⑴ 一個初級業務員該怎樣去做好業務，從哪些方面入手比如找資源、跟單、與客戶談判等問題，請著重講解！
先熟悉產品的性能，性價等
再找好跑業務的場所，
再就是練習自己的口才
最後要搞好和所有人的關系
⑵ 在教學過程中如何合理的使用教學資源
一、教學媒體的選擇
多媒體資源生動形象,易被感知,吸引學生,具有其它教學手段不可比擬的優勢，但若在教學過程中使用不當,則畫蛇添足,效果往往適得其反。如何發揮其獨特優勢，使之真正融於整體教學之中，選擇適當的介入時機非常重要，一般地說，教材中難以用言語表達、學生缺少感性認識而難以領悟的地方介入多媒體資源，就能起到畫龍點睛的作用，使學生茅塞頓開。例如在講解技術與自然時，由於學生平時只關注學習，對自然環境遭受的破壞學生一般都不大注意，我通過播放視頻《我國每年平均消失20個湖泊》，讓學生自己去觀察、思考、討論來理解技術與自然，當然這里也可以引出技術是一把雙刃箭，需要我們正確合理的使用技術。這樣教師不必用太多的語言去講解，而是讓學生主動的去分析、理解。
多媒體資源只有適時使用，恰到好處，才能獲得最佳教學效果。如果媒體以激發學生的學習興趣為主要目的，那麼多媒體一般放在新授課之前，以激發學生的學習興趣，從無意注意向有意注意過渡。如果以理解知識點為主要目的資源，媒體可放在新授之後，當然一節課多媒體資源也不能太多，否則這課上的確實是很花俏，學生的興趣也確實被調動起來，課堂氣氛也很高，但此時學生的興趣已經關注在媒體上了，可能老師感覺上的很好的一節課，可上完課後學生並不理解學了什麼。因此，只有設計出周密的媒體介入方案，合理的使用媒體數量才能取得應用的教學效果。
二、教具的選擇
1、從學生熟悉的產品入手
教具最好從學生日常生活中所用的物品入手，學生理解起來也能更加容易一些。我們老師不要覺得越是新奇、獨特的產品越是好的教具，我們在課堂中使用的任何媒體都是為教學目標服務的，只有從身邊的物品入手，學生才能更加深切的體會到技術無處不在，他就在我們的身邊。
2、教具最好老師自己動手做
記得曾經聽過崔保金老師一節課，在通過與學生分析、討論後，他拿出了自己設計的作品時，當時別說學生被吸引了，就連我們老師都被吸引了，因為這個模型正是剛才師生們共同探討的一個問題，而老師自己親手做出來，對學生來說更具有說服力，否則我們老師整天跟學生講設計，可學生一學期結束，自始自終也沒有看到老師設計了什麼？？老師自己動手做教具，更能適合自己的課堂教學所用，同時也更能激發學生的設計與製作慾望。
高智生推薦: 耿老師從教學實際入手，分析並闡明了媒體及其他教學資源在通用技術的合理運用，具有借鑒意義。
崔保金推薦 : 老師從教學媒體和教具兩方面非常形象的分析了在教學過程中我們使用資源應該注意的事項，值得學習！
⑶ 請問有什麼好的書籍是講資源整合的
周嶸《整合天下贏》
⑷ 目前新微商很火，有這方面資源的，能否講解講解
我看你問百利保啊，我身邊有人做過，聽說還不錯，就是不用自己囤貨，然後還會幫你發貨。什麼的。
⑸ 陳靈富講的資源整合怎麼樣
我用陳老師的資源整合的方法，一個周成交了1百多個客戶，成果已經慢慢的顯示出來了。
⑹ 如何充分利用社會資源，學校資源以及網上資源上好美術課
通過以上分析可以得知，美術新課程的實施是時代發展和社會進步的必然要求，新課程的設置也是符合以人為本的教學理念的，它遵循教育教學的規律和學生個性發展需要，根據不同學習領域、科目、模塊的特點，合理設置選修課程，努力構建重基礎、多樣化的選修課程體系，為學生提供更多的選擇機會和更寬廣的自主學習空間。
高中美術新課程設置了5個內容系列和美術鑒賞、繪畫、雕塑、設計、工藝、書法、篆刻、攝影/攝像、電腦繪畫/電腦設計等9個模塊，體現了課程的靈活性、開放性和個性化特點。
這種人性化的課程設置雖然滿足了廣大同學的發展需要，但同時也產生了一個亟待解決的問題--教學資源的不足。所以，如何開發利用教學資源對於高中美術新課程的順利實施有著不可估量的作用。
二、什麼是美術教學資源
我們知道美術課是一門技術課，是一門實踐課，更是一門文化課。因此美術教學環境資源是一個由多種要素構成的系統，它是宏觀的，也是微觀的。既有「人」的資源，也有「物」的資源，它對學生學習過程中的認識、技能、情感、態度、價值觀和審美觀等有著隱性和顯性的作用。所以它的資源應是極其廣泛的，我們認為它不僅指的是教材，還應包括學校、社會等一切可供審美的環境，就是一切有助於美術教學實施的客觀存在的事或物，包括有形的、無形的、自然的、社會的、精神的。以學校教育教學為中心，從課堂到校內外，社區的、地域的、民族的、古今中外種種事或物，經過合適的選擇與處理，就可以構成美術教育教學的元素。
三、美術教學資源開發利用的途徑和方法
（一）師資的開發和利用
在教學改革過程中，教師要用自己對課程與教學的專業理解，創造性地組織教學。再好的教學改革理論，離開教師的參與，就只能束之高閣，新課程改革也只能是浮於表層而無法深入。所以說教師在教學中有著不可替代的作用，解決師資不足也是首先要解決的問題。具體途徑大致有以下幾點：
