⑴ 如何提升企業人力資源管理與核心競爭力
一、人力資源管理與企業核心競爭力的關系
企業的核心競爭力是指企業在長期發展過程中培育和積淀的一種獨有的，難以被對手模仿和復制的核心競爭力。核心競爭力是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。而技術或者能力的載體是人力，所以，核心競爭力的實質就是人力資源的競爭能力。加強和優化人力資源管理，發展、提升人力資源競爭力，才是有效的持續提升企業核心競爭力的解決方案。因此，加強人力資源管理是提升企業核心競爭力的前提和基礎。
企業核心競爭能力是一個動態系統，隨著科學技術的進步和市場的發展，企業原有的核心競爭力可能會演化成一般的能力，而逐漸喪失其競爭優勢。企業只有進行不斷的創新，才能在市場競爭中爭取主動。強化企業人力資源管理，有助於員工更好地發揮創新能力，使員工能不斷推進、豐富、更新企業核心能力，為企業創造新的利潤點。
二、基於人力資源管理的企業核心競爭力培養
企業可持續發展戰略是通過獲得一種不易被模仿的、特殊的資源以獲得競爭優勢。各種資源中最重要的就是人力資源，人力資源的核心能力，特別是企業領導者的核心能力以及核心團隊的核心能力是企業培育核心競爭力的關鍵因素，而人力資源和對人力資源的管理正是一種特殊的競爭優勢來源。那麼，如何才能讓得到的人力資本升值，這就需要企業要建立健全基於人力資源管理的企業可持續發展戰略，提升企業內部的組織優勢和企業核心競爭力。
1、樹立科學的人力資源管理理念。
吸收先進的管理思想，完善與社會主義市場經濟體制相適應的人力資源管理制度，創新人力資源管理模式，核心目標是為了激活人力資源。只有遵循現代人力資源管理原理，尊重員工個性化的需求，建立以職責定崗位、甄選看實績、管理制度化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值一致的人力資源管理格局，才能達到保護、留住、激勵、培育、用好人才的目標，真正為提升企業的核心競爭優勢奠定良好的人力資源管理基礎。加強內部培訓，提高員工的技能水平，提升人均創利的指標水平，同時提高員工的工作積極性和凝聚力。加強人力資源的治理和整合。在知識經濟時代，人力資源對形成企業核心競爭力至關重要，其不僅是經濟增長的決定性因素，而且是直接構成企業核心競爭力的關鍵性資源。加強人力資源的治理和加強對員工的培育，努力提高他們的技能和科學技術水平，最大限度地開發所有員工的智力資源，調動大家的主動性與創造性，對形成企業核心競爭力具有重要意義。同時，企業應充分運用市場的特點和力量招攬人才、吸引人才、留住人才，為我所用。
2、積極構建企業核心價值觀。
企業要逐步建立起以創新為核心的企業文化，促進企業自主創新能力的形成和發展。建立以企業領導者為重點的創新氛圍，打造勇於創新的企業核心價值觀。努力營造積極向上的優秀企業文化，企業文化是一種軟力量，企業離開了它，就會失去的方向感和垂直重心。對企業來講，要追求長久的發展，就必須具有長久的動力，能夠引導企業突破它的壽命周期，這就是企業的核心價值觀體系。企業的核心價值觀作為企業文化的精神層面，指明了企業存在的意義和根本目的，決定了企業努力的大方向，是企業核心競爭力中的催化劑和推進器。有較強核心競爭力的企業，背後必有獨特的企業文化作為支撐。企業要實現可持續發展，首先要有可持續發展的精神理念與核心價值觀，通過核心價值觀凝聚員工的智慧和力量。
3、豐富員工能力拓展渠道。
企業唯一持久的競爭優勢，是有能力比自己的競爭對手學習得更快、變革得更及時。培訓是加強員工對企業了解，提高員工素質，增強業務能力，開發員工潛在能力，積極儲備人才，增強企業未來競爭實力的重要手段。企業應有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓，不為提高員工的知識與技能水平。加強對新員工的崗前培訓，提高員工對企業的認同度，更好地為企業發展貢獻力量。對在崗的專業技術人員，要強化專業技能培訓，使廣大專業技術人員知識不斷得到更新，素質和能力不斷增強；積極鼓勵企業管理人員和專業技術人員參加執業資格考試，採取有效措施鼓勵員工積極學業務，提高自身綜合素質，成一種良好的自我成長的濃厚氛圍。通過以上各種形式的培訓，充實員工的知識，提高員工的能力，使員工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為企業參與知識經濟時代競爭創造條件。
【拓展內容】
淺析企業人力資源管理問題
一、知識和技術密集型企業具有以下特點或特徵：
企業內部員工主要由具有較高的專業技術知識與技能的人員構成；擁有大量高、尖、新技術設備；產品具有較高的知識與技術含量；生產與管理內容和環節主要依賴知識與技術活動；企業的無形資產佔有相當的比重。
但所有這些只是對知識、技術密集型企業屬性的一般認識和理解，如果從人力資源管理方看，從知識技術型組織對人力資源管理需求的角度出發，僅僅有以上的認識是遠遠不夠的。應該充分認識到知識技術密集型組織和知識技術型員工在人力資源管理中的共性與個性，普遍性和差異性。
（一）知識技術密集型組織和知識技術型員工的人力資源管理普遍性和差異性
知識型員工由於其所受教育、成長環境，以及對知識技術的掌握程度等眾多因素，有著較為鮮明和突出的特點和特性。
1、個性化與自主性。在知識型員工組織中，員工個體的個性化與自主性特性或特點表現得極為突出，這也是人力資源管理工作者的普遍共識。這種個性化與自主性主要體現在員工個體的需求、發展及其價值觀與組織的需求、發展不對稱、不平衡和不協調方面。大量的調查事實表明：現代知識技術密集企業或組織中的知識員工，對知識、專業技術的忠誠度和依賴性明顯地高於對企業對組織的忠誠度和依賴性，他們大部分強調個人發展和個性發展，而把組織發展、團隊發展放在第二位。
