❶ 為什麼說人力資源是一個企業首要的戰略資源
1.知識要素是企業競爭致勝的第一要素
知識經濟時代一個最直觀和最基本的特徵即是知識作為生產要素地位的空前提高。但是，如果只是把知識經濟問題當做不過是工業文明條件下科學技術的地位問題，這無論在廣度和深度上，都還遠遠沒有逼近知識經濟變革所涉及的內涵。在知識經濟時代，對知識本身的地位的認可，與工業文明社會最實質的差異在於：知識不僅不再是資本生產的附庸，而且，它將代替資本的地位，成為生產過程的關鍵要素。
在這一背景下，對知識的需求成為人類實現其他一切預期的前提，知識生產本身才成為社會經濟生活的中心。不僅社會經濟組織形態、社會生活結構方式，而且包括人的價值原則和僅僅適應於工業文明要求的知識觀本身，都要圍繞最有利於知識生產潛力的開掘——人的創新能力的最大限度發揮而進行空前深刻的改造。知識經濟之所以是一個繼工業文明即以資本生產為中心的時代之後的又一次深刻的變革，其根本原因即在於此。
這一變革的核心在於企業在組織、管理和經營理念上將要發生空前深刻的變革，變革將圍繞對知識觀和對人力資本價值的再認識而進行。畢竟人類考慮其他的生產要素（如土地，勞動力和資本）已近500年了。企業將不能再通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。最能利用其知識優勢的個人和組織將會增大其產品在整個產業中的份額。今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。
工業經濟時代金融資本一度成為推動企業成長與經濟發展的主要資本要素，而知識經濟環境下，代表創新能力、以人力資本為主要形式的智慧資本躍居領導地位。如微軟公司的股票市值超過固定資產占整個底特律固定資產一半的通用汽車公司，由此可見知識的巨大價值。
高技術產業發展的結果，打破了傳統的資產管理制度與會計核算體系，人們的價值觀正在發生巨大的變化！因為知識經濟環境下，智力的價值已能具體化為金融度量，在創新能力成為資本的同時，知識也產品化了。
至此，經濟的戰略性資源已不再是傳統的金融資本，而是知識，是創新能力,是信息，而非機器。老牌工業公司的落伍，新興高科技企業的崛起，是歷史發展的必然。
2.知識經濟時代的人力資源效率
現代經濟學中有恩格爾定律、格來興定律、洛倫茨曲線、菲利普斯曲線、蛛網理論、加速理論、創新理論、基尼系數、消費函數、儲蓄函數、需求函數、供給函數、哈羅德—多馬經濟增長模型、希克斯—漢森模型等。這些理論在現實中不斷地得到檢驗、修正，反過來，它又推動社會經濟的有序前進。由此可見，現代經濟學家不斷地在和社會前進。
知識就是力量。但是，知識並不等於力量。知識蘊含著力量，一旦爆發出來，能夠呼風喚雨，排山倒海。可是，知識成為力量有個轉換過程。知識分子要善於把知識深化，更要善於把知識轉化為力量。
3.建立適合企業自身的人力資源系統
知識經濟的到來，使發展中國家面臨著完成工業化以及接受信息化、知識化的雙重挑戰。發展中國家的企業尤其是大中型企業，必須從現在起進一步強化科技創新意識，改善資本與產品結構，再造企業組織，調整營銷策略，改變管理方法。然而，知識經濟帶來的挑戰，說到底還是人才的競爭。加強企業人力資源管理對於推動企業實現現代化的飛躍，具有重要意義。
「人才」這一事關企業活力和生命資源的重要性已被企業界廣泛認識。無論企業規模大小，境遇如何，缺乏人才均是老總感到頭痛的首要問題。
然而，與其說企業缺乏「人才」，不如說更缺乏高效的「人力資源管理」和優良的「人才機制」。人力資源管理問題的核心是怎樣吸引人、使用人和激勵人，即制定一個什麼樣的「識才」標准和「用人」機制。
