A. 海爾人力資源 內涵是什麼
海爾集團作為國內的符號企業之一，一直是各種媒體炒作的焦點。綜合分析各方面的炒作以及研究情況，可分為兩類：2002年7月份以前，基本上以正面宣傳為主，之後從各個角度進行批判的文章開始多起來。正面宣傳主要集中於海爾企業文化、品牌戰略、業務流程重組、人力資源、營銷體系等；目前批判的主要在於多元化、海外建廠、企業文化等方面。本文作者曾任職於海爾集團，對海爾集團的運作方面有著一定的體會和把握。本文擬對海爾集團在管理體系、營銷體系方面的核心優勢以及在企業文化、業務流程重組、多元化等方面存在的問題進行綜合分析，進而對國內企業管理模式的選擇提供一定的理論以及實踐參考。
希望採納
B. 海爾的人力資源管理理念
學習海爾人力資源管理理念
一、海爾用17年的心血為我們探索了什麼？ 第一個是樹立了信心，中華民族能夠在逆境中崛起！
張瑞敏實現了所有中國管理學學者和企業家、經理人的一個夢想——在跨國公司橫行其道的歷史時期，中國有可能而且能夠在世界競爭環境中，創造一個民族品牌。
中國企業加入世貿後，不是只有投降與被兼並一條活路，應該有而且能夠做到在世界上塑造和樹立中國自己的品牌。
海爾文化是中華民族文化提升的一個重要線素
二、海爾的日常管理•總帳不漏項
•事事有人管
•人人都管事
•管事憑效果
•管人憑考核
•問題要糾偏
•結果要兌現
三、海爾的基本理念
•觀念決定思維
•思維決定行動
•行動決定習慣
•習慣決定品德
•品德決定命運
四、身邊常見工作倫理與工作性格的問題
人人都有惰性——缺乏責任心和創新意識
•敷衍/搪塞/馬虎/得過且過；做事不認真，不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落後的頑症。
•散漫/不守紀律；
•不善始善終/不了了之；
•明日復明日，拖沓；
•說話隨意/不守信用/說了不算；
•情緒用事，感情用事
•「堅持每天提高1%」：
員工自覺形成了自我超越意識，
•問題管理法：
每天都在尋找差距，發現問題，不斷超越。
六、自我超越╪自以為是
╪忙就是好
╪官僚習氣
╪心氣浮躁
╪心態不正
╪歸罪於外
╪僱傭思想
╪心理脆弱
╪局限思考
╪被動行事
七、幹部、員工論
員工的素質就是領導的素質•只有落後的幹部，沒有落後他群眾。
•部下的素質低不是你的責任，但不能夠提高部下的素質，是你的責任。
•幹部是決定的因素
•高質量的產品是高素質的人干出來的 ；高素質的人，是高素質的幹部的領導帶出來的。
八、幹部每天5個必須厲行工作1.每天必須去發現、研究、解決問題，做不到就等於失職。
2.每天必須要有創新觀點，要親自做小三角。
3. 每天必須整合新的資源，關鍵是人力資源。
4.每天必須給每位員工創造良好的創新空間。 作為幹部，要做正確的事； 員工，要正確的做事。
5.管理日誌必須做，並且要做到位。
九、幹部人員3大能力分配能力層次
管理能力 人際交往能力 業務能力
高層次領導 47 35 18
中層領導 31 42 27
基層領導 18 35 47
十、海爾用人觀念
人人是人才，賽馬不相馬
先造人才，再造名牌
部下素質不高不是我的責任，但提高不了部下的素質就是我的責任
服務是人力資源開發部門的產品，提供不出好的產品則要被索賠
帕列托80／20法則：關鍵的少數制約著次要的多數你有多大的能耐，我就給你搭多大的舞台
搭舞台發揮每個人的潛能
去研究機制而不是研究具體的人
人是開發和使用出來的，而不是管出來的
激勵是提高員工素質最有效的手段
十一、觀念創新是先導q源頭論：源頭噴涌大河滿
q過去是伯樂相馬，海爾認為應是賽馬
q過去是管人，海爾認為人不應是管的，而應是 用人與開發人