再如，知識管理專家瑪漢·坦姆仆的大量實證研究也表明了知識型員工在強調個體成長方面的突出性質，知識型員工注重的主要四個因素、排序以及比重是：個體成長，佔34%；工作自主佔31%；業務成長佔28%；金錢財富只佔7%。
除此以外，知識型員工還在民主意識、人本理念、思維方式，以及其對客觀事物的批判性等方面，較之其他類型個體都表現出極大的個性化與自主性。
2、挑戰性與創新性。知識型組織和員工，由於其知識的自然屬性因素和工作對象、內容及性的因素決定其具有挑戰性與創新性。就前者因素而言，由於知識活動是知識的採集、歸納、利用、交流和創造的過程，是信息、經驗加工和提煉的過程，同時在這一過程中各種轉換、更新始終處於動態變化之中。這樣也就在客觀上要求其知識載體不斷地創新以對應挑戰。另外，就是知識型員工工作性質，以及人本需求因素也決定了知識型員工相對於其他群體更具有挑戰性和創新性。
3、知識型組織或企業的無形資產價值比重較大，並且其價值往往取決於個體價值的大小和取捨。在當今知識經濟或信息社會中，生產要素不再是像工業時代土地、勞力和資本那樣簡單，只是知識或以知識為代表的相關內容已經成為重要的生產要素。新的市場價值評判表明，一個組織或一個企業的市場價值將主要取決於該組織的金融資本和智力資本。而這種智力資本更多地是指以知識為代表的無形資產，並佔有相當的比重。
另一個重要問題是，我們以往對知識資產或知識資本的形態、性質都比較清楚，但對其產生方式以及控制過程卻有些模糊口事實上，在知識技術密集企業中，組織的知識資本更多地是掌握在知識型個體員工之中。例如，作為企業對知識的佔有或擁有往往是一些制度、規程、標准、圖紙、資料以及資料庫類，這些只是代表真正知識資產的一小部分。而類似知識經驗、技術方案、設計創意、客戶關系信息，以及某些技術秘訣等，往往存在於非組織或非正式系統內，並多存在於組織內個體員工的頭腦之中。因此，從某種意義上說，知識技術密集型企業的真正價值更多地是體現在組織內知識型員工個體身上。
4、對知識、知識型員工或組織的知識價值缺少有效的評價方法和手段。
從理論上講，由於知識作為人們認識或感知的結果，其具有特殊的屬性，以及其作為知識載體——人的復雜性，則長期以來對知識的價值、掌握知識的人的價值進行准確地度量是十分困難的。從而也就造成了人力資源管理在對於知識技術密集型員工和組織的真正價值度量、評估缺少有效的、定量或半定量的方法與手段。這一內容也是知識技術密集型組織或企業中人力資源管理的普遍性課題。
（二）知識技術型組織和知識技術型員工的人力資源管理差異性影響因素
知識型組織與員工雖然有著自身的特點與特性，但同時也因其受到所在企業或組織的性質、組織傳統與文化背景，以及企業在市場中作用和性質等眾多因素的影響，無論是知識型群體還是個體也都存著一定的差異性。
企業性質或行業屬性因素。知識型員工特點受所在企業或組織的`行業特性和性質具有相當的影響。一般來講，同樣是知識型組織或員工，當企業屬於完全競爭性行業，其織和員工的開放性、自主性、流動性以及個性化相對於壟斷性行業較為突出：當企業或組織的產品實現過程和結果主要是以研發性質，或者是以輸出「軟科學」成果和「軟產品」的性質時，其上述特性相對於技術成果轉換和應用的企業更為突出。
企業傳統和文化背景因素。一個企業的傳統與文化對員工的影響是巨大的，無論是知識型和非知識型。一般認為，新興、新型企業和倡導或具有創新文化的企業，其員工的開放性、自主性、流動性、挑戰性以及個性化相對於老企業、傳統文化濃厚的企業表現得突出。從另一方面說，知識經濟、知識管理、以及知識型組織，它的真正動力和內涵包括了要求有不懈的創新性思維、創新行動的要素，而歷史悠久或傳統文化濃厚的企業與組織大多在這一方面都有所欠缺。
（三）本企業及知識技術型員工的特點
本企業是國內電力勘測設計行業中的大型知識密集、技術密集型組織。承擔著國家大中型發、輸、變電工程項目勘測、設計、咨詢、工程管理及工程監理等工作，擁有著一大批相關專業知識、技術型員工。其企業的發展、產品實現與輸出主要依靠和通過員工的各類知識、技術活動去實現。包括：專業知識技術的採集、整理、審核、共享、交流、利用和創新等環節和過程。
由於大型工程設計項目具有周期長，多專業協同工作依賴性強，對知識的重復性應用多、利用已有經驗、技術資料比重較大等特點，造成組織與員工的個性化、自主性、創新性相對較弱。
企業產品因知識技術含量相對較高，其產品的「生命周期」較之其他行業要長得多。因此，客觀上也造成了組織和員工的創新性相對較低。
組織和員工的工作對象是大型能源基本建設項目，接觸和聯系政府部門、項目投資，以及製造、施工、安裝、調試組織較多，因此其組織和員工的開放性、融合性以及團隊意識相對較強。
員工進入企業初期其個體的個性化，自主性、挑戰性較強，但隨著工作時間的加長、工作經驗的增長，上述特點呈現出下降或淡化趨勢。
由於本企業的性質是為國家能源基礎建設提供技術咨詢、服務性的組織，其人才市場較為開放、競爭較為激烈，因此造成其個體員工的流動性相對較大，特別是一些專業技術知識、能力和經驗多的中青年員工。
上述企業或行業性質、產品實現結果以及知識活動的過程，決定了本企業和員工雖然是知識技術密集型組織；雖然具有知識技術型員工的一般性和普遍性特徵，但也有其一定的特殊性。
二、對本企業人力資源管理中幾個重點問題的認識。
（一）人力資源管理必須從企業戰略發展目標出發，引入與運用知識管理
實現組織的戰略發展目標的途徑、手段與支持要素是多樣的。但就本企業性質而言，如何在人力資源管理活動中引人和運用知識管理理念、方法和手段對知識型員工進行管理，顯然是最基本、最「迅捷」的要素和途徑。具體講，在一定時期內，本企業的人力資源管理的基本目標應該建立在：運用現代管理科學技術，營造知識分享的文化，努力創造和提升員工學習和使用知識的能力，通過這種能力的提高促進其組織核心價值觀的形成，並以此使員工與組織目標相統一，員工的發展與組織的發展相協調。同時，這種目標的統一與發展的協調應該貫穿於整個人力資源管理活動中的各個環節。
