Ⅰ 人力資源HR一般一個月能面試多少人,招聘成功多少人
年初招聘旺季的時候，會有一定的崗位空缺。一般一個月面試人數在15人左右，成功的會有5~8人。我個人不喜歡舉辦海選一樣的面試，浪費彼此的時間，所以在前期篩選簡歷的時候要多費心。
Ⅱ 想當人力資源，面試應當准備哪些
1.什麼是人力資源管理：
簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發展，具有與人事管理大體相似的職能，但由於指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上質的區別。
另外，人力資源管理是對組織內人力資源的管理，但近年來由於組織形式的發展，特別是虛擬組織的出現，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。例如，摩托羅拉對其供應商與代理商實施培訓，進行管理。
2.人力資源部該做些什麼工作，有什麼職能？
我們對人的管理方式都是建立在某種「人性」假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學。「人事管理」(PersonnelManagement)和「人力資源管理」(HumanResourceManagement)的區別實際上只是一種哲學上的區別。
人事管理是基於「復雜人」的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基於一種全新的「價值人」的假設，他突破了傳統的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發展、自我實現、求上進、求發展的慾望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質普遍提高、知識經濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才雲集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現慾望強烈的人在公司的生存與發展中起決定性作用。這種假設使企業將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量、滿足他們成長和自我實現的需要上。
在人事管理中，企業對人的看法局限於人力是一種成本，在使用時以節約為目標；而人力資源管理將人視為可開發並能帶來收益的資源進行開發和控制。成本是為實現目標而不得不作出的付出，而「資本是能帶來剩餘價值的價值」。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現與發展為目標的人力資源開發上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發展，但從企業的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發中的培訓是以提高員工素質與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。
因為人事管理中企業所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼裡這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經常陷於勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。在人力資源管理中視人為可開發並能帶來收益的資源，企業將主動建立互相信任、充分參與、合作的關系，是一種雙贏游戲。
在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿於企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限於管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在於發現員工績效的現狀，並以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在於獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。
以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發、職工職業發展與企業發展角度，前瞻性地注意組織內外環境的變化，如技術更新、員工心態等，根據組織發展的需要進行挑戰性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新，它們的差別並非僅僅是形式的，而是有本質的區別。
人力資源部門的工作范圍很廣，但其主要職能有三項，其一是人力資源的規劃。人力資源的規劃是以一定的管理模式為主體，運用一些專業方法和技巧，有效達成人力資源在數量和質量、中長期和短期的供需平衡，使企業在市場競爭中始終處於優勢地位。搞好人力資源的規劃必須做好三個方面的預測，即外部人力資源供給預測、內部人力資源供給預測、人力資源需要預測。人力資源的規劃可使人才合理流動，可以優化企業內部的人員結構，可以最大限度地實現人盡其才，才盡其用，可為企業在市場競爭中，在充分發揮其人才優勢中提供基礎和保證。人力資源規劃的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，在確定人力資源規劃時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，再制定人力資源發展規劃。人力資源規劃作為企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。