q過去是「多勞多得，按勞分配」，海爾認為應當是按效分配，且是按市場終極效果來獲取報酬
q過去追求擁有多少人才，而海爾認為應是擁有多少人才在為海爾工作——即借力，能整合多少外部資源就等於您擁有多少資源
q服務是人力資源開發部門的「產品」，提供不出好的產品則要被索賠
q去研究機制而不是研究具體的人
q激勵是提高員工素質最有效的手段
q
十二、領導定位
•在海爾只能說領導者素質差，不能說員工素質差
•部下素質不高不是我的責任，但提高不了部下的素質就是我的責任。
•關鍵的少數制約著次要的多數
•意義在於：管理人員要認清自己的責任，不要迴避矛盾，不要逃避責任。
•企業每發展上去，關鍵在於人，人的問題，關鍵在於領導人員；領導人員的問題，關鍵在於沒有動真格的；原則堅持不下去；不能堅持原則，處處讓步，工作就上不去，市場就給你臉色看。
C. 求文檔: 海爾的人力資源管理制度
海爾的人力資源管理制度
經過20年的發展，海爾在張瑞敏的帶領下，已經由一個瀕臨倒閉的小廠發展成為一個國內著名、國際上也有一定知名度的跨國企業集團，海爾的許多事例被國際上許多國家的知名商學院作為MBA的教學案例予以講解和分析，張瑞敏也由此走上了美國著名的哈佛大學商學院的講壇。
海爾最大的成功就是它的創新，包括觀念創新、技術創新、制度創新、管理創新、文化創新等各個方面。海爾的另一個重要的成功之處就是它制定了一系列科學合理的人力資源管理制度和措施，有效地調動了全體員工的積極性和創造性，保證了員工的整體素質。除對員工培訓的重視外，海爾有效的人力資源管理制度主要體現在以下幾個方面：
一、從「相馬」到「賽馬」，為人才打造成功的舞台
是不是人才，如何選拔人才，一般企業都是採取「相馬」的方式，即由領導或人力資源部進行考核面試，然後決定是否錄用或提拔。這樣如果面試者不是伯樂，看走眼給企業帶來的損失是無法彌補的。而在海爾，是不是人才，不是領導說了算，而是把你放到相應的位置上進行見習，通過「賽馬」，以你的工作業績來決定你是否勝任，是否應該得到重用。你有多大的能耐，公司就會給你搭起多大的舞台。
用「賽馬」的方式來選拔人才，無疑可以避免人為選拔中的一些情感性因素，顯得更為公正、客觀。更重要的是，它會使公司中的所有員工把精力都集中在干好工作、提高業務能力和水平方面，而不是放在拉關系、走後門等工作之外的其他事情上。從「相馬」到「賽馬」，是一種人才選拔制度的革命，它不僅為真正的人才提供了廣闊的事業發展的天地，也會讓那些平庸之輩最終被淘汰出局，「賽馬」機制為海爾造就了一支有能力、能戰斗的員工隊伍和管理者隊伍，為海爾的集團化、國際化發展奠定了堅實的人才基礎。
二、實施「海豚式」升遷，為人才成功打下堅實的基礎
海豚在表演過程中，有一個有趣的現象，就是當它潛入水中越深，跳出水面時它就跳得越高。海爾藉此在人才培養過程中，提出了「海豚式」升遷的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基層，越到最基層鍛煉，你就能升得越高。所以在海爾公司，當員工在管理的位置上做了一段時間以後，就要到基層鍛煉一段時間，通過反復的鍛煉，使管理者的能力和綜合素質得到全面的提升。
目前有些企業的員工會經常抱怨他們的管理者對基層的情況不了解，坐在辦公室里制定的一些政策和措施也往往有點像空中的樓閣，缺乏事實基礎和較強的針對性。實際上，對任何一個企業的管理者而言，如果不掌握基層的情況，就不可能了解企業真正所面臨的問題，更不可能把一個企業帶到一個更高的發展階段。「海豚式」升遷，不僅讓海爾的管理者更務實，同時也會讓其在管理過程做更多的換位思考，減少與員工之間的沖突，使管理更有效。
三、「三工」輪換，促進員工的不斷進步