（二）建立和完善統一協調的人才培訓體系，加速業內部人力資本增值
對於知識和技術密集型企業，強調人力資本的增值應高於資產或財務資本的增值，這是不言而喻的。而人力資本的增值途徑甚至說唯一途徑，就是培養與培訓。進一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決於組織對其知識技術型員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓的目標、方式、以及資金的投入等方面。
1、針對本企業情況，在人力資源或人才培訓的基本思路和原則應該是：從知識技術密集組織特點出發，研究並建立與企業發展戰略目標相的人才培訓體系。其培訓體系的核心或重點是圍繞人力資源及人才能力的培訓，包括學習能力、運用知識的能力、知識活動的掌控能力，以及知識創造的能力。
2、創建和促進組織內部知識共享環境與機制。通過有效的培訓方式、方法，以及培訓平台建設促進員工個體「隱性知識」向組織「顯性知識」的轉化。同時，也應以組織的「顯性知識」反饋促進員工個體「隱性知識」的進一步提高。
3、在培訓方式、方向及層面上要力求做到組織目標需求與員工個人職業發展需求相協調；遠、中、近期培訓方向相協調，以及高、中、低培訓層面相協調。
（三）建立和完善統一協調的知識技術型員工發展與復合激勵體系
從知識技術型員工的需求分析可以看出，因為其價值和需求取向都與其他群體有著一定不同，所以對其人力資源管理也應是「按需所取」，而其中的員工需求發展和激勵規劃與體系建設就顯得尤其重要。
1、堅持實施員工多通道發展，提倡員工多崗位實踐。知識技術型員工多通道發展、多崗位實踐的實質是為員工提供機會成就，以及機會和成就激勵。因此，在組織內部人力資源規劃中有意識地為員工提供與創造這種政策與制度保障是非常重要的。特別是對一些知識技術骨乾性人才，尊重其個性發展與組織發展相協調，鼓勵和提倡他們向交叉專業、邊緣性專業、甚至跨專業崗位實踐發展，從而促進其挑戰性、創新性進一步發展。
2、建立多元、復合激勵體系。這一點主要是基於知識技術型員工期望的多樣性特點，包括報酬期望、成就期望、機會期望。因此，在組織內部人力資源激勵管理制度與機制設過程中，應充分考慮其多元復合性激勵措施制定和機制形成，包括薪酬激勵、成就激勵和機會激勵。與此同時，在這種機制或制度設計中還應充分考慮到兩個方面的內容，一是各類（項）激勵中激勵因子的構成與確定，如培訓、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識、能力、業績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權重構成。
（四）建立和完善統一協調的科學評價與評估體系
作為人力資源管理實踐，無論是組織還是員工，也無論是管理目標，還是方式、方法以及其結果，都應建立在科學、完整、有效的評估與評價基礎之上。針對本企業的具體情況，應在以下方面建立和完善其體系的建設。
1、建立和確立以知識能力與業績為導向、為核心的企業內部人才評價體系。在這一方面要堅決克服以往重學歷、重資歷，輕能力、輕業績的傾向，建立以業績為依據，以行為品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價制度和辦法。
2、完善科學測評指標。要從規範本企業內部職位分類和崗位標准入手，結合員工崗位培訓規劃和員工職業生涯規劃，創新和建立本企業內部經營管理人才、業技術人才，以及其他人才等各類各層面人才的業績、知識、能力測評指標。特別是要注重生產經營一線部、室專業技術類員工的業績、知識、能力指標的創新與完善。
3、探討創新知識、能力測評技術手段。人力資源管理理論和實踐中有許多測評技術和手段，但對知識和專業技術活動、知識與專業技術創新，以及由此產生的知識與專業技術成果的量測與評估（特別是對本企業和組織的知識分享、知識貢獻度的量測與評估），還缺乏科學、相適和准確的手段與方法。因此，如何加強對這一方面的探討和創新是我們面對和亟待解決的課題。
（五）不斷完善企業人力資源風險管理機制
由於知識技術型員工具有個性化強、流動性大等性質和特點，因此在知識技術密集型組織人力資源管理上存在著較大的風險管理因素。這種風險就是「確保智力資本的不流失」。
隨著我國加入wto，以及國家基本建設市場的變化，工程設計咨詢行業也面臨著極大的競爭挑戰，而這種競爭其本質就是行業內專業知識型人才的競爭。因此我們必須面對挑戰，盡快建立和完善本企業內部人力資源風險管理機制。並應關注和解決好三個層面的問題。
1、建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內容還是前面提到的人力資源管理主要環節問題：包括員工培訓、職業生涯規劃與實施、採取多種或復合激勵等等，特別是要關注員工的個性發展與組織發展協調問題。並且通過兩者間的共同發展以期達成相對穩定的「心理契約」及其機制。
2、人才的流動，知識型人才的流動都是必然的，而穩定只是相對的。因此，企業人力資源管理者應當密切關注社會知識型人才市場的進展與變化。也就是說，隨著社會人力資源市場的不斷發育，隨著企業內部人力資源資本價值與其接近或接軌，企業人力資源管理部分平台建設與環節應當與社會資源實現一定的信息、內容及資源共享。例如一些職業經理人才、特殊專業技能人才、工程項目管理人才的取等等。