1、發揮原有師資的優勢，加強學習和培訓，增強基本素質和基本技能。在新課程實施之前，大部分學校已經有自己的專業教師，但由於所學的專業不同，不可能勝任所有的模塊，所以，在這種情況下，加強對原有美術教師的學習和培訓，對於順利開展新課程有著很好的作用。
2、培養本校非美術專業但有專長的老師，增強師資力量。比如，有的老師在書法、篆刻、攝影或者電腦繪畫方面有專長，學校可以組織培訓學習，增強師資。
3、加強和兄弟院校的溝通，互通有無，借調師資。在本地區內，有很多學校都有自己的專業老師，各個學校可以根據自己學校的不同情況，通過走出去，請進來的模式，進行交換、借調等來解決師資不足的問題。
4、充分利用社會資源，從社會上聘請師資。社會資源是一個大資源，學校可以根據需要從社會上聘請老師。比如「雕塑」「篆刻」「攝影、攝像」等專業就可以從社會上聘請。
5、發揮個人優勢，請美術老師自己的同學、朋友代課，加強師資。
（二）教學資源的開發和利用
有效運用多媒體網路開發社會資源。我們的時代是開放的，現代化的，因此我們的資源也應該是社會化的，社會資源為我們的美術教學提供了更豐富的資源。而資源的獲得應該是現代化的，因此我們完全有必要引進並發揮網路的作用，利用多媒體技術輔助教學提高教育質量，並對網上資源進行開發、利用，重視網路對教學的影響等。比如，在講解世界美術的時候，就可以通過網路的力量，搜索到需要的素材，來豐富、強化教學資源。所以，網路是實施新課程必不可少的輔助手段和有效資源。
⑺ 什麼是資源整合，麻煩舉例講解講解
轉載以下資料供參考
資源整合，是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。 簡介資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個復雜的動態過程。在介紹資源整合內涵的基礎上， 提出了企業資源整合過程模型，分析了企業資源整合能力，旨在為企業提供如何提升資源整合能力，進而增強企業競爭優勢提供建設性建議。
資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。
1、在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式，就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作夥伴整合成一個為客戶服務的系統，取得1+1大於2的效果。
2、在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。
物流的資源整合
(一)管理是物流的永恆主題。
雖然物流的定義隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為物流系統的運行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個「計劃、執行和控制的過程」。這是由物流管理運作的特點所決定的。
1、物流管理是跨邊界的活動。在企業內部，銷售部門與財務部門在存貨水平控制方面的部門目標就是有沖突的，市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業儲運部門的管理目標也會有沖突。如果不能藉助於企業組織制度的安排來統籌協調，則在各部門追求各自的部門目標的同時，很有可能使得企業整體的利益受到損害。這就是為什麼在20世紀8O年代以後，發達國家的企業紛紛設立綜合的物流管理部門的主要原因。
在企業外部，供應商的供貨方式或物流企業的服務必須與製造商的生產組織方式相協調。如與Just In Time、供應商管理存貨(Vandor-managed inventory)、供應鏈管理(Supply Chain Management)和精益製造 (Lean Manufacturing)等相協調。如果客戶企業產品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售後安裝(或維修和技術咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務。如果客戶企業同時使用多家第三方物流企業 (3PL)的服務，則3PL之間的協調運作就顯得尤為重要。當客戶的市場邊界已經擴大到全球范圍的時候，物流企業的管理服務就必須國際化。
2、物流管理是要降低物流總成本。如運輸成本與存貨成本的權衡；采購批量與存貨成本的權衡；減少承運人的數量與分散貨運風險的權衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權衡；增值服務成本與客戶服務水平的權衡；物流自營與物流外包以及保持企業對物流運作控制權的權衡；信息共享與保持企業核心競爭力的權衡等。在客戶服務水平確定以後，物流企業的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。