在海爾集團，根據工作能力和工作業績，把技術工人分為三類：優秀、合格和不合格。每個員工的類別不是固定的，根據一段時間的情況不斷調整，優秀的員工表現不佳可被調整為合格，不合格的員工如果在公司提供的培訓中表現不錯，也將被調整到合格的隊伍中，重新進入工作崗位。當然，如果不合格的員工通過培訓還是不能勝任工作，肯定就被淘汰出公司。這種動態中的員工調整機制不僅讓海爾的員工感到壓力，同時也是一種動力，正是在這種不斷調整、輪換和培訓的過程中，員工得以不斷的進步和發展。
現代企業競爭，歸根到底是人的競爭，人的素質的競爭。但是當人在一個固定的一成不變的環境中呆得時間太長了，就會產生一種惰性，從而失去前進的動力。海爾的「三工」輪換，最終就是讓員工有一種壓力感，有一種競爭的意識。在這種充滿壓力和競爭的環境中，員工的潛能和創造力得以更大的發揮，取得的成功也更大。因此，企業對員工的管理需要有一種動態的觀念和機制，這對員工個人和企業的長遠發展都是非常重要的。
四、下道工序就是用戶，激發員工的責任感
海爾藉助全面質量管理理論，提出「下道工序就是用戶」的觀點，如果是因為上道工序的原因，給下道工序帶來的困難和損失都要讓上道工序的員工承擔，同時，工作評估也主要由下道工序即用戶來確定。由於有了質量連帶責任制度，就要求每個員工都以最好的工作質量去服務好你的下道工序。如果一旦達不到要求，他就會想辦法去彌補。所以有一次一位班車師傅到班車點才發現車出了點故障，就趕快打電話請朋友幫忙送同事上班，否則同事們因為晚點所造成的損失都要有他來承擔，當然這些損失不可估量的。要在一般的公司，這是很難做到的。
正是有了這種全面質量管理的制度作保證，所以用心把自己的工作做好，不把問題留給下道工序，就成了海爾每個員工的自覺的自我要求。由於每道工序都控製得很好，使得海爾整個產品出問題的可能性就變得很小了，因此海爾產品的質量好，除了技術創新方面的因素外，這種質量制度和員工的質量意識也是一個非常重要的因素。有人說，現在有些企業不是產品質量出了問題，而是人品出了問題。確實，如果員工沒有較強的質量意識和質量責任感，企業是不可能生產出高質量的產品的。
希望上述資料對您有所幫助！
D. 企業人力資源管理的創新有哪些
企業人力資源管理的創新：
基於新經濟條件下的管理要素要求，人力資源從業者需要有能力從整體上把握企業需要建立什麼樣的人力資源管理體系和制度，才能有效的實現人力資源價值最大化這個問題。才能保證企業團隊整體上保持持續不斷的活力（活力可以解釋為組織團隊具有鮮活的生命力，這個鮮活的生命力要素應該包括3個核心組成部分，1個創造力即創造的慾望，這個慾望可以使組織成員保持不斷前進的動力而不會出現團隊渙散、人浮於事的情況，1個是創新力，即變革和推動組織進步的慾望，1個是能動力，即熱愛組織並願意個人發展的軌跡和組織的發展相一致），並有效的支持企業戰略實現。
舉一個具體的例子，比如上面提到的人力資本問題。人力資本的薪酬如果是人力資源部按照常規的工資體系來配發，那麼很可能無法充分激發人力資本的能動性，人力資本不發揮能動性，人力資源價值根本無法最大化。其實從人力資源管理的體現上，人力資本的薪酬設計與回報應該是董事會負責。對於中國企業來講，這一點需要創新，需要從人力資源管理體繫上進行根本的創新。還有調查表明，大多數企業有培訓管理程序，但是卻沒有企業內部的職業經理人培養體系。有的企業有這方面的理念卻缺乏制度保證。內部人才培養和能力開發問題不能從體系和制度上保證，那麼就無法保證企業需要的人才供應。企業規模一旦擴大，人才緊缺時就只能採用外部招聘。當外部招聘不能及時滿足企業的人才供應時，就會影響企業的經營績效，所以應該從人力資源管理體系和制度上保證職業經理人的培養。
