1. 人力資源部與其他各部門是什麼關系
王昌平咨詢：
周洪臣解答：
一個企業是一個資源流系統，由「輸入——產品實現——輸出」這樣一個過程組成。產品實現又可分為若乾子過程組成。輸入過程包括財務資源、人力資源、基礎設施，也包括無形資源如策劃、設計、專利等。
人力資源是管理職能部門之一。與財務、資產管理、生產管理、技術管理、質量監督、安全與環境管理、銷售管理、辦公行政等部門是平行並列的部門。其主要職責是人員的招聘、培訓、考核、職責分工、組織結構編制與調整、薪酬、社會保險、人員獎懲、辭退、人事檔案管理等。
人力資源管理部門是選用人的參謀部，公司人員的素質和效率高低、能力強弱與公司的發展關系十分密切，要想用能人，必須有識人之能；要想各盡所能，應有一套公正合理的薪酬體系。
人力資源雖然工作對象都與人有關，但並不意味著權力特殊，而應看成是一種資源管理責任。
2. 人力資源和其他資源不同它主要具有什麼特徵
分為6點。
1、能動性，能動性是人力資源的首要特徵，是人力資源與其他一切資源最根本的區別所在。
2、時效性，人力資源以人為載體，存在於人的生命之中，表現為人的體力和腦力，其開發和利用都受到人的生命周期的制約。
3、增值性，人力資源與自然資源相比具有明顯的增值性，主要表現在兩個方面：一是人力資源在開發使用中可以源源不斷地創造財富，成為價值的源泉二是人力資源作為一種經濟資源；其本身具肆派有資本的屬性，一旦投入就能帶來增值。
4、社會性，人所具有的體力和腦力明顯地受到時代和社會因素掘蘆的影響，從而具有社會屬性。
5、持續性。人力資源具有持續裂散賀開發、實現自我補償、自我更新、自我豐富、自我發展的特性。
6、可變性。人力資源在使用過程中其發揮作用的程度是有所不同的，可以變化的，從而具有一定的可變性。
3. 人力資源與其他資源有什麼聯系
人力資源（Human Resources ，簡稱HR）指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為：一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之後的人口。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。狹義講就是企事業單位獨立的經營團體所需人員具備的能力（資源）。
「資源」是指一國或一定地區內擁有的物力、財力、人力等各種物質要素的總稱。分為自然資源和社會資源兩大類。前者如陽光、空氣、水、土地、森林、草原、動物、礦藏等；後者包括人力資源、信息資源以及經過勞動創造的各種物質財富。
人力資源區別於其他物質資源的一個最重要的特點，就在於它是一種具有主觀能動性的資源。
4. 人力資源部的重要性和其他部門關系
1.重要性闡述
對企業而言最基本的資源是人力資源和資金資源，它們是企業生存和發展的兩個必要條件，然而這兩個條件，是否又可以分出個高下呢？很顯然這兩種資源對企業都非常重要，但是在不同發展階段，企業對它們的趨向性會有所不同：在資本原始積累階段資金比人力重要，而在完成資本原始積累之後，人力就更加重要，相比較而言，我們覺得作為第一資源的人力對企業有更加重要的影響。
案例：
漢初，劉邦在剛得天下的時候，曾經與群臣討論過他之所以成功，項羽之所以失敗的原 因，所得的結論就是，劉邦知人善任，諸如蕭何、韓信等人都能充分施展他們的才華，而項羽只有一個范增，也沒有給他發揮的機會。
結論：
類似的歷史事實有許許多多，它們所表明的就是：凡能夠重視人力資源的，雖弱而強，能夠得到可持續發展，最終可以取得成功；凡不能夠重視人力資源的，雖強而弱，可能會盛極一時，但終究必敗。所以我們說，人力資源是一種可持續發展的資源，是影響全局的因素，與資金資源相比，具有更重要的作用。
名言：
如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉。相反，如果你拿走我們的資金、廠房和品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切。——寶潔前董事長Richard Deupree