常有在某個物流服務環節上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代的物流企業抱怨經營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢?物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。
(二)物流管理是優化資源配置的過程。
縱觀物流管理的運作過程，從產品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術裝備的應用，到物流IT系統的上線；從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計，無不包含以成本——效益為中心的技術經濟分析。
實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容——服務報價。報價源於物流管理解決方案。在客戶的眼裡，能否盡快報價，「一口價」是反映物流企業資源整合能力的最直接的指標。
要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網路資源。客戶的物流系統改造可能要求選擇咨詢服務資源。客戶要求物流過程的可見性必然提出選擇IT系統資源的要求，等等。所以，物流管理過程實際上就是優化資源配置的過程。
顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌切、調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業內部要設立統籌的物流管理部門，在企業外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業的物流管理咨詢公司和IT系統開發商的參與。
(三)物流企業未來的發展方向一一供應鏈管理服務。
可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。
美國物流管理協會(CLM)於2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：「供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程」。顯然，「戰略協調」和「戰術控制」過程都是優化資源配置的過程。
(四)運輸企業和倉儲企業不是物流企業。
一直以來，對於單純的運輸和倉儲企業是不是物流企業這個問題存在著不同的看法。
必須指出的是，正是在「跨邊界的管理活動」和「降低物流總成本」的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業和倉儲企業不是物流企業。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個基本特點。
事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業和倉儲企業都是要被物流企業整合的資源。這就是為什麼3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因，也是為什麼在國外許多生產製造企業中同時設有物流管理和運輸部門的原因，更是許多運輸企業或快遞企業要向物流服務供應商轉型的原因。
但是，因為我國的物流服務市場才剛剛萌發，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能，生活動，所以將運輸和倉儲企業暫時看作物流企業，將有助於這些企業在原有的基礎上擴展服務的范圍，向真正的物流服務企業升級，也有助於我國物流服務市場的早日形成。
(五)物流企業的資源整合要點。
雖然兼並重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平台等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。
客戶的資源整合
(一)服務——物流企業的產品。
毫無疑問，物流企業的產品就是服務。確切地說，是管理服務。包括諸如承運人管理、貨運組織調度、配送中心管理、物料回運管理；配送中心設計、信息流管理以及物流系統規劃設計等。用時下流行的話來說，物流企業是提供物流管理解決方案的。