五、員工與企業（組織）關系出現新的變化
這個問題其實涉及2個問題：
第一個是國有企業原來對員工與企業的關系是企業對員工要負無限責任，現在應該改成有限責任。原來國有企業對員工是生老病死都負責到底的。這是無限責任，事實證明，這不利於員工自身的價值驅動，會產生很多問題。改成有限責任就可以使人的積極性得到充分調動了。因為很簡單，不好好做就沒有保證了。
第二個是員工與企業的關系應該從被管理與被領導的關系轉變成戰略合作夥伴關系。我問許多企業的員工，對企業是什麼感覺？回答大約一致，員工實際希望企業是實現自身的平台。原來我們一直倡導愛企業，愛崗敬業，把企業當成自己的家。這個觀點實際激勵過幾代人，也產生過很大的效果。現在看來是要變化的。我們需要倡導一種新得觀點或者叫理念。那就是企業和員工其實是一種戰略合作夥伴關系。這中關系下，決定了企業和員工的利益應該是通過一個共同的平台（企業），一種活動（主營業務、出產產品）謀求各自合理條件下的利益分配（獲得價值回報）。利益分配的機制比較好的方式是員工持股。員工持股要避免產生新的大鍋飯。這樣企業（所有者、經營者代表）和員工之間的關系就順暢的很多。員工會很自動的把企業看成是實現自身利益和價值的一種平台，大家在一起工作是戰略合作的夥伴關系。分工不同是自然的事情。而不在有被動接受領導的想法。也沒有被人驅動的感覺。而被人驅動的理念一旦存在，不管企業制度怎樣完善，其實也難以取得完美的效果。
總之，人力資源管理工作隨著企業的發展，中國經濟的不斷進步，全球經濟一體化的逐步交融，會呈現出很多新的變化，人力資源從業者應該緊密跟蹤這些變化。不斷創新，其核心目的在與不斷推進企業發展和企業戰略實現，確保企業經營的成功和企業規模、整體經營績效的不斷提升，使企業保持鮮活的創造力。
E. 海爾是怎樣進行管理創新的
「海爾前進的主導力量是在理念及理念實踐上不斷創新」。海爾的創新，使其成為全球最知名的中國企業之一。每當人們在紐約、東京鬧市上林立的廣告中，豁然看到海爾廣告，都會油然升起一股自豪之感。那麼在創新與品牌上，海爾是怎麼想？又是怎麼做的？有什麼理念與經驗是可以學的呢？
（一）海爾對創新、創牌的理解：
「海爾人的勞動就是創新。有了創新勞動，才有海爾品味、品格、品質、品德的海爾品牌」。這里說明了創新與品牌的關
「佛教禪宗有句話：凡牆都是門。只要肯創新，凡牆都是門。不創新，門也是牆」。
海爾創新的三原則是：「一是創新目的就是創造有價值定單；二是創新的本質是創造性破壞；三是創新的途徑是創造性模仿、借鑒、整合」。
「國際化大目標握在海爾人手中」。鍥而不舍，目標如一，千萬遍不厭其煩地重復正確，這就是海爾創新的真諦。
海爾創新的重點：
第一，是觀念創新，即首先要改變觀念。如「只有淡季思想，沒有淡季市場」。
第二，「其次是企業技術創新，從不求所有，但求所用開始，走向自主創新」。「從小處做起，在小處追求不同，在臨近市場需求點上下工夫」。
第三，「組織創新，著眼於活力」。「文化創新在於員工都參加自主經營體」。
第四，「市場創新，從打造世界名牌出發，執行《易經》三易：變易、不易、簡易」。總之，管理創新重於技術創新。海爾創新，重在打破陳規。15年前北京人遭受熱浪之苦，買得到空調，買不到安裝。海爾立即調動全國空調安裝工乘飛機匯集北京、搶裝空調的舉動，實現了「真誠到永遠」的諾言，征服了北京市民的心。
「創新不是創利，只有滿足客戶需求的創新才是高層次創新」。「用戶需求是市場的指南針。少了用戶需求，企業創新就找不到『北』」。
「企業要進行全方位、全過程的自主創新，真正成為自主創新主題，才不會受制於人，才會有良性的持續發展」。