一個高效率的人力資源管理機制，其運作模式可以用這樣的循環鏈表示 ：吸引人→使用人→激勵人→教育人→企業發展→吸引人……它們之間相互作用、相互補充，共同促進企業發展。而企業快速發展的現狀和由此帶來的光明前景，增加了對企業內外優秀人才的吸引力，從而使企業步入良性循環。怎樣才能實現企業對人力資源管理模式的有效運作呢？
首先，要確定企業聘人的依據。即制定一個明確的「識才」標准。按照人力資源理論，用人的核心是人力的「行為質量」。行為質量是由人員對行為所持的「態度」以及相關「知識」和「技能」的匹配程度決定。而有些企業長期以來對人才的「行為質量」缺乏切合實際的評估和「保養」，僅僅依據「個人檔案」 或「某某文憑」的紙面管理對人才進行辨別與使用。更有甚者，有的企業衡量、選拔人不看才能，而靠關系。這樣，希望與失望的差距是顯而易見的，缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，人力資源管理專家認為，一個好的人力資源管理機制衡量人、選拔人不靠關系而靠才能，這樣選取出來的人能對自己的事情承擔責任。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業，均把人才作為最寶貴的資源，為了充分利用好這一資源，在衡量選拔人才上它們均堅持「非凡才智加敬業精神」的標准。
其次，要建立優勝劣汰的用人機制。「使用人」是人力資源管理循環鏈中最為核心的一環，是人力資源管理機制的關鍵。在實際運作中，一個企業只有「識才」標準是不夠的，還必須做到「人盡其才，才盡其用」，這樣才能在「用人」 上激勵人、開發人、培育人，也就更能留住人、吸引人。
美國微軟公司的「員工職業階梯」制等，在企業內形成了使員工既具有危機感和競爭意識，又不斷催生新人的人力資源管理機制。再次，要正確運用激勵手段，激發員工的進取精神。
4.人才是企業首要的戰略資源
(1)人才是比物質資本更重要的特殊資源
由於隨著各國經濟的發展，不可再生的物質資源日益減少。正如由雅克 德洛爾任主席的國際21世紀教育委員會向聯合國教科文組織提交的報告《教育 ——財富蘊藏其中》中所指出的:「根據現在的生產速度，被稱為不可再生的資源，無論是能源還是可耕地，實際上都會日益缺乏。另外，在物理學、化學和生物科學基礎上發展起來的工業不斷造成污染，從而給大自然帶來破壞或干擾。最後，更一般地說，地球上的生活條件正在受到威脅：可飲用水日益減少、森林遭到砍伐、把海洋變成龐大的垃圾箱……」。因此，只有通過更新人的觀念、開發人的智力和技能，才能使正日益減少的不可再生資源得到合理利用，使經濟與社會得以持續發展。此外，在信息社會里，信息（知識、技術）是生產經營和企業發展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得。在這意義上說，人已經成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源。所以，開發人力資源已成為管理活動的一個重要任務和目的。
(2)人才的智力和創造力
通常，人們認識事物並運用知識技術解決實際問題的能力叫做智力。智力與創造力雖然有一種非常密切的聯系，但是二者畢竟不是同樣的東西。人們要進行創造活動，首要的條件就是必須具有足夠的智力作「工具」。但是，智力又不是創造力本身。「資源人」的管理哲學把創造力概括為「具有生產性的思維」。這樣的思維能產生出新的意義、新的方法、新的功能、新的原理、新的形式、新的觀點、新的感受等等。