眾所周知，服務產品的生產和消費是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，並確定相應的績效考核指標；另一方面，客戶在將物流管理外包後往往要保留自己原有的物流管理團隊，並要在方案實施過程中與3PL建立互動協調機制。
(二)客戶——物流企業的重要資產。
一般認為，客戶資源整合主要是指根據客戶價值為其提供差別化的產品和服務，並努力與客戶建立長期合作的戰略夥伴關系。因此，首先是客戶價值的識別和判斷。
那麼，什麼是客戶價值呢?這里就有個評價標準的問題。如果把客戶價值的評價標準定位在能夠為物流企業帶來利潤的多少，進而把客戶分成所謂「高端客戶」和「低端客戶」，這樣的理念未免過於「功利主義」了。這與客戶關系管理——謀求跟客戶建立長期合作的戰略聯盟關系、培養客戶的忠誠度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
實際上，物流企業以什麼樣的標准來評價客戶價值，取決於它對客戶的基本看法。一般來說，企業對於客戶的基本看法有兩種：一是看作企業的競爭對手；二是看作企業的重要資產。
1、作為競爭對手，物流企業與其客戶之間是純粹的「一單一結」和「價格博弈」關系。比如在現實中，除了公路運輸亂收費的環境原因，運輸企業普遍採用嚴重的超載運輸方式作業，就與貨主企業為了降低自身的運營成本而一味地壓低運價有很大的關系。這必然造成服務水平的降低和環境安全的損害。
在「價格博弈」作為客戶和物流企業之間唯一互動界面的情況下，物流企業不需要也無法考慮為客戶規劃設計整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰略夥伴關系。因為客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環節成本的措施，而不是作為增強其競爭優勢的戰略手段，所以，物流企業也就無法參與客戶物流成本節約的全過程。這在很大程度上制約了傳統儲運企業向現代物流企業的轉型，也制約了我國物流服務市場的發展。當然，對於那些由於現行體制的原因而擁有一定物流服務資源壟斷「優勢」的物流企業來說，要求他們主動為客戶設計並提供物流解決方案也是不現實的。
2、作為重要資產，物流企業必須善待客戶，必須創建並維護良好的客戶關系，延長客戶的「使用壽命」，必須通過自己所提供的物流服務增強客戶的市場競爭力，提高客戶的經營績效。所以，物流企業的客戶價值是指客戶所要求的物流服務對它自身的價值。這種價值往往可以用物流服務對客戶市場競爭戰略的重要度來衡量。
從長遠的觀點來看，物流企業的使命就是不僅要使客戶的當前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。所以，物流企業實施客戶關系管理，培養客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業長期發展戰略的指導。
當然，投資是要有回報的(R0I)。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預期基礎之上的。正如物流企業是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業也是在使客戶價值最大化的過程中實現自身的價值和收取回報的。所以，就發達國家3PL的服務合同期來看，一般都在5—7年。日本的物流企業更是跟著客戶企業全球走。所謂戰略聯盟關系在本質上就是長期合作。物流企業對客戶關系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。
(三)老客戶——物流企業客戶資源整合的重點。
客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴大市場份額。但是，物流企業的「客戶投資」與我們通常所了解的固定資產投資和研發投資不同。「客戶資產」具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業的服務不再滿足客戶的需求，客戶就會「用腳投票」，以往的「客戶投資」也就很可能盪然無存了。要把流失的客戶再找回來，「投資」又必須重新開始。
因此，物流企業的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發展新客戶。由於開發新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應放在老客戶方面。而且老客戶的示範效應對新客戶的開發具有促進的作用。有專家認為：如果企業的年客戶流失率達到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那麼，如何留住老客戶呢?最根本的是要掌握客戶服務理念。物流企業應當經常問一問自己這樣一些問題：
客戶是否對現有的物流服務有不滿意的地方?