「對海爾當前來說，核心技術就是可轉化的技術。一是把用戶渴望轉化為技術開發的創意；另一方面，就是通過整合一切資源轉化為用戶滿意的產品技術，並繼續把客戶的滿意與不滿意轉化成新的創意，這才使競爭力在良性循環中得到發展。資金與技術都圍繞這個良性循環轉」。
「來自終端客戶的渴望，是我們開發超前新產品的創意之源」。「今日之技術已不是獨立因素，許多創新來之於客戶需要的追求過程之中」。
「僅有好的產品，還不能成為品牌，有了好的公司才能成為品牌」。
（二）海爾對創新、創牌的做法：
1.在2005年第14屆中外管理官產學懇談會上，張瑞敏談到海爾創新的路子：「海爾已進入全球化品牌戰略階段，這就需要進行發展模式創新、管理模式創新和企業文化創新」。
2.「海爾人要把自己的夢想融入到海爾創世界名牌的夢想之中」。這指出了我們應追求的是每個人與企業戰略目標和方向的一致。
3.企業自主品牌有三要素：
「一是企業具有創名牌的精神，為了滿足客戶需求，不能有借口；
二是創名牌的資源是各方支持；
三是『人單合一』是創名牌發展模式的保證」。這是海爾創名牌不可缺失的條件。
4.「自主創新，在於企業擁有自主知識產權的自強精神，創世界名牌。背離這個目標，企業將迷失方向」。這是技術創新正確的道路。5.「在質量與服務基礎上用『成套服務』取得海爾品牌的戰略優勢」。由此，海爾從製造商向服務商在商業模式上做出變革。
6.「只有創造客戶需求的顛覆性自主創新，才能支持海爾全球化品牌的目標」。這里首先提出顛覆性自主創新的新概念。怎樣實現顛覆性自主創新？海爾人說：「只有創造出人無我有、人有我優的優勢資源，才能稱得上顛覆性自主創新。」
7.「只有每個海爾人增值了，海爾品牌才能增值。為海爾品牌增值的人，才是最有價值的海爾人」。這說到了創名牌的根本。
（三）海爾對創新的戰略目標我有幸參加了海爾集團2008年總結暨2009年戰略方針解讀動員大會。
大會主題是「為客戶創新」。張瑞敏在主題報告中明確了海爾創新思維的四大重點：
一是機制創新：建立充滿活力，讓每位員工幹部在創造市場價值的同時，體現個人價值的自主經營體的機制。
二是網路創新：打造滿足（虛擬櫃台、虛擬超市）需求的供應鏈。
三是商業模式創新：創建零庫存下即需即供模式。
四是戰略轉型：從過去以產品為中心的製造商，轉向具有第一競爭力的美好住房生活解決方案的提供商。
總結：就是通過以上的創新之路，才使海爾的知名度名揚世界。
F. 人力資源管理工作如何創新
細化執行，從人力資源戰略、員工培訓、招聘（面試）模式、組織設計、薪酬設計等各個模塊去考慮如何創新。
G. 海爾集團的人力資源管理對其成功起到什麼作用
任何一個企業的人力資源管理，只有準確定位企業目前的現狀，並在企業自身的發展的問題上與老闆保持一致，同時做好企業文化的傳承，才能在企業中找准位置。海爾也正是如此。
H. 人力資源有哪些創新
主要體現在：員工與企業的關系應該從被管理與被領導的關系轉變成戰略合作夥伴關系。員工實際希望企業是實現自身的平台。原來我們一直倡導愛企業，愛崗敬業，把企業當成自己的家。這個觀點實際激勵過幾代人，也產生過很大的效果。現在看來是要變化的。我們需要倡導一種新得觀點或者叫理念。那就是企業和員工其實是一種戰略合作夥伴關系。利益分配的機制比較好的方式是員工持股。員工持股要避免產生新的大鍋飯。員工會很自動的把企業看成是實現自身利益和價值的一種平台。分工不同是自然的事情。而不在有被動接受領導的想法。也沒有被人驅動的感覺。而被人驅動的理念一旦存在，不管企業制度怎樣完善，其實也難以取得完美的效果。
I. 海爾人力資源管理戰略
海爾人力資源管理理念：「賽馬不相馬」、「人人都是人才」
案例：「真沒想到」、「部長競聘上崗」、「農民合同工當上車間主任」……
保證體系：「賽馬機制」、「人才自薦與儲備系統」、「末位淘汰」……