰會讓關鍵缺編部門或辛勤勞作員工產生挫敗感。
所以，公司給予門店此項補貼時，餐廳管理者應該按照部門缺編比率、銷售佔比、勞動強度等指標評估到每一個人，最後計算出系數，根據系數核算員工補貼金，以示合理。
抱怨員工積極性不夠的店長，往往是在對員工激勵方面沒有充分用好公司總部給的激勵資源。
05、業績不達標，如何快速調整?
營業額不如人意，在溝通會上，大家可能會說產品設計有問題、價格不夠吸引人，公司整體支持配合不夠等。
一些門店為了達成銷售指標，促銷產品佔比超過25%，以至於影響了毛利;一些門店的促銷產品佔比不足10%，造成銷售額難以完成，顧此失彼。
所以除了公司常規性促銷外，門店同樣可以設想其他促銷方案，針對銷售目標，合理分配到小團隊和個人，來共同達成整體目標。
結語：
對品牌女裝門店來說，優質店長不僅僅是帶來好的業績，對店面整體的經營狀態、店面活力、店員精神狀態等，都會有不同程度的影響。
所以把店面帶活，做好整體團隊建設的同時，更需要有極細致的管理經驗。
店長本身也更需要強大內心，想辦法將每個人的狀態都調整到最佳，共同發力，才能帶來更多意想不到的結果。
⑶ 如何最大限度地做好人力資源管理調動員工的積極性
轉載以下資料供參考
人力資源管理如何調動員工積極性
企業的發展需要員工的支持。我們者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。
如何調動員工的積極性，屬於管理學的激勵理論范疇。所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。
針對這個問題，提出幾點意見：
一、 身體力行調動員工積極性的前提和原則
1、 摸清「家底」。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。
2、 率先垂範。欲激勵別人，先激勵自己;要求員工爭先創優，領導者必須先有爭先創優的決心和信心。這樣，領導者就可以一種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。
3、 公道。公道就公平、合理，它要求領導者對員工一視同仁，不能有親疏、有厚保領導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。
4、 信任。一個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何一種激勵措施依賴中的信任表現為領導者對下屬的信任，以及下屬對領導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會長久的。在一個相互信任的環境中，每個員工都會成為重要的工作者。
5、 物質激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。根據我們公司的現有情況,物質需求應先解決，當然，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時，我們也不應忽視公平理論關於激勵措施的論述，領導者應關注物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。
6、 綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實際過程，不可能依賴一種方法來充分實現。一定時期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但並不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單一性。
二、 靈活運用調動員工積極性的方法
1、 民主管理，不要做統治者。統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造「我們一起干」的境界。對影響全體的事，均可採用匿名方式徵求大家的意見，使每人都有「參與其事」使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。
2、 成人成事。拋棄傳統的恩威並施激勵方式，鼓勵每一人成為人才，成就一項事業，滿足每人實現自我價值的高層次需求。其中大膽使用幹部就是促進成人成事的一項舉措，它是信任原則的具體體現之一，關鍵在於「用人不疑」。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是一種強大的激勵手段，常言「有壓力才有動力」，說明的就是這個道理，大膽使用幹部就是一種藝術性「施壓」。但信任不等於放任，領導者應應向下屬明顯什麼時間、什麼事項、什麼情況下必須向上匯報。
3、 溝通中的激勵。通過溝通產生激勵效果，首先是要尊重員工。現代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重是對他們最大的欣賞。要重視員工的價值和地位,如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
5、 解決員工的後顧之憂。員工的後顧之憂主要來自家庭，而一個有後顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工「後顧」情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰外，還要給予一定的經濟援助 。一個有效解決員工後顧之憂的個案可以贏得一片人心。
關心愛護員工，這是調動員工積極性必要條件。領導幹部要吃苦在前，享受在後，遵紀守法，民主管理，愛護員工，時刻發揮自己的模範帶頭作用，發揚公司民主管理的精神，使每個員工都能感受到主人翁地位在加強，踴躍為公司經營管理提建議、想主意。使員工視公司如家一樣溫暖，增加員工對公司的歸屬感、親切感和依賴感。努力解決員工在工作和生活中存在的實際困難和問題，真正用親情溫暖員工的心，用信心鼓勵員工努力工作，用關心解決員工生活中的實際困難，充分調動員工的積極性。
6、 對創新的激勵。創新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配製度的改革，重點在於物質獎勵。對工作有重大貢獻應予以重獎。
7、參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
第三、著力塑造具有公司特色的企業文化
堅持用高尚的企業精神增強員工對企業的凝聚力和向心力，這是調動員工積極性的重要途徑。根據公司自身特點，使我們「精誠所至、金石為開」的企業精神，做為每個員工的靈魂和支柱，以啟迪和激發積極性，引導員工把個人的目標、利益統一到企業的共同追求、共同價值觀和共同利益上來，在利益的驅動下，開展「公司興我富，公司衰我恥」的利益共同體。為此，一要培養員工的進取心，激發員工在激烈的市場競爭中創造性地實現各自經營目標，發揮最大的積極性;二是培育員工的「主人翁」意識，使公司員工有良好的創業敬業精神、自我發展意識和拼搏風格;三是培育員工的奉獻精神，使之時時、處處為公司利益著想，形成人人關心公司的新局面。
第四、建立賞罰分明的利益分配機制
建立獎罰分明，賞優罰劣的利益激勵機制，是調動員工積極性的重要手段。從利益機制上形成激勵動力，對貢獻大的，要給予重用;對完不成任務的，要給以必要的懲處。徹底改變「干與不幹一個樣，干多干少一樣，干好乾壞一個樣」，通過嚴明的賞罰，激勵員工不斷向更新更高的目標努力奮進。反對平均主義、「一刀切」，否則，激勵會產生負面效應。
設計合理有效的薪酬制度
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。
關於團隊精神：
要讓團隊有效地運作起來，企業必須付出不懈的辛勤努力。如果企業不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和人力資源管理系統中，企業的大量心血都將付諸東流。
在許多企業，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決於人力資源戰略管理人員、部門經理與團隊成員之間建立的夥伴關系。如果無視這種夥伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。
每個最優秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯的工作：領導藝術;價值觀念和文化;工作流程和業務系統;組織架構、團隊和工作設計;個人和團隊的能力;管理的流程和系統;獎勵與表彰。當然，在所有環節上對以上挑戰都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業組織通常只會著眼於一點，然後再逐步擴展至其它方面。