是否有客戶提出的物流服務要求企業現在做不到的?
現有服務能力與客戶要求的差距在那裡，原因是什麼?
客戶是否已經調整了自己的發展戰略?
客戶是否要進行營銷渠道的結構調整?
客戶的產品品種是增加了還是減少了?
客戶是不是又開辟了新的市場?
是否了解客戶的生產組織和營銷管理方式?
是否對客戶的物流服務需求有透徹的理解?
是否對客戶產品的物流運作特性有充分的了解?
是否對客戶所屬行業的競爭態勢有充分的了解?
是否了解客戶的客戶和其供應商的供應商?
是否對物流服務的法律環境有充分的了解?
自己與競爭對手的差距在那裡?
去年的客戶今年還有多少仍然在冊?
本企業是否有一個物流服務創新的計劃?等等。
當然，這樣的問答既要制度化(即所謂內部業務管理審計)，也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發展。
必須指出，雖然帕雷托(Pareto)的20／80的法則也同樣適用於物流企業，但並不是說重點關注高價值客戶就要把優勢資源全部集中用於那些能夠產生企業80%利潤的20%的客戶，或者說只為那20%的客戶服務。事實上，不管是「高端客戶」還是「低端客戶」，在市場細分的情況下，物流企業仍將面對其客戶結構的帕雷托法則。因為20／80是物流企業經營的結果，是「有趣的現象」，而不是經營的准則和市場定位的依據。否則就本末倒置了。
所以，正確的做法應當是根據物流管理運作自身的技術經濟特點，結合物流企業的服務能力，對物流服務市場進行細分，然後在特定的服務領域將市場再細分高價值產品物流和低價值產品物流，或確定普通物流服務和特殊物流服務的分類。應當根據客戶需求，在統一配置資源的基礎上，對不同的客戶提供不同的物流服務解決方案。當然，物流企業的專業化經營是不言而喻的。
(四)全方位的服務——客戶資源整合的最佳途徑。
雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經常走訪客戶，對客戶實施分類管理，實施專家營銷，幫助客戶重整物流業務流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務將是留住老客戶和發展新客戶的最佳途徑，也是一個拓展空間極大的服務創新的理念。
如FedEx最近推出即時的網上關稅和稅收評估系統，向從事國際貿易的商家和有關物流企業提供是否採用空運的咨詢服務。客戶不僅可以查詢運價，而且可以查詢包括42個國家的關稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款和有關的政府收費等信息，並計算出貨物的「落地價」。使得商家在把貨物交給承運人之前就知道這筆交易是否賺錢。不僅方便了商家，也方便了運輸代理人。
全球著名的重大件貨物空運物流服務供應商Emery forwarding於2002年8月推出網上「繼續教育解決方案」，為外貿企業的在職人員提供國際貿易培訓教程。目前推出的課程包括北美自由貿易區(NAFTA)的規則和進出口程序。這實際上就是對客戶進行長期投資。
UPS甚至在1998年就專設投資公司(UPS Capital Corp．)為客戶提供分銷金融服務。包括應收賬款和存貨融資、保險代理等。對於那些將物流運作外包給UPS物流集團(UPS Logistics Group)的客戶，甚至可以由UPS投資公司百分之百地收購其存貨。不僅加快了客戶的流動資金周轉，有助於改善客戶的財務狀況，而且為客戶節約了存貨持有成本和擁有及運作物流服務網路的成本。可以說，UPS對客戶的全方位服務具有非常典型的意義。
坦率地說，我國現階段的物流企業在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這也不是物流企業單方面能夠決定的。
能力的資源整合