其二是人員招聘。一個企業要求永遠留住自己所需要的人才是不現實的，也不是人力資源管理手段所能控制的，再加上企業內部正常的人員退休、人員辭退及人員調動，所以人員招聘工作是人力資源管理經常性的工作。人員招聘時必須遵守公平原則；在招聘前企業還要明確「內部晉升選拔」為主，還是「外部選擇」為主的政策。內部選拔為主的政策其優點是：招聘風險小，成本低，有利於調動企業內部員工的積極性和增強組織的凝聚力，但選擇范圍僅限於本企業內部，不利於招到社會上的優秀人才。外部選擇的最大優點是：人員選擇范圍大，但因人員不熟，存在招聘風險大、成本高。建議企業在招聘員工時應以內部招聘為主，急需人才、特殊人才可採取外部招聘。人員招聘必須採用科學的方式和程序開展招聘工作，確保錄用人員的質量。
其三是管理人員的評估。評估是指讓被評估者在自身崗位的條件下及崗位之外的特定標准處境中，對其品德、才能、素質、潛力、個性、激勵動力、抱負等各方面進行客觀的考察與測評，從而得出評估者對某一既定職位的勝任能力和需要培養的結論。在管理人員評估上，一定要區分管理幹部和專業技術幹部，二者要求是不同的。專業技術幹部的工作技術性強，所需的知識與技能范圍較窄，他們工作中要處理的是服從理論的物；管理幹部的工作對象卻不僅有物，還有受心理因素支配的有感情的人，他們處理的事物很雜、很廣，因而對他們的知識與技能的范圍也要求雜而廣。評估必須從四個方面進行評價：德、智、能、績。對管理人員的素質應該進行多維度與多層次的分解，再根據每一維度和層次的具體特點，選用合理的測評手段，形成一個較規范而標準的評估系統。測評上盡量用量化指標，進行定量評分，避免用難以精確把握的定性術語來評價。考評結果要及時、如實、詳盡地反饋給測評者，使其認識到下一步工作努力的方向。
3.人力資源優化配置與管理水平的提高（有案例）
人力資源管理是一種經營：人的經營。她是一個企業綜合管理水平的體現，是一個企業能否適應市場生存，能否在市場中游刃有餘的關鍵，因為企業的管理其實就是人的管理。
人力資源部的目標任務應當是：搭建統一的人力資源管理平台；研究人力資源管理政策、戰略方向及技術方案；為各下屬企業提供方向性技術指導。各下屬企業在集團的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團設計的人力資源管理方案。
一、鴻達集團人力資源情況 伴隨著集團的高速發展，鴻達集團公司員工隊伍不斷壯大，已擁有一批較優秀的經營管理和技術人才。 鴻達集團聚集了大批高級人才。現有員工總數613人，各類技術人員近500人，本科以上學歷者佔85%，擁有博士學位者17人，碩士學位者46人；有教授13人，其中博士生導師6人、副教授29人。2001年經國家人事部全國博士後管理委員會批准在集團公司設立了博士後科研工作站。
鴻達集團人力資源管理工作正從基礎的人事管理向經營型人力資源管理邁進。集團如何留住人才？培養人才？使用
二、鴻達集團人力資源管理整體戰略
（一）、不同戰略階段的目標
第一階段： 基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。應該建立和完善圍繞集團經營發展戰略目標，結合各下屬企業實際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實人力資源基礎工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，努力形成以「集團管理為平台，下屬企業實際情況為終端」的集團化人力資源管理模式；並集中現有資源，有針對性地開展當前緊迫的工作，解開瓶頸環節；
第二階段：系統規劃，實現管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。全面推動人力資源管理體系的運作，對集團人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，引進各種方法和手段，推進集團人力資源體系中的各項制度、各個工作的開展、實施與完善。在集團與下屬企業間充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推動集團國際化進程及經營戰略目標的實現。
第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用。全面夯實人力資源各項工作，根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護；在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰略管理，使得人力資源管理水平達到同行業、同規模公司的最高水平，形成一批能夠管理大型企業的人才隊伍，使人力資源成為集團的核心競爭力之一，並具備一定的國際競爭力，使人力資源對集團整體工作發揮牽引作用。
（二）、不同戰略階段的工作 第一階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。進行人力資源優化配置的基礎工作，定崗、定員、定編。
2、明確人力資源管理基礎制度的原則
（1）招聘原則與錄用制度：
A少而精原則。可招可不招時盡量不招；可少招可多招時盡量少招。
B寧缺毋濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。