3、人力資源風險管理應注重利用法律、法規降低其風險程度。目前，許多人力資源管理者都有共同的體會，企業、組織與員工個體的司法訴訟事例在不斷地增加，既有勞動糾紛問題，也有知識產權等其他問題。這些問題的產生，一方面給企業人力資源管理者帶來新的、復雜的課題，另一方面也給企業和組織帶來額外成本支出。因此，企業人力資源風險管理不僅僅是協調與平衡組織與員工雙向發展問題，也不僅僅是「心理契約」形成或構建的問題，還應進一步關注和注重如何利用法律法規降低風險的內容管理。
⑵ 如何提高人力資源管理水平
更新企業人力資源管理觀念
現代人力資源管理理論已逐漸成熟，人力資源管理的重要性也越來越明顯。中小企業要把之前認為人力資源管理是可有可無的這種觀念轉變過來，重視企業人力資源管理；組建人力資源管理部門，培養人力資源管理人才。要把人力資源管理部門當成一個可以創造效益的部門，而不僅僅是成本部門、後勤部門；重視挖掘人力資源管理數據，分析企業人力資源管理規律，有效利用人力資源管理數據作為企業制定戰略的數據支撐。
2
人才招聘創新
很多中小企業在福利待遇跟不上大企業，所以在人才招聘上往往處於劣勢。而人力資源又是企業的核心競爭力所在，所以中小企業必須在人才招聘上進行創新，以吸引更多的人才。
中小企業可以在認真分析企業實際情況的基礎上，設計一個符合企業特點的人才資料庫系統，既保證了中小企業的人才儲備數據，在企業進行人才招聘時，人才資料庫也可以通過一些規范化的指標，通過內外招聘的方式吸收人才。
在當前很多企業傾向於網上招聘的情況下，中小企業要結合企業自身實力，採用人才招聘創新與網上招聘相結合的方式，從而更好的發揮網上招聘的優越性，節省大量招聘成本、提高招聘效率，拓展企業招聘范圍，給企業帶來更好的招聘效果。
當然最重要的就是，中小企業在保留一定利潤的前提下，要提高企業員工的福利待遇，改善員工的工作環境與工作氛圍。
3
培訓模式創新
培訓的過程是一個有機整體、一個完整的項目，可以將項目管理的思想運用於企業培訓管理領域，構建一種由培訓項目主管統攬培訓工作全局、貫穿培訓工作始終的新型培訓管理模式--培訓項目負責制。打破傳統的培訓管理格局，變單一縱向管理為矩陣式管理結構，既保證了企業培訓有人總體負責，也保證了各個部門的培訓工作有專門的人員負責，做到職責明確、意見集中，培訓實施效率高、效果好，能有力推動企業，特別是職能部門培訓工作的開展。
培訓項目組要根據員工的工作需要與職業發展規劃，為員工制定合適的培訓計劃。
4
激勵機制
中小企業可針對自身的特點制定企業的激勵機制。當員工取得成功或者為企業創造了效益時，適時給予員工適當的激勵，會激發員工更大的激情。
中小企業可以從幾個方面對員工進行激勵。參與激勵：是讓員工參與企業管理，使員工產生主人翁責任感，從而激勵員工發揮自己的積極性；關心激勵：是指企業領導通過對員工的關心而產生的激勵效果；公平激勵：是指在企業的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產生的激勵作用；成就激勵：大多數人在取得了一定成績後，需要得到大家的承認，尤其是要得到領導的承認。所以，當某個員工取得一定成績後，領導要向該員工表示已經知道其取得的成績，並向其表示祝賀。
5
人力資源管理系統
隨著人力資源管理理念的成熟，人力資源管理系統也普遍應用於企業人力資源管理中。藉助人力資源管理系統實現人力資源的自動化管理，提高人力資源管理的效率；同時人力資源管理系統還可以幫助企業實現人力資本管理，大大提高人力資源管理水平。
注意事項
中小企業提高人力資源管理水平一定要從觀念中重視人力資源管理
企業領導要參與
要根據行業特點與企業實際情況進行操作
⑶ 怎樣提升人力資源管理能力
怎樣提升人力資源管理能力
從事人事資源管理行業的人，要學會提升自己的人力資源能力，下面我為大家帶來了提升人力資源管理能力的方法，歡迎大家閱讀，希望大家喜歡。
一、 客戶服務意識。
也許最重要的能力莫過於客戶服務意識。當員工具備了一份不錯的大學學位證書和豐富的工作經驗後，服務客戶的能力便成了區分績效優秀的雇員與績效一般雇員的主要差異所在。能力水平的范圍可能是探究顧客問題的簡單能力，也可能是當雇員真正站在客戶一方時向更高一級管理層的要求或抱怨。
二、靈活性。
這一能力能夠通過許多方式來表現——最低水平的表現是改變觀點和看法的願望，最高水平的表現是調整自己的戰略來滿足客戶的需要。
三、 商業智慧。
在中國的大多數公司中，必須具備的另一個人力資源管理能力是商業智慧。也就是說，員工需要對大體的基本業務和公司特殊業務有一個基本的了解。對後者的了解主要是針對公司中最高層的人力資源管理者的，包括他們對於企業戰略方向和公司目標的貢獻能力。
四、主動性。
人力資源雇員所必須具備的第四個能力是主動性。這表示人力資源雇員將及早採取行動。當涉及到公司更高目標的最佳利益時，他們都會提前採取行動。這一能力最基本的層面是——當事情並不一帆風順時，你會採取措施克服障礙或拒絕，不輕易放棄。主動性的最高水平表現在——當雇員的行為和創造的機會可能幾年都不會被公司感覺到的時候。
五、組織的敏感度。
對於人力資源管理者而言，另一個關鍵的能力就是組織的敏感度。在這種情況下，雇員知道如何在企業目前的狀況下做事情。這里，員工需要了解企業中其他員工和部門之間的各種各樣的關系，運用這種了解他們可以開展工作。其最基本的形式是——這種能力需要運用正式的結構和指揮系統來把事情做好。在更先進的狀態下，雇員可以確定出問題(員工保留)或機會(增加工作人員)如何成為公司的長期問題，需要盡快加以解決。
拓展閱讀：關於運用大數據知識推動人力資源管理能力提升
當前，隨著信息化社會的快速發展，大數據已經滲透到每個行業和領域，為許多企業和組織創造了商機並革命性地推動了管理效率提升。人力資源管理作為管理學科的一部分，也正接受著大數據的.洗禮，運用大數據知識推動人力資源管理轉型，提升人力資源管理能力勢在必行。