1、能力資源整合存在偏差。對物流服務能力資源的整合可以說是我們最熟悉的，但也可能是我們最容易失誤的地方。所謂物流服務能力資源既包括物流服務所需的有形的實體資源，如必要的倉儲設施和運輸設備等；又包括物流服務所需的無形的技能資源，如貨運組織方式和存貨控制能力等；還包括物流服務的知識資源，如擁有豐富的物流管理知識和對具體產品的物流運作具有透徹的了解等，更包括一個有效的物流管理團隊等。
但目前在物流企業能力資源整合方面所出現的偏差是：過於看重有形的實體能力資源的建設(不是重新配置)，卻忽視無形的組織管理能力資源的整合。最典型的就是在缺乏充分的經濟技術環境依據的情況下，甚至在還沒有搞清楚物流管理的科學意義的情況下，大搞所謂「物流園區」或「物流基地」或「物流樞紐」的建設。據國家統計局2002年上半年的分析報告，2001年，我國所謂物流中心的空置率高達60%這勢必造成新一輪的重復建設和資源浪費。待到要糾正時還要花成本。
由於我們的企業不能在物流服務理念、客戶需求分析、組織管理模式、橫向協作聯盟等方面下功夫，所以，很可能在曠日持久的概念爭論和盲目的物流基礎設施建設中，把發展物流服務市場的機遇都錯過了。
2、服務創新是能力資源整合的有效途徑。目前，就物流市場發展的實際情況看，發達國家物流企業的能力資源整合方式，主要表現在通過推出新的服務產品和建立廣泛的戰略聯盟來建立和完善物流服務網路。
比如，FedEX與柯達公司合作，於2002年3月在北京的9家快速沖洗店推出「自助服務專櫃」。專櫃內備有聯邦快遞的空運提單、商業發票和包裝等，讓客戶採取自助方式投寄快遞文件。FedEx與柯達合作，主要是為了整合柯達公司的服務網路資源。截至2001年底，柯達在中國的沖洗店達7000家。事實上，柯達公司在過去的18個月中也一直在研究如何更好地優化這7000家網點的資源配置，以便讓消費者在柯達沖洗店能夠享受到其他的服務——增值的服務。
美國著名的零擔貨運公司 Roadway於2001年與聯合航空、美利堅航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個物流聯盟服務系統公司Integres。並新設RoadN8y空運公司作為貨運服務的「虛擬整合者」。Roadway空運公司主要負責貨物的集配，並利用自己全國性貨運服務網路為航空公司提供地面運輸服務支持。該系統將建立一個互聯網門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務供應商和合同執行人之間的聯絡。系統軟體還將為發貨人提供「空運過程全部的細節」和在線服務。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務網路整合。對每個合作夥伴而言，其自身的物流服務能力都得到了擴展，各自的服務網路都獲得了延伸。
UPS於2002年8月開始在中國和巴西針對出口到美國的產品推出名為「UPS貿易直航」的包括海運服務在內的一體化物流解決方案。這項新的物流服務品種，是UPS推出的運輸和物流服務項目中最大的整合服務項目，旨在進一步推動全球貿易的發展和簡化國際貿易程序。新的物流服務項目由UPS貨運服務公司(UPS Freight Services)負責實施，將由於減少海運貨物的陸上停留環節和時間而加速海運過程。該項合同服務比較適合大的服裝、體育用品和電子產品製造企業，以及其他將海運作為經濟運輸手段並希望將產品直接送交客戶的製造商。
採用該項服務的客戶價值體現在兩個方面：一是直接的客戶價值，即可省去若干分銷或配送中心，發貨人基本上可以不要倉庫，因為物流過程中搬倒次數降到最少，降低了貨損，也加快了交貨的速度。