C公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引並留住真正的人才。 D效率原則。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產生的重復招聘。 E試用制度。對所有被聘人員實行試用，簽定試用期合同和試用聲明。
（2）培訓原則：
①培訓是福利。讓員工知道獲得培訓機會是因為他們有接受培訓的資格，是集團對他們的獎勵。
②培訓是企業文化。員工學習能力的體現也是企業文化的體現。
③訂立協議。對一定金額的外部培訓，集團要與被培訓員工簽定培訓協議，以約定其在培訓結束後為集團服務的年限，有效地控制人員流動。
（3）晉升、調崗原則：
①以績效為主的晉升原則。
②以自願與集團需要為調崗原則。
③以崗變薪變為調崗原則。
（4）辭退原則：
①以績效考核為依據。
②以「末位淘汰」制為辭退原則。
3、確保現有人力優化配置應進行的工作
3—1、建立以各級、各類考核為依據的「優勝劣汰」機制
（1）初步形成績效考核體系：逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的5W（為什麼、做什麼、什麼時間、做得怎麼樣及結果如何來進行管理）本質，引進、完善關鍵業績指標，應用綜合平衡記分法考評各下屬公司及部門，應用「電子日誌反饋系統」及目標管理法來考評員工個體。
①明確考核條線 以縱、橫相交為條線。
②確立考核內容 對考勤、工作態度、日常工作、重要任務、團隊建設、領導能力等內容進行考評。
③不同的考核使用不同的方法
④考核與獎懲原則
（2）「末位淘汰」機制
（1）劃分明確的薪資等級
（2）改善薪資結構 人力資源部應根據崗位的重要性
3—3、完善福利措施和保障機制
（1）培訓福利：給予優秀員工適合他的培訓機會；
（2）假日福利：即帶薪假日。可以根據員工工齡、貢獻的不同而制訂；
（3）健康福利：
①社會保險。根據有關規定為員工繳納養老保險、醫療保險、失業保險、公積金等；
二、建立內部、外部人才庫
（1）建立集團內部人才庫：人力資源部可依靠專業的人力資源管理軟體為工具，詳盡錄入員工的個人資料、所受教育程度、接受的培訓記錄、考核記錄、專業持證情況以及家庭人員情況等等，為管理層提供崗位輪換的依據。
（2）建立下屬公司內部人才庫：要求下屬公司按照集團要求，設立公司內部人才庫。
（3）設立外部人才庫：根據集團的經營戰略目標，有計劃、有目的的將一些優秀人才納入人才庫，保持聯絡、定期問候，為未來使用打下良好基礎。
三、加強本部門內部管理，培養較全面的人力資源管理人才
（1）訂立部周例會制度：每周的部例會可有效地對上周工作進行小結和本周工作計劃。
（2）部門的內部培訓：針對人力資源管理工作中的各項政策、信息和應有的職業道德進行培訓和溝通。
（3）合理分工，開發潛能：對本部門員工進行合理地分工，並充分發揮個人特長，給予他們更多實際工作經驗，為集團培養比較全面的人力資源管理人才。
第二階段：系統規劃，全面實現管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。
（一）嚴格執行第一階段制訂的制度規范 要求各級管理層遵循公平，公正，公開的原則；要求各級人力資源部門充分發揮「把好用人第一關」的作用；把確立的各項制度規范落到實處。
（二）分級管理，綜合統籌 建立會議制度，形成有效的反饋機制 由集團人力資源部召集各下屬公司的人力資源管理者，定期召開會議，將所遇到的問題提出、匯總並尋求解決方法；這樣，可在集團和下屬公司的人力資源部門間形成互動，有效地體現集團化管理模式。 綜合統籌
（1）定期的職務輪調：對人力資源管理條線上的員工進行定期的職務輪調，可以使他們獲取不同的企業人力資源管理經驗，從而達到提升管理水平的目的。
（2）對重要崗位的有效控制：人力資源部應根據集團的經營戰略目標，對一些重要崗位的招聘、調動採取統籌與特例相結合的方式；對這些崗位的定薪、考核等則採取「集團擬定、統一考核」的方式。
（三）達到全面提升管理水平的目標
（1）推進、落實人力資源管理體系中的各分體系建設，確保整個集團的人力資源政策、管理水平的一致性；
（2）切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善；將制度和機制完整、協調地加以執行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性；
（3）對各項現代企業人力資源管理技能、方法加以完善、切合集團的實際需求，做到真正為我所用，發揮其最大效用。
第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用。
（一）對各項制度加以修訂和升級 對各模塊的制度進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段；形成一套具有國際競爭力和集團特色的"選、用、考、育、留"人才制度和運行機制；
（二）提高管理手段並運用新的管理方法 將人力資源管理人員從日常煩瑣的事務性工作中擺脫出來，為人力資源戰略性、前瞻性工作的開展提供保障；對各模塊進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段
（三）達到初步實現同國際接軌的目標 人力資源運作的好壞其實是方法運用的好壞:用什麼方法留住人？用什麼方法吸引人？用什麼方法培養人？用什麼方法優化配置人？用什麼方法激勵人？ 人力資源部應當以：了解人；觀察人；善於安排人；有效激勵人為服務宗旨，為員工、為集團服務，為集團的經營戰略目標圓滿達成盡職盡責。