團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織採用更為整體觀的薪酬方式。企業組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與成長的衡量標准與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。
團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規劃問題。在某種意義上，他們賦予其經理一套嶄新的工具。團隊協作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業績蒸蒸日上。每一方面的管理都基於這一原則。
同樣，團隊的業績管理為員工的個人規劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規劃先從培養團隊環境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：「我怎麼做才算是富有效率的團隊成員?」、「對我的業績有何期望?」因此，企業需要定出這方面的標准，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什麼及如何做。
反饋對企業的持續發展、業績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優缺點藉以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。
級段式薪酬
許多企業採用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。一方面，「級段」最終是用來獎勵某一角色的業績的;另一方面，作為每個具體位置外殼的「崗位」則是級段的構成元素。企業通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。
團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬於不同的級段。反之，則可能屬於同一級段。如此繼續比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。
多方反饋是在同一級段流動的基矗經理人可用它來獎勵發展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。
以團隊為基礎的管理需要正確的領導。通過將人視作企業組織變革的關鍵，經理人得到前所未有的機會，在發展和實施企業經營戰略的過程中扮演重要角色。
但是，只有採取全新的管理方法，經理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業的發展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業快速有效地前進。
團隊協作的重要意義在工資中得到有效的反映
職業技能
很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對於那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，根據團隊的成績來確定獎金數額。
員工的薪金中基本工資應佔多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應佔多大比例?「傳統經驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數額，至少也要達到基本工資的 5%至10%。」
員工要想拿到基本工資，必須積累職業技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不一定馬上體現在薪水上。
相反，員工在職期間應該處於一種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在於知識、經驗的增加和職業技能的提高。員工每年的基本工資應該根據他表現出來的技能做相應調整。
關於員工忠誠
管理顧問Robert Swain說：「那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙於競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。」
以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。
設立高期望值。鬥志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier說：「設立高期望值能為那些富於挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。」 經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓裡。沒有什麼比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞並或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。
解決辦法是，公開你的帳簿。 要是企業不想那麼透明，也有很多其它交流辦法。卡內基顧問公司行政總監Stuart Levine每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。
授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。
提供經濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現在起就得需要人幫助和現金。
很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值於自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。
多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監Machael Bondignore每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎、最佳銷售員獎和最佳技術服務員獎。
輔導員工發展個人事業。仍記得你剛加入一家公司，認准發展之路便開始攀扶的時候嗎?然而，稀里糊塗的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，五年後呢?誰知道。
基本上，員工更願意為那些能給他們以指導的公司賣命。「留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，」Allied Van Lines的銷售推廣部主管Debra Sieckman說道。
教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。
一家促銷代理商，Einson Freeman為其員工開設了一間「午間大學」，當中設有一系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。
該公司的行政總監Jeffrey McIlnea說：「我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式。」
惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，博格說：「我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學到這些。也許有些人來到我們公司時並無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們願資助他們的教育。」
發現和利用員工的外部驅動因素是管理者的工作之一。
成功的管理者知道，企業需要民主管理，自己不能做統治者。因為，統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。那麼，克服的唯一辦法就是民主管理，營造「我們一起干」的境界。對影響全體的事，如公司的管理制度、公司目前讓人不滿的地方等，乃至於項目之間的協調分工，均可採用匿名方式徵求大家的意見，使每人都有「參與其事」使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。
競爭是社會前進的動力，管理者應懂得把競爭機制引入內部管理，從而激發員工的內在動力和自身素質的提高。考評是成功企業通常使用的一種競爭機制，它通過考評內容和方式的預設，直接引導員工積極性的發揮方向和力度。但是任何一種競爭機制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反;二是必須掌握好競爭的度，競爭的同時強調協作，否則就會變成爭權奪利、互相拆台。