目前使用該項服務的客戶普遍反映交貨時間節約了2—20天。二是間接的客戶價值，包括存貨周轉率加快，企業現金流和應收賬款周轉率加快，存貨維持成本下降。統一的單證也有助於減少物流運作管理的行政開支。該項服務的運作流程是這樣的：客戶把貨物送到UPS的貨運服務中心，發往美國客戶的小包裹被掛上標簽並裝箱：然後，這些集裝箱被送到港口並裝船，艙位已經事先由具有無船承運人(NVOCC)資格的UPS海運服務公司預定好；貨物抵達目的港之前，UPS已經完成了清關手續；貨物抵港後，將通過UPS的地面和空運網路將貨物快速發往收貨人；這時貨主和客戶均可在網上查詢貨物的狀態；UPS對貨運全程進行跟蹤監控。該項新服務的推出，實際上是UPS把海運服務資源給整合了，UPS藉此進入了海運服務領域。
以物流服務創新來整合能力資源將有效地避免僅僅是為了「做大」所進行的整合和整合以後的貌合神離。所謂1+2大於2的部分就源於物流服務創新。
信息的資源整合
信息資源整合對物流企業資源整合的重要性無論怎樣強調也不過分。實際上，IT系統本身就是整合客戶資源和能力資源的有效技術手段。具體來說，信息資源整合包括以下幾個主要內容：
1、建立信息共享機制。眾所周知，由信息共享(InformationSharing)而實現物流運作全程的可見性(Visibility)，由可見性而物流服務全程的可控性(Controllability)，由可控性而物流系統的適應性(Flexibility)、由適應性而物流系統輸出的一致性(Consistence)和產品的可得性 (Availability)，以至客戶滿意 (Satisfaction)。這就是信息資源整合的基本邏輯。
可以說，隨著信息技術的發展及其在物流服務領域的廣泛應用，許多傳統物流企業對配置IT系統的認識程度是很高的，但往往忽視了信息資源整合的另一個重要內容，即信息共享機制的建立。
如果在物流企業與客戶之間，或供應鏈成員企業之間不能夠建立起相互信任，相互依賴，長期合作和共同發展的戰略聯盟夥伴關系，則再先進的IT系統都不可能保證跨邊界的物流管理的無縫性。所以說，信息資源整合的要害就是建立跨企業邊界的信息分享機制。說到底，物流企業的信息資源整合不是一個技術問題，而是一個管理問題。
2、決策機制的變革。信息共享意味著管理決策權的分散。這與IT系統整合物流管理信息的路徑正好相反。從物流運作的總體來看，物流管理決策必須由參與各方共同來做；從物流企業和客戶的個體來看，物流管理的決策則必須分級授權。這是由客戶物流服務需求的多樣化和個性化特點所決定的。因此，以滿足客戶需求為價值導向的物流管理就要求決策許可權的分散和前移，要求物流企業組織結構的扁平化。實際上，所謂企業管理組織結構的扁平化並不是簡單的取消中間管理層，而是要讓企業的決策層更貼近市場，更貼近客戶，要讓企業在市場一線的營銷人員擁有充分的決策授權。
在信息整合的同時要求分散決策許可權是有效管理的辯證法使然。IT系統則為總體的協調提供了技術手段。
3、物流服務知識管理。知識就是力量。物流運作沒有相應的管理知識支持是不能滿足客戶服務需求的。發達國家的物流企業主所以能夠將其基本的物流管理模式在全球復制，就是因為擁有雄厚的物流管理知識。沒有知識管理，就不能將企業在物流服務過程中獲得的有價值的信息和經驗轉化為能夠支持企業持久發展的資源。
⑻ 請問各位現在網上的資源裡面誰的javascript視頻教程講得比較好
進階視頻很少有講的好的，多數都是入門視頻；想學js看看jquery源碼多好，寫的挺絢麗～
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⑼ 以故宮為例,如何講好人文旅遊資源
我認為如果你想講故宮的話，那很有可講的，你講講故宮裡面的辛辣傳聞
⑽ 老師如何講解人力資源管理的課程
這個講解也要看老師對人力資源管理內容的理解程度以及老師的講課風格。由於人力資源管理是比較枯燥的，所以最好能夠結合實際例子講解得透徹生動點。