作用：
企業比作一個機器，是有很多齒輪、驅動機構等等構成的一台機器。它肯定是有一定的能力限度的，它有一定的效率、功率，這個是有企業本身的很多流程包括人才在內的諸多因素的。現在我們為什麼要提高執行力，就是把人、設備、政策、所有的管理系統能夠有效地結合在一起，從而提高企業整體的運營能力是非常重要的一點。簡單的一句話總結來講：人才是核心，流程是基礎，系統是保證。
人力資源部的真正價值在於利用專業知識和部門職能建立起人力資源管理系統，把企業各個層次的人力資源管理都納入這個系統，並對系統進行日常的維護和持續的改進。同時為各部門在人力資源管理方面提供技術支持，協助各部門做好相應的人力資源管理工作。說到底，就是充分發揮專業優勢對其他部門進行協助和支持，通過部門間的合作，提高企業整體績效。
HR角色與定位：
人力資源管理者在企業的地位取決於CEO對人力資源部門的定位；其他部門經理對其工作的配合程度；員工對其的認可度
當前企業里的人力資源管理者主要有四種：
一、伙計型人力資源管理者：多為人事行政類工作，比如統計工資、考勤、獎金、統計績效辦理社保什麼的。這類人力資源管理者從不主動找老闆談工作，即便是找老闆也是訴苦和反映問題，從不主動提出解決方案。因為老闆讓干什麼他就干什麼，跟跑堂的伙計幾乎沒有分別，所以顧名思義稱其為伙計型人力資源管理者。
原因：1.老闆不重視. 人力資源就是管管人事統計、辦理社保檔案、統計考勤和工資的，替代性很強的一個職位；
2.發展規模不到。業務簡單、規模不大的企業，有任何人力資源問題，老闆基本上都可以親自解決，
二、技術專家型人力資源管理者
人力資源管理是一門技術性很強的管理學科，學術界也把人力資源管理劃分成六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、薪酬福利、績效管理、員工關系管理、培訓與開發）。技術專家型人力資源管理者通常都精通各個模塊的方法模型，可以用很專業的方法來完成各項人力資源工作，
提醒：1. 過分強調模塊化會導致各模塊之間的關聯性不足，容易顧此失彼——這六個模塊在現實中相互影響，不可能完全割裂。
2. 最容易犯的一個毛病就是不管業務、不管組織、不管運營，只會埋頭做人力資源。人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專家應該是為了業務而服務. 因為老闆不是真的需要專家，而是需要解決問題甚至是控制問題不發生的管理者。
三、顧問型人力資源管理者
不僅要具備扎實的專業知識，還需要深入到企業的業務和運營管理過程中，以專業視角來審視企業的業務問題和管理問題，並通過人力資源方面的方案來解決。這就要求人力資源管理者必須深入到業務一線以了解運營，並定期與老闆溝通，及時把握公司的戰略目標和方向。 老闆可以顧不上就不問，但人力資源管理者不能，因為老闆聘請你擔任人力資源管理者不是讓你來做顧問的，而是為了解決問題。
四、左膀右臂型人力資源管理者
能否成為老闆的左膀右臂，不僅取決於人力資源管理者的知識、技能和經驗，還取決於自身的角色定位。對任何一個企業而言，實物資產、客戶資源、行業地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動力。
很多跨國公司進入中國的時候，一般都是未來的CEO通常都會帶上兩個人來華，一個是財務管理人員，進行投融資、財務和稅務環境分析，另一個就人力資源總監，負責人才獲取和培養，可見高度重視人才的獲取和培養。
左膀右臂型的人力資源管理者已經超越了一般人力資源管理者的局限，他們除了具備扎實的人力資源管理知識和豐富的經驗之外，還會幫助老闆算賬、省錢，甚至幫助老闆掙錢、幫助公司創建優秀的僱主品牌。例如眾所周知的寶潔公司、IBM公司、華為公司、ABB公司、西門子公司等等，哪一個不是業界翹楚？哪一個不是具有優秀僱主品牌的企業？左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個大管家，向業務一線源源不斷的供應優秀人才並且確保人才的獲取和使用成本保持在一個合理的范圍內；左膀右臂型的人力資源管理者又像是一個魔術師，把普通員工批量培養成業務高手，實現了人力資本的持續增值，進而實現公司業績的持續提升。