應該說，傳統的人力管理系統對數據的收集與處理顯得遲緩與吃力，難以成為企業決策的科學依據。大數據時代，企業建立數據化的管理思維，學會進行數據預測、統計分析、利用數據進行輔助決策成為管理革新和提升管理科學化的有力契機。因此，在當前情況下如何藉助大數據給管理帶來的機遇和挑戰，理解數據，運用數據，相信數據，將大數據這一思想應用於人力資源管理領域，利用大數據的價值提升人力資源管理工作的效率，實現人力資源管理的創新，成為了人力資源管理中的重要課題。
一、企業人力資源管理中的大數據
人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理及員工關系六大模塊。六大模塊之間相輔相成，相互聯系，對解決企業人才的「招、用、育、留」問題具有極為關鍵的作用。企業人力資源管理者在圍繞六大模塊的工作時會產生大量的數據，總的來說可以劃分為四種類型：
第一，基礎數據：包括員工的年齡、受教育信息、專業技能、實踐經歷、現任職務、所在班組等內容。這類數據信息，就像是記錄一個員工成長軌跡的時間軸，將員工各方面的原始能力情況進行了忠實的記錄。這些數據能夠真實反映勞動者的個人素質，在人才招聘的過程中，給予人力資源管理部門客觀的參考。
第二，能力數據：包括員工的培訓經歷、培訓考核情況、解決問題時的效率、獎懲情況等內容。能力數據能夠在人力資源管理部門考核員工的崗前培訓效果等環節發揮巨大的作用，能夠讓人力資源管理部門客觀地了解到員工的學習效果。並為下次培訓的革新提供可靠的依據。
第三，效率數據：包括員工的工作任務完成效率、單項任務完成時間、具體工作完成質量等內容。這類數據能夠向人力資源管理者客觀的反映勞動者工作效率的有關數據，幫助其准確的了解勞動者進入企業後的工作效率，科學的制定人力資源培訓計劃。
第四，潛力數據：包括員工的工作效率提升、收入漲幅水平、職稱提升頻率等內容。這類數據能夠客觀的反映出勞動者勞動效率的提升和勞動效果的提高，以及勞動者勞動能力所呈現的增長狀態。幫助人力資源管理者適時的為企業發掘優秀人才。
二、大數據時代給企業人力資源管理帶來的影響
1.為組織人事工作提供更全面的量化參考
利用大數據的分析方法，得出包括人員流動分析預測、績效考核結果分析、培訓需求和效果分析等信息在內的各項內容，綜合全面的人力資源信息，通過持續反復的深度挖掘，來建立企業人力資源核算或企業人才測評等方法，促使企業人力資源向人力資本的轉換，為人力資源規劃提供具有戰略預判能力的分析成果。
2.促進企業組織結構轉型，實現扁平化人員管理
大數據時代中，管理的幅度將大幅度提升，人力資源管理系統會更加靠近普通員工，打破傳統的組織模式，不再依靠過去那種通過命令鏈、等級制、標准化的方式來管理員工，而是通過更多交換性數據的產生，提升員工的自我開發能力，使員工更好的參與到組織人力資源管理工作中來，從而建立更加規范的工作流程。
3.推動有效的人才數據管理模型構建
大數據以擁有大量的數據作為分析基礎，通過不斷拓展人力資源管理系統的數據來源、提升人力資源信息採集能力來加強企業人力資源資料庫建設。企業和員工個人的所有信息，都可以通過各種錄入終端轉化為數據的形式進行儲存，然後通過有效的數據管理模型進行分析和利用，從而使得人力資源管理工作更加客觀和准確。
三、大數據時代企業人力資源管理變革的方向
1.做好數據管理工作
所謂大數據，目前公認比較有代表性的是4V定義，即認為大數據需滿足4個特點：規模性（volume）、多樣性（variety）、高速性（velocity）和真實性（veracity）。按照英國學者邁爾舍恩伯格等人在其《大數據時代》一書中的說法，大數據是指不用隨機分析法這樣的捷徑，而採用所有的數據進行分析處理。可見，大數據帶給我們的不是隨機樣本，而是全體數據；不是精確性，而是混雜性；不是因果關系，而是相關關系。數據量龐大，類型繁多，缺乏精確性且價值密度低。
在大數據面前，如若不能將其轉化為有效信息，這項技術將毫無用武之地，因此，大數據時代下的人力資源工作者要與信息管理工作者緊密合作，做好資料庫的基礎管理工作以提高信息提取效率，企業也要為相關的工作人員提供可處理大數據的計算機設備以及統計分析軟體，而資料庫應用知識，統計分析方法也是人力資源工作者應該學習和掌握的重要技能。
2.用大數據提升人力資源管理科學化水平
在信息爆炸的大數據管理時代下，將大數據知識運用在人力資源管理的招、用、育、留各個階段，創新企業人力資源管理方式，推動企業人力資源管理科學化水平是很有必要的。
人才招聘上，招聘過程的本質就是要在選人的過程中解決企業人-職匹配、人與組織匹配的問題，而大數據技術恰恰能更高效精準的完成這個匹配過程。大數據時代，信息來源將進一步多元化，信息通道將更加立體化和復雜化，信息將更加透明化。對企業而言，傳統招聘的第一環節往往較多地依賴應聘者自己編輯形成的文字簡歷，如今大數據技術可以輕松實現背景調查，或者從社交網路上來查詢並深入挖掘候選人的信息，讓企業更清晰的了解候選人的情況，使候選人與職位更好地匹配，從而使招聘過程更加快捷和科學。
人才使用上，利用大數據技術可以追蹤企業員工的行為數據，不僅能夠實現工作環境的優化設計，而且能夠更加合理地進行人力資源的配置。通過數據挖掘技術，找出數據背後的信息點及其潛在的聯系，從而服務於人才測評和人員績效考核。
人才培育上，隨著大數據相關培訓的開展，企業不僅要向員工普及大數據知識，提升自己整合數據、挖掘數據和處理數據的能力，更重要的是要學會如何讓數據為我所用，即增強數據的敏感性，增強對未來業務的洞察力和執行力。就培訓本身而言，大數據還可以分析員工的培訓需求及培訓效果。如，利用在線培訓，分析得出職工的培訓需求，並對培訓效果進行前後測比較，進而使培訓工作變得更有針對性、更加有效。