心理學家們還總結了對人的創造力影響最大的三種因素：智力因素、動機因素和個性因素。智力因素包括記憶、認識、評價、復合過程和散發過程。動機因素包括內驅力、獻身事業、追求普遍規律、渴求發現等。個性因素包括獨立性、容忍多種解釋、對事業的神聖感和自信。其中，動機因素和個性因素都是直接受環境支配或受環境影響的，在正式組織的環境下更是如此。例如，有創造力的人喜歡復雜的和不均衡的現象，有更廣闊的個人視野，追求判斷上的獨立性和自我支配權，拒絕外部對自我沖動的抑制和干擾，等等。這些都需要有一個活躍、寬容、民主、和諧的環境才能獲得。
對於眾多的人來說，創造力只是一種潛在的能力，所以有待管理者去促進和開發。「資源人」的管理哲學致力於人的發展與完善，不僅重視對人的知識、技術、能力等方面的教育和培訓，即通常意義上的「智力投資」，而且重視在「智力投資」基礎上的「第二次投資」，即對創造力的投資。
創造力的投資與智力投資是兩種不同的投資。智力投資意味著資金費用，創造力投資主要是管理者對人們思維的啟發、激勵和引導，包括價值觀念的建設、對環境的改造、對創造活動的尊重等等。智力投資所能產生的經濟效益是可以計算的，而創造力投資的「產出」則往往難以計算，因為這種投資包含了社會的、文化的和感情的投資因素，它不僅創造有形資產，而且還創造無形資產。
與智力投資一樣，對創造力投資能夠形成未來生產力。更新技術、設備這方面的投資能形成當年的或近期的生產力，直接反映在產量和利潤的增長上，其形式是技術工程。而對創造力的投資則是形成未來生產力和無形資產的社會工程，有時甚至是文化工程。
(3)精英人才的品質
我們所說的英雄，應當理解為「具有超出常人之上的自我資源的人」，也可以叫做「精英人才」。我們所說的英雄主義，不論它是個人英雄主義，還是集體英雄主義，它都是一種來自人格的巨大力量。例如，「干一流的事業」、「珍惜有限的機會」、「追求卓越」、「比別人幹得更好」等等信念，就是英雄主義的最為寶貴的品質。
在20世紀70年代，美國企業管理協會曾用了4年時間對4000名經理進行了研究，並且從中挑選出1800名成就最突出的經理作為重點研究的對象。研究得出的結論是：成功的經理人員除了專業知識之外，還必須具備以下四種能力：
①企業家的特性，效率高，有主動進取心。
②才智上的特殊能力，邏輯思維能力強，富於創造力和判斷力。
③人際關系的特殊，主要是有較強的自信心，能發揮他人的才幹，為人表率，善於鼓勵他人，善於與人交談，保持上下級之間的親密關系，樂觀，深入基層。
④成熟的個性，有自製力，主動果斷，能客觀地對待不同意見，正確認識自己的不足，有靈活性，有勤儉的習慣和艱苦奮斗的作風。
如果對上述4種能力進行抽象的話，可以看出他們就是精英人才的共同品質。這些品質不僅是人的自我形態，而且一旦作用於人的行為，就能創造奇跡。
(4)向精英人才看齊
任何組織固然都應當制定發展目標，對人的自我實現、自我完善的過程給予鼓勵。但這種目標在設計前景和樹立典範的時候，必須以英雄、強者和精英人才為標准，而不是以管理者本人的自我人格為標准。在對人們進行鼓勵時，也應該以「向精英人才看齊」為號召。
①追求卓越。精英人才並非天成，人之能成為精英人才或強者，有賴於對自我信念和追求的激勵。具體地說，須有一種明確、強烈和持久的心理動機在為人的行為提供方向和動力。而人格作為一種動力系統，它是人的心靈的發動機。
人的行為產生的原因可以分為外驅力和內驅力兩種，而吸引力和感染力則是作為中間狀態的力量發生作用的。科學研究證明，素質高、發展程度高的人，其行為的動力主要是內驅力。這是一種「最成熟的人」。「正在成熟」和「已成熟」的人主要靠感染力來帶動，即所謂「跟著感覺走」。而「不成熟」的人則要靠外驅力（如強制、鞭策、督促）來推動。
綜合來看，英雄主義者的人格動力系統有三種來源：