人力資源部角色
一、 對上：戰略夥伴1.做好領導的管理顧問；根據企業發展戰略做好自身的人力資源開發和規劃，企業的經營目標是否能夠實現，是由企業人力資源狀況決定的。做好人力資源的配置、儲備和開發，首先確保主業人才隊伍的穩定和提高，不斷加大其他相關專業人才的培養、儲備和開發。 二、 問題發現者及指導者主導是指：人資部門的策略、制度應該由人資部來主導完成。其他部門執行制度。始終保持自身的專業化與先進性，要始終關注內外環境的變化，做好領導的管理顧問和各部門的合作夥伴。另一方面又要為公司的有效運營提供製度規范和監督監察！人力資源部在實際工作過程中要擔當問題發現者的角色，特別是在運營管理、流程管理方面，要充分運用自身的專業知識、職業的敏感和部門職能的特殊性，及時發現和善於發現現存的和潛在的問題，向決策者和直線經理們提醒有可能導致的嚴重後果，並向他們提出職業建議和解決方案。三、服務者首先，了解你的客戶。人力資源部門與其他部門關系也可以看作一種內部客戶關系。人力資源經理要走出去，走到企業高層領導關心的地方，走到企業經營一線，走到直線經理身邊去。只有這此才能更好地理解經營和業務需求，把握管理要點，服務好內外部客戶。人力資源經理必須了解每個部門的運營情況、特徵，理解各職位的工作，掌握職位的特徵，才能有真實的崗位描述；這樣你才能做到心中有數，才能有的放矢。作為服務者，就是真心實意地從公司的戰略出發，從各個部門的實際需要出發，從員工的心理需求出發，利用自己的專業知識和組織職能，不但做好知心參謀，切實幫助各個部門解決現實問題，更要履行好人事管理的職能，解決員工的後顧之憂。服務兼監察的部門，另一方面又要為公司的有效運營提供製度規范和監督監察！ 三、 員工帶頭人關系學家，當做一個品牌來經營，以身作則，樹立HR 的良好形象，加強溝通，以取得各部門的支持。人力資源部更應該做好企業和員工溝通的橋梁，平衡組織和員工的利益，幫助員工實現自身價值，營造和諧的組織氛圍和融洽的勞動關系。
處理好與上司、部下、同事、內外關系，以及全局與局部、管理與服務、決策與執行、競爭與公平、效果與效益的關系。這就要求HR 做事之前要先做人。
人力資源經理的職位職責，可以用「兩個一種」來概括，即：創造一種環境，使員工能夠自覺高高高效地完成工作任務；塑造一支隊伍，為企業經營提供最優的人力資源保障。所謂創造一種環境，就是要通過規章制度、激勵機制、團隊氣氛、員工關系、企業文化等手段，創造一種能讓員工自覺、高效地完成工作目標的氛圍。塑一支隊伍，是要根據企業經營戰略的.要求，塑一支能夠完成企業經營戰略的職業化的員工隊伍，它是具有特別戰鬥力的高效精兵隊伍。
五、變革的推動者企業要想持續地保持核心競爭力，變革越來越成為一種常態。但如何發現問題並推動變革，有一定的困難。作為專業的部門，人力資源部應當當仁不讓地擔負起這個責任，利用自己的專業知識，積極、合理、有計劃、有步驟地推動組織進行持續變革，減少變革阻力，以應對不斷變化的市場環境，促使企業強健體魄，永立於不敗之地。
如何解決與別的部門的關系
1.做好定位
服務；問題發現及指導者角度
2. 人力資源部在組織中其實扮演了技術支持者和管理平台的維護者這兩個主要的角色，同時又必須保障人事管理職能的優質服務
3.建立親密合作夥伴關系
hr經理要把業務部門經理當成自己的客戶一樣的來對待。一些hr得不到部門經理的支持，很多時候恰恰是hr自己造成的。比如一些hr經理在處理問題時不是從怎樣解決問題出發，而是從制度、規范出發，給其他部門造成「hr部門是專門給其他部門製造障礙」的錯覺，對hr部門避之猶恐不及，當然就談不上支持了。而如果hr部門在處理問題時，能夠從尋找解決問題的方法的角度出發，分清事情的輕重緩急，給業務部門提供支持，那麼業務部門自然也會投桃報李。
另外有一些hr卻相反，他們認識到，如果沒有業務部門的支持，自己的工作肯定開展不起來，因而處處都看著業務部門的眼色小心行事，彷彿業務部門是主子而自己只是個奴才似的，老是跟在業務部門後面，求著人家幫忙。這些hr往往把自己工作不力歸咎於業務部門的不配合。