人才激勵上，數據時代下的激勵方式也將有所改變，從需求層次論或是效價理論的角度看，員工的需求以及某一激勵方式對於員工的效價和期望值將在大數據配合雲計算的作用下變得十分精確也易於掌握，因此激勵手段的運用應該更具針對性。例如，谷歌公司就利用大數據技術研發一套數學演算法，成功預測哪些員工可能會離職，哪些員工工作滿意度較低，並為員工留任和激勵提供個性化的解決方案。
四、結語
可以預見，未來的人力資源管理政策和決策的制定將會越來越多地以數據分析的結果作為基礎，海量的人員數據、行為數據、經營數據以及外來數據將會被用來進行大量的深層分析，大數據給企業人力資源管理帶來的影響將會越來越深。
參考書目
[1]熊怡.「大數據」時代的人力資源管理創新[J].中國電力教育，20xx（6）
[2]呼延罕I.大數據時代企業人力資源管理模式創新探討[J].企業導報，20xx（6）
[3]孫連才.數據化管理趨勢下人力資源外包模式創新[J].中國人力資源開發，20xx（4）
;⑷ 如何提高人力資源專業水平
1、切實轉變傳統觀念，重視人力資源管理
在傳統的企業管理中，人力資源管理部門扮演的是尷尬的角色。企業關注的熱點是直接為企業創收的銷售、市場等部門，認為他們是企業發展的根本，將人力資源管理部門置於後勤輔助的地位。隨著社會經濟的飛速發展，企業間的競爭日益突現出人才競爭的特點。因此，企業的人力資源管理水平影響著企業的發展，各企業漸漸將人力資源管理提上重要日程。
這里必須要做好以下幾點：首先，要樹立大人力資源觀。把人力資源管理工作提升至戰略高度。從企業發展的實際狀況出發，中小企業不可能像大型企業那樣擁有雄厚的資金作為戰略投資，也不可能花費大量的資金和精力，建立完善的人力資源管理體系。但是，中小企業要興旺發達，實現可持續發展，必須切實從戰略高度來規劃人力資源管理，使人力資源管理體系具有與企業戰略相適應的靈活性；其次，要建立一個適應企業發展的人力資源管理機構，充分發揮其在選拔人才、留住人才、發掘人才、配置人才等方面的職能。這樣，才能有效地避免關鍵人員跳槽帶來的被動局面。同時，要在建立健全機構的同時，配備高素質的人力資源管理隊伍，積極推動中小企業人力資源管理水平的整體提高。
2、加大整體投入，保證人力資源的硬軟體建設
加大對人力資源管理的投入，包括資金投入、專業人才投入、配套體制建設等。企業在充分認識人力資源管理重要意義的同時，要付諸實際行動，加大對人力資源管理的資金投入，並設立專門的人力資源管理崗位，配以專業人才。
此外，健全的制度支撐是人力資源管理的根本，企業應當結合現代企業管理體制的要求，結合企業自身情況建立健全人才吸收、人才培養、崗位設計、薪酬管理、績效考評等人力資源管理制度，以便從制度上保障企業人力資源為企業服務。
3、創新管理方式，實現人力資源的信息化管理
人力資源信息化管理是將信息化的管理技術運用到人力資源管理的方方面面，如招聘、培訓、考核、薪酬、績效等等，以實現提高人力資源管理的效率、優化管理模式，降低企業人力資源管理成本的目標，同時及時准確獲取市場人才及經營信息，提升企業整體競爭水平，促進企業的進一步發展。人力資源管理信息化已經成為企業管理改革的發展方向和趨勢，是企業求進步、謀發展的必要選擇。
4、強化激勵機制，充分激發人的積極性和創造性
人力資源激勵措施可以有很多種，企業在採用什麼樣的激勵措施時應該考慮到問題的多樣性和員工的具體需求。物質激勵是最普遍的最有效的一種方式，員工在固定薪金的基礎上可以根據自己的努力得到物質獎勵，對於工薪階級來說這是一種有效的激勵措施。但是，對於一些高層的管理階層來說，他們更看重的卻不是可以得到金錢獎勵，在這種激勵措施面前他們往往表現不夠積極主動，這就需要更多形式的激勵機制。例如福利激勵，獎金等金錢激勵只是固定的數額獎勵，而福利則是長期的，它有時更能體現人文關懷，給員工提供免費旅遊、保險、房貸無息等政策激勵措施可以促使員工保持工作熱情，積極向上；業績和崗位激勵，這種激勵措施是針對員工提升自己職位的需要提出的，通過對一些表現良好的、業績達到企業最佳標準的員工進行崗位升職的獎勵，同時也會注重員工的創新精神，對創造性的工作給予肯定和獎勵，使員工的積極性和創造性得以充分激發。
5、搞好企業文化建設，助力人力資源管理
企業文化建設對人力資源管理的作用主要表現在導向性、激勵性、凝聚性和規范性等方面。一個優秀的企業，不僅僅是通過嚴格制度規范來實現對員工和企業的規范，而是通過優秀的企業文化融入到員工的實際工作和生活中，使得員工時刻以先進的、優秀的價值標准評判和約束自身行為，從而實現企業和自身發展的雙贏。很顯然，後者發展模式較前者有著更高的主動性、更好的實踐性與更高的落實率。可見，企業文化建設對人力資源管理有重大的意義。
因此，要從以下幾方面搞好企業文化建設，助力人力資源管理。首先，在企業招聘和新員工培訓中，要加強對企業文化的宣傳教育。在企業的招聘宣傳中有意著重表現企業的文化建設，著力尋求同企業文化相吻合的優秀人才。在新員工的培訓過程中，要強調對企業文化的宣導和培訓，強化企業文化意識，有效發揮企業文化對人力資源的影響；其次，在薪酬管理和績效管理中，適當地引進企業文化的管理模式。企業可以將企業文化管理的結構納入績效考評的范疇，將企業文化建設作為影響績效和薪酬的評價因素，以企業文化為指導，制定與之相適應的考評制度，將企業文化有機地融入到實際的工作當中；再次，在制定企業相關人力資源制度中，積極融入企業文化的價值取向。企業在人力資源管理制度建設中，應當將企業文化融入制度當中，制定人性化、高價值取向的規范體制，使員工切實感受到企業文化的好處，從而更好地學習和應用企業文化，發揮企業文化的積極作用。
綜上所述，企業人力資源管理是增強企業核心競爭力、促進企業可持續發展的重要舉措。企業只有充分認識到人力資源對企業的關鍵性影響作用，並科學合理地加以利用，才能夠提升企業的整體管理水平，促進企業的不斷進步和發展，從而實現企業利益最大化的目標。
⑸ 提高人力資源管理效能的方法
提高人力資源管理效能的方法