首先出眾意識。這是一種最為強大的內驅力，它使人自信，追求卓越。客觀上的作用是使人充分發揮潛力和能量，使人處於持續不斷的發展過程之中。
其次批判意識。它使人經常向現實挑戰，同時歡迎來自現實和他人的挑戰
最後超前意識。這是一種向前看的品質，它使人追求高遠的目標、向未來和理想靠近，使人在達到某個目標之後獲得新的力量，並且在思維上具有前瞻性和預見性。
在組織中獲得影響他人的權力，以受人尊重的身份與人相處，在充分發揮個人才能的基礎上爭取目標的實現，這反映了自我實現的三種動機。
②追求發展。高額獎金對於人的行為動機和過程確實具有激勵的作用，但是在得到這筆獎金之後產生的心理反應卻是滿足。對人的發展所給予的激勵（包括挑戰）是一種效果最好的和作用最大的激勵，因而是造就精英人才的可靠途徑。
人才的組織結構與規則
前面講到人才、組織、規則都引用了戰爭的概念。這里講到了東信角色的反串，本身是一個和平年代的企業，而我們把企業管理戰略、策略的思路及其活動思維包括運作過程都用戰爭的形態來描述。這樣的角色反串就很有新意了。企業管理與戰爭規則有兩點十分相近，這就是注重時間效率和成功因素。因為以前幾百年、幾千年的歷史，在一定意義上說國家的發展是靠戰爭推動的。戰略規則運用到我們企業里還是有效的。工人好比是士兵，技術人員好比是尉官、教官、總部好像司令部，高層指揮官有元帥、將軍、由元帥指揮重大戰役，將軍組織不同的局部戰爭，不斷調度各個兵團聯合作戰。
摩托羅拉有一個分管財務的華裔副總裁，名叫蔡國雄，他是世界橋牌協會遠東大使，他見過鄧小平，還是牌友。他把摩托羅拉裡面的管理結構，類比作我們黨的中央委員會。摩托羅拉的副總裁有二百多個，組成「中央委員會」，有一批資深副總裁形成「政治局」，還有幾位執行副總裁、總裁、最高指揮官，構成「政治局常委」，這是核心層。
在人才組織規則里值得注意的一個問題，要認清金錢不是萬能的，有的人只需要金錢，有的人不僅需要金錢，還有別的需求。管理規則上有兩種，有的人給他地位，但是他可能缺乏相應的管理能力，有的人給他很多錢，但他得不到地位。比如銷售人員，他的一種動力是只要銷售，就可能有提成，就會獲得獎勵和金錢。如果提升到一個銷售主管、副總裁什麼的，那麼會感到痛苦甚至認為是失敗的。另外一種人就有地位意識，他管理能力很強，讓他當銷售人員去賺錢，他可能不行，用什麼辦法把這兩種人的積極性調動起來？一般銷售人員多用獎勵或金錢來強化，能力比較強的管理人員就要用地位來強化。這個地位等級的薪水是相對穩定的，但是銷售人員，如果業務業績好，收入應該比有地位的人高得多。
現代企業的「軍官團」需要的人才素質較高，大多需要的是復合型人才，還需要優勢互補，都是一種性格或一類專業是不行的。要有不同的角色，主角和配角要優化組合起來。
比如有的習慣夜戰，有的習慣水戰，有的習慣陸戰。
東信好比是梁山，108將都要有，有千里眼、順風耳。有一個宋江，大家都聽他的就可以了。中國在人格道德方面要吸收傳統的東西，但是在技術方面要學習西方。
❷ 為什麼說人力資源是一個企業首要的戰略資源
1.管理的核心是人，一切管理活動都是圍繞人進行的（包括時間、財務、物流、生產、銷售等等）
2.人力資源相對於其他資源而言具有很大的增殖性、主動性，掌握了人才就掌握了制勝的關鍵因素（即便公司什麼都沒有了，只要還有人~~~優秀員工~~~就會有希望）
3.知識技能等等都依附於人力資源
4.企業的戰略規劃及發展都必須以人力資源為核心展開
人力資源是一個企業首要的戰略資源，人力資源管理也很關鍵，但並不是說人力資源管理就是企業管理。
人力資源不同於人力資源管理，人力資源管理又只是企業管理中的一個中國要管理部分