應該放下自己的架子，用不卑不亢的態度和業務部門能理解的語言去和業務部門經理溝通，急業務部門之所急，想業務部門之所想，用行動讓業務部門的人用上你提供的服務就再也離不開，這才是hr的最大本事。共同致力於實現人崗的最佳匹配，提升組織績效。
辦法一：走出去
必須走出人力資源部門，深入到公司的業務中去，成為公司的業務專家。人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業的戰略實現。企業在制定戰略時，最重要的就是要分析企業的人力資源狀況以及企業的人力資源管理體系能否有效的支持戰略。不了解公司的業務，很難對組織、組織中的人提出一些實質的建議，只能是「跟隨」業務部門的想法，更談不上獨立作重要的決定。
一個合格的人力資源管理者必須熟悉企業經營運作的每一環節，深刻理解公司業務的運行方式和流程，知道哪些地方是公司業務的關鍵點，知道哪些地方可能存在問題，最重要的是要知道人力資源和這些地方的關系是怎樣的。對公司整個業務流程有比較深入的了解，才能更好地配合其他部門的工作，並對各部門發揮更有效和前瞻性的作用。
例如隨時根據市場、發展不同需求而改變我們的招人用人策略。」
方法二、請進來
要取得業務部門的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的夥伴關系。事實上，人力資源管理是整個企業管理層的共同的工作，每位部門經理都必須直面人員的管理問題，可以說，任何一個成功的職業經理，首先都必須是成功的hr經理。多數人力資源活動（比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發展、薪酬管理、企業文化和員工關系等）的實施，都需要由部門經理與hr部門共同完成，甚至是hr委託或授權給部門經理獨立完成。事實上，hr部門是無法了解到每一個員工的詳細情況的，只有一線部門經理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。hr部門要做的，是制定hr管理的計劃、流程以及策略（即設計製造hr管理產品、並提供顧問咨詢和服務平台），通過培訓一線中層經理熟悉並善於在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略。hr部門在了解其他部門的業務的基礎上，也需要引導部門經理了解hr。企業的各個部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能並沒有接受過人力資源管理方面的訓練，人力資源部需要擔當一個培訓專家的角色，為部門經理提供人力資源管理的培訓，幫助部門經理制定和實施下屬技能發展計劃，在部門經理管理下屬出現具體問題時給予指導。有一種叫做「非人力資源經理的人力資源管理」，主要是針對各個職能部門以及其他部門的經理進行的人力資源管理培訓，增強他們的人力資源意識，對員工的領導和管理方面，顯然是直線經理的責任為重，人力資源管理人員的角色是輔導性的。
技巧之二：做事之前先做人
在很多企業里，人力資源部門相對獨立於其他部門，但實際上人力資源部門所管的事情都是面向所有員工的，影響到生產、銷售、服務以及整個公司，因此開展人力資源工作，必須得到各部門的支持，HR 經理首先是個關系學家，把你個人當做一個品牌來經營，以身作則，樹立HR 的良好形象，加強溝通，以取得各部門的支持。
由於人力資源經理在企業中的特殊定位與作用，決定了人力資源經理在日常工作中要處理好各方面的工作關系：處理好與上司、部下、同事、內外關系，以及全局與局部、管理與服務、決策與執行、競爭與公平、效果與效益的關系。這就要求HR 做事之前要先做人。
人力資源經理的職位職責，可以用「兩個一種」來概括，即：創造一種環境，使員工能夠自覺高高高效地完成工作任務；塑造一支隊伍，為企業經營提供最優的人力資源保障。所謂創造一種環境，就是要通過規章制度、激勵機制、團隊氣氛、員工關系、企業文化等手段，創造一種能讓員工自覺、高效地完成工作目標的氛圍。塑一支隊伍，是要根據企業經營戰略的要求，塑一支能夠完成企業經營戰略的職業化的員工隊伍，它是具有特別戰鬥力的高效精兵隊伍。