導語：人力資源管理效能是人力資源管理需要思考的重要問題，如何才能使公司的人才結構最優化呢？一起來了解一下吧！
問：我是一家中國企業的人力資源管理負責人。多年來，我和同事們的工作一直淹沒在行政和事務性工作中，但我們希望人力資源管理部門能成為企業的戰略和業務的合作夥伴。請問專家，什麼樣的人力資源管理是好的人力資源管理？什麼是現在中國企業人力資源部要做的「正確的事」？
答：其實，這個問題也是中國企業人力資源部門目前普遍存在的問題。好的人力資源管理不僅僅是人力資源部在做人力資源管理工作，而且是一線經理和員工也參與、也在做人力資源管理工作。這些公司的人力資源部一定發揮出了「效能」。「效能」（effectiveness） 和「效率」（efficiency）是管理學中非常重要的兩個概念，是現代管理學的開創者彼得．德魯克首先把它們區分開來的。效率是「以正確的方式做事」，而效能則是「做正確的事」。
吸引、發展、保留人才，成為企業的戰略和業務的合作夥伴，是人力資源部應該做的「正確的事」（也就是「效能」）的體現。制定相應的人力資源政策，並且幫助一線經理實施這些政策，是人力資源管理的重要任務。中國企業的 CEO 和人力資源負責人必須看到他們正面臨一場人才危機的挑戰。乍看起來，中國市場的人才供應似乎很充足。2007 年中國畢業的大學生總數達到 495 萬，而在校大學生的 33% 都是工科生，相比而言，這個數字在德國是 20%，在印度則只有 4%。2005 年到 2010 年間，中國將有 300 萬大學畢業生成為工程師，幾乎是美國的 9 倍。但恰恰相反，這些樂觀的數字掩飾了一個危機。埃森哲公司剛剛完成的中國員工隊伍調查表明，企業仍然有很大的人才缺乏感，特別是研發人員和銷售人員。吸引人才、留住和激勵人才仍然是公司和人力資源部的重要挑戰（分別有 38%、35% 和 27% 的接受調查者認為，激勵人才、留住人才和尋找人才是最大的挑戰），而這種挑戰因企業的性質不同（國有企業認為最大的挑戰是激勵人才，國際企業和民營企業認為最大挑戰是留住人才，而上市公司認為最大的挑戰是尋找人才）和視角的不同（CEO 認為最大的挑戰是留住人才，而人力資源總監認為最大的挑戰是激勵人才）而有所差異。另外，接受調查者將人才招聘和選拔及人才培訓列為繼績效管理之後人力資源方面最重要的工作。
問：作為人力資源總監，我和下屬的絕大部分時間都消耗在一些日常事務上——做薪酬報表、員工檔案管理、日常培訓、回答員工關於人力資源政策的各種問題，等等。工作辛苦，效率也不低，但仍然不能滿足業務的需要。問題出在哪兒？
答：人力資源負責人「埋頭干」的事情太多了，往往容易忽略「抬頭看」。「抬頭看」什麼？主要有三點。一是需要看什麼。要抬頭看企業需要什麼人力資源服務，業務需要什麼人力資源服務。企業和業務最需要的人力資源服務包括人才的吸引、發展和保留；績效管理和讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作。一部分企業的人力資源部已經注意到這一點，但還有的企業沒有認識到或者沒有把精力放到這一點上。二是誰來做和怎麼做。要看誰來提供這些服務。是人力資源部獨自還是人力資源部和業務部門一起承擔這些服務？怎樣提供這些服務？是集中地還是分散地提供這些服務？三是看什麼時候做，配備多少資源。要看哪些服務應該更優先地提供，哪些服務需要投入更多的資源和時間。
這就是企業人力資源管理的三個最主要的任務。認識到了第一點但還沒有給出好的答卷的企業人力資源部，多半也沒有做好第二步或第三步。「抬頭看」的過程，就是人力資源部向企業的戰略合作夥伴轉型的過程。人力資源部應該對更重要的戰略性工作投入更多的時間和精力，幫助一線經理獲得人力資源管理的能力，更關注政策的制定和監督執行，更有效率地提供人力資源基本服務，使業務部門和員工解除後顧之憂，更好地使人力資源管理切合員工職業生涯發展的需要，更好地體現企業文化。這樣才能切實提高人力資源管理效能。
問：如果我們的工作已經習慣性地被大量日常事務性的工作占據，沒有時間和精力去考慮更重要的事情，那麼要改變這種現狀，有什麼解決方案？
答：在埃森哲，我們有自己的解決方案。我們的目標是將人力資源部的工作時間分配從倒金字塔型轉變成寶石型。我們的辦法是進行人力資源部工作的「重組」，讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作，即一部分人成為業務的戰略夥伴，直接支持業務部門的人力資源管理（如招聘支持、績效考核和人力資源配備）；一部分人成為「人力資源專家」（如薪酬福利專家），為管理層出謀劃策；一部分人專門從事人力資源服務（如檔案管理、工資發放等）；再建立一個信息化平台，讓員工自我進行基本的人力資源服務（如休假申請和審批、培訓申請和審批等）。我們幫助一家國際知名化工公司在亞太區設計和實施了人力資源轉型方案。方案完成後，這家公司實現了亞太區的人力資源信息系統的統一，大部分人力資源服務改變為自助服務，服務的機構從 46 家增加到 49 家，服務的員工人數增加了 3%。由於採用了共享服務中心，提高了人力資源服務效率，該公司亞太區的人力資源部門因而可以更關注為業務部門提供戰略夥伴的服務。這期間，這家公司順利地收購了三家公司，擴大了業務規模。它既實現了高效能，也實現了高效率。採用信息化人才解決方案，是一種選擇。還有的公司做得更加徹底。比如，美國一家大公司把原來人力資源管理工作當中的行政性事務外包給了埃森哲，現在埃森哲在那裡有 200 人的團隊為它提供服務。通過這樣的方法，這家公司的人力資源部門真正地從行政性事務的包圍中解脫了出來，有了時間和精力關注更重要的戰略性問題。現在，該企業的人力資源部門最重要的工作，是幫助企業完成海外收購後的人力資源整合，幫助企業提升客戶體驗和員工體驗，從而促進客戶忠誠度和員工敬業度的提高，有力地支持公司的全球化戰略。