人力資源經理需要清醒地面對這個事實：工作對人而言，已越來越成為一種重要的生活方式，而不再是單純意義上的謀生手段；工作也不再與個人生活相分離，所有人員都一樣，工作不快樂，生活也不會很幸福。現在，人力資源工作的核心價值之一，是調動員工的積極主動性；而人力資源經理所面對的員工群體越來越復雜，他們來自不同時代、不同年齡段、不同家庭背景、不同生活環境，他們擁有多元化的價值觀。可以想像，如果人力資源經理不了解人力資源制度的作用對象――員工，不了解他們期望從工作中獲取什麼、期望工作給他們的生活帶來什麼，不了解他們看重或關注什麼、關心或擔心什麼，人力資源制度就必定「有眼無珠」、「無的放矢」，所以必須走群眾路線。
技巧之五：要入行
人力資源經理必須要熟悉行業基本情況、公司的整體運作，熟悉各項業務流程，了解隱型組織情況，了解各系統負責人的個性，了解企業的發展階段和發展戰略，總之，對公司的情況應做到如數家珍，只有這樣你才知道HR 工作應如何開展。
很多人力資源經理在認識上存在一個誤區：人力資源工作是個專業工作，對公司的經營和業務自然是「外行」；只要掌握好人力資源的專業技術，就能做好人力資源工作。恰恰相反，不了解公司經營和業務的人力資源經理，不可能做好人力資源工作。對人力資源經理而言，專業技術根本不是主要的。人力資源經理要走出去，走到企業高層領導關心的地方，走到企業經營一線，走到直線經理身邊去。只有這此才能更好地理解經營和業務需求，把握管理要點，服務好內外部客戶。
技巧之六：要內方外圓
思方行圓，規章制度要不折不扣的執行，但不等於沒有靈活性，在制定規章制度時就應該考慮靈活性，古人說得好：「水至清則無魚」，管理的最高境界不是完美，而是有殘缺的，如何做到既不違反制度又把事情圓滿做好，這需要技巧，也是一門藝術。
海爾大廈4 根柱子、12 層、365 面窗，外形四方的，而在大樓內部卻是圓的，四方代表原則性，圓型代表了靈活性，表示海爾人的做事風格思方行圓。我覺得這一點在任何企業都一樣，對人力資源經理來說更要懂得思方行圓。鄭板橋說得好：「難得糊塗」！
技巧之七：定好方向
不管理企業發展到什麼階段，必須制定公司人力資源戰略規劃，理清工作思路，正所謂「思路決定出路」，如果思路不清晰，不可能做好HR 工作，同時還必須做好年度、月度人力資源工作計劃，實行「PDCA」 循環，不斷調整計劃，扎實做好每項工作。
我國民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。許多民營企業在人力資源成為企業發展的瓶頸時，才進行人才招牌、員工培訓等。同時，我國許多民營企業存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對人才只使用不培訓，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。缺乏人力資源戰略規劃，嚴重阻礙了企業發展戰略的實現，陳舊的人才觀念使企業的人才開發能力只停留在現有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調動員工的積極性和創造性，對企業發展極為不利。
技巧之八：打好基礎
現在人力資源管理薦在一個通病，就是基礎不扎實，就草率引入各種模塊，肯定要失敗，例如培訓調查分析沒做好，還不知道公司究竟需要什麼培訓，就馬上進行大量的培訓，就好像病人胃病醫生開的卻是頭痛葯給病人，既沒有把病人醫好，反把病人醫壞，肯定是吃力不討好。所以要把各項人力資源基礎工作做好，把工作分析做好。
技巧之九：有的放夭
管理本身就是復雜的系統工程，任何管理工作都要根據企業的發展階段的特定需求，人力資源工作也一樣，選擇合適的時間、合適的地點、合適的人和合適的方式，做合適的事情，切不可好高騖遠、撥苗助長。很多HR 經理每到一個新公司就搬了一整套人力資源管理制度去復制，不管需要與否，註定要失敗。
技巧之十：要務實
HR 沸沸揚揚幾年後，不管是務實的經營者還是人力資源專家，又似乎懷舊了，主張一切得從根本開始！近段時間，珠三角一家知名人才機構也在開展一場「人力資源回歸起點」的大討論，結果也是眾多的資深HR 及經營者異口同聲地認為，要做好HR 工作，還得有一顆腳踏實地的心，只有從實際出發，人力資源管理才能實現其應有作用與價值，同時也印證那句耳熟能詳的名言：實踐是檢驗真理的唯一標准！
把一些業績做出來，老闆自然支持你。
技巧之十一：做該做的事
要搞清楚人力資源部門的定位問題，一定要弄清楚哪些事情應該做，哪些不應該做，特別要與行政事務劃清業務，不能陷入行政事務，搞不好HR 經理只能變成辦事員，不能眉頭鬍子一起抓，注意事情的輕重綏急，有的事情做多了反而吃力不討好，一定要做你應該做的事情。
許多時候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。在短暫的人生面前，做正確的事情是「延長」生命的最好辦法。
正確的時間，出現在正確的地方，面對正確的對象，做正確的事情，是一切成功的根本。
記住該記住的，忘記該忘記的。做應該做的，不做不應該做的。
技巧之十二：要界定許可權
這個很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情應該請示，一定要明確，而且要以制度的形式固定下來，要得到充分的授權，不然大事小事都請示，你工作沒法開展，而且效率很低，例如在招聘的問題上、在新進人員的薪水問題上都要有明確的許可權。
要使企業的經營環節順暢無阻，除了精兵簡政外，那就是賦予員工應盡職責，人力資源也一樣，使HR 知道自己該做什麼、不該做什麼，自己該做的事怎麼去做，什麼時候完成，促進人力資源在時空上的優化組合，以最佳的人力、最小的消耗、最短的流程、最少的時間、最簡單的運作來完成最大的工作量。因此，責權關系要正確處理好。這樣做一方面可避免老闆事必躬親，便於集中精力進行經營決策；另一方面，有利於增強HR 的主人翁責任感，調動起其獨立性、主動性，發揮聰明才智，提高工作效率。
技巧之十三：要樹立威信
剛才談到有一定許可權以後，要把握好運用好你的權力，有時候要懂得殺雞教狗，軟硬兼施，通過你的權力影響力和非權力影響力（個人魅力）樹立權威，加強個人的修為，成為隱型組織的領導。
HR 經理在企業的威信如何，絕對是影響了整體企業人力資源工作的開展，這一點我覺得很重要。你的威信來自幾方面，一方面是老闆賦予你的職權，一方面來自你的為人處事，以身作則，一方面來自你的學識。而更重要的是綜合表現來自於個人影響力。
HR 經理人必須加強內功的修練，包括為人處事、理論知識、實踐經驗等方面，古人雲：「修身，齊家，治國，平天下」。當你修練到一定程度時很多道理自然會明白。
通過個******威的樹立、爭取老闆的支持各重視、成功開展各項HR 工作，提升部門的重要性，增強部門榮譽感，參與企業戰略的制訂，逐步扮演好人力資源四個新角色。
技巧之十四：借用外腦
俗話說：「外來和尚好念經」，一點都沒錯，一方面他的道行確實高，可以指點迷精，另一方面，即使不高，因為他是外來的大家相信他高，同樣的方案你做出來和他做出來被認同的程度絕對不同，聘請一個管理顧問或培訓老師沒壞處。
不過說實在的外來和尚所帶來的理念可以借鑒，但適用性、可操作性不如我們，往往和尚一走經書就藏起來，再也沒人去念。
技巧之十五：系統性
人力資源管理體系是一個大的系統，做各項工作時要考慮系統性，要進行系統思考，海爾的優勢在於它的管理制度的體系化、系統化，張瑞敏說：「考慮問題也要系統化，不能就事論事，要把同類的事情系統考慮」。但我們常常發現，企業的許多方面，如戰略管理、績效管理、薪酬體系設計、都是相對獨立的，不能成為一個互動的體系，有的甚至自相矛盾。
做人力資源工作每個模塊要做成一個系統，才能有效果，例如搞企業文化建設，你只搞一次活動，不可能有效果，只有從理念層、制度層、行為層等幾個層面系統考慮，共同推進，經過一年半載，就可以見到一定的效果。
5. 人力資源的性質是什麼
人力資源的性質是能動性、兩重性、時效性、社會性、連續性、再生性。