問：現在很多人都在談學習型企業，如何看待這個現象？
答：這是個較大的話題，但我們不妨從這個理念的收益切入。中國目前的現實情況，一是盡管中國人才總數多，但實際上具有專業技能和管理才能的`人才還是不足；二是中國人才的流動率非常高，特別是高技能和高管理能力的人才流動速度更快，而人才的流失會導致企業技能和知識的流失。這些現實，都不能通過人才招聘或其他人力資源的措施完全得以解決。因此，成為學習型企業，是企業面對這樣的競爭環境的重要戰略舉措之一。舉例來說，埃森哲同樣面對高技能人才需求的挑戰，所以埃森哲採取的戰略之一就是建立學習型企業。我們發現，我們每投入 100 元的學習資本，就可以獲得高達 365 元的回報。這在一定程度上說明，學習型企業確實是一件有利可圖的事情。當然，這個「利」指的是長期收益。
所以，現在大家都在談學習型企業。不過實際上，至今為止真正做到的企業為數不多。為什麼？首先，這個過程本身有諸多方面的挑戰。例如，怎樣設定合適的學習戰略和計劃？開發哪些相應課程？如何整合及配置企業內部的學習資源？中國企業過去常常出現不同的地區分公司設置各自的培訓中心的情況，有的甚至高達 10~20 個，這是很大的資源浪費。其次，很多企業看重「速贏」，但這其中必須有策略的指導。這里，我們給出兩條衡量企業在打造學習型企業方面成功與否的基本原則。一是要及時衡量學習的回報，找到「速贏」方案。不是所有的企業都可以將學習的投入與業務的產出掛鉤起來的。二是學習是一項長期投資，所以它的回報應在更長時間內衡量。
這兩條原則簡單說來，就是及時性和持續性。在爭取企業的學習「速贏」上，企業首席學習官（CLO）可以發揮積極的組織、推動作用。比如，針對剛才提到的及時性，CLO 開始時可以將學習的目標設置得更實際些，重點衡量學習對提高員工勞動生產率和縮短達到熟練程度的時間的貢獻，這樣有了短期的「甜頭」，企業的學習才能順利進行下去。而長期來看， CLO 需要組織、設計學習的績效考核體系和激勵機制，開發出一套學習與業務業績、員工能力相結合的績效指標，衡量相對較長時間內的學習回報，也就是上面說到的持續性。另外，CLO 還可以針對不同的群體需求制定不同的學習計劃，促進學習型企業的構造。
問：很多企業都有培訓計劃，建立學習型企業與企業現有的培訓計劃有何區分？
答：培訓是學習的一種形式，但不是全部。以前傳統的組織培訓一般由企業的培訓中心或人力資源部來承擔，培訓是人力資源管理之下的一個職能。而事實上，傳統的培訓與學習存在三大本質區別。一是培訓一般以課堂授課的方式為主，而學習卻可以在企業每時每刻的工作中以多樣的形式進行。二是學習更具有針對性，是面向應用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。好的學習計劃，會針對不同崗位的需求、不同的競爭環境、商業模式、技術條件、法律制度和人員流動狀況制定或選擇不同的學習方式和內容，而傳統培訓採用相對固定的教案與課程，是被選擇進行培訓的員工在已有的課程中選擇（或被選擇）學習內容。三是傳統的培訓通常被企業按照費用、成本來處理，而新的學習模式是被作為企業的戰略投資來對待的。四是學習型企業的最終目標是為了創新及更好地適應不斷變化的商業環境。另外，它還包涵企業文化的要素，強調知識的分享和廣泛學習。
;⑹ 如何進行資源配置以達到最優化的程度,有效實施人力資源規劃的對策措施
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的
優化人力資源配置
年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位
優化人力資源配置上去，使生
產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
⑺ 如何提高人力資源管理效率
如何提高人力資源管理效率
現在人們在工作上都十分追求效率，那麼你知道如何提高人力資源管理效率嗎，下面我們一起來看看吧。
1、辦公自動化，提升工作效率
這個是人力資源管理系統於企業最明顯的一個功能了。HR系統會提供各種功能來滿足企業對人力資源自動化管理的即時使用需求，例如電子招聘、員工信息記錄、出勤和資源使用管理、薪酬和工資單、福利計劃、培訓和績效管理、在線假期管理以及員工自助功能。這些功能讓企業更有效地管理和控制人力資源。同時，人事管理的自動化，也大大地提高了人力資源管理部門的工作效率。
2、強化核心業務，提升管控能力
企業通過人力資源管理系統可以實時掌控企業各部門的人力資源信息，並根據企業用人情況及時搜索和調配各部門所需的人才，保證各部門的用人需求，使公司業務得以順利開展。集團用戶還能夠通過單位編制、部門編制和崗位編制集中控制人員數量和人工成本。尤其是對人工支出最主要的薪酬部分，實現流程化的統計和發放，通過HR系統與財務系統集成，監控人工成本的支出。
3、強化實時管控，適應變革需要
藉助人力資源管理系統能夠基於完善、統一的人力資源信息和發展規劃，實時、詳細的展示出變革後企業組織的新型架構和各種部門的人員配置，同時折射出業務的成本與收益。並通過系統實現下屬各分支機構不同崗位序列薪酬水平和績效的有效監控，明晰整體人工產出和收入狀況。加快提升人力資源管理水平，提高公司的.市場響應速度，加強企業的規范化管理、適應多變的市場競爭環境。
4、管控人工成本，創造管理利潤
藉助人力資源管理軟體，企業可以明晰多級組織結構圖，實現了各級管理者全面掌握所屬員工各類信息，實施有效、及時控制的需要。基於對單位人員規模和各序列用工總量兩個途徑的主動節流，對員工進行精細化信息管理，控制員工規模，最大限度地發揮現有員工人均產出能力，簡化不必要的中間層管理，節省了管理開支。
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