㈠ 華為人力資源管理戰略有哪些
華為主要解決的問題是——如何從企業家驅動轉向制度驅動、人才驅動；如何實現從「人治」到「法治」的跨越；如何建立組織理性、確立理性權威，淡化個性權威。
方法呢，舉個深入淺出的例子
——首先，把」坑」和「蘿卜」分開，在職位上對這個「坑」進行評價；第二步是評價人，也就是「蘿卜」，看看他適合放在哪個坑裡，然後把合適的「蘿卜」放在合適的坑裡；第三步是看蘿卜能長多大，就是評估績效。
（用任正非的話說，華為人為什麼願意這么玩兒命干？是「分贓分得好」，利益得到了均衡，這又圍繞著價值創造、價值評價、價值分配。）
一言以蔽之：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關鍵績效考核指標與戰略分解相一致，勞動態度評估與文化、價值觀相一致。這暗含了其人力資源管理的5大戰略，以下我們來一一剖析：
一、職位價值體系
早期，HayGroup幫華為設計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系。這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。
二、績效管理體系
華為的績效考核表的內容跟和工作目標息息相關，學的是IBM的PBC（Personal
BusinessCommitments）。主要分為業績和行為兩部分。業績部分指的是KPI的各項指標，強調績效評估；行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內容，強調能力評估，這就是現在華為的價值評價體系。工資、獎金、股權等等應該怎麼分，都靠這個體系來提供依據。
更具體地說，KPI體系是與戰略地圖掛鉤的。每年公司所制定的戰略目標不同，對應的KPI指標也不一樣。然後這套KPI指標會由上至下地分解到各個系統、各個崗位，從而成為考核的標准，每個崗位都有所不同。比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標更側重高層關系，而客戶經理更側重銷售額。
三、任職資格體系
能力主義工資（或稱職能工資制度，相對於職務工資制度、年薪工資制度、年薪制），其考核工具是任職資格體系。華為的專業人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。每個職業都有相應的職業資格標准，且每個級別對應一套技能結構，一個職業大概有四到六項技能結構。
（比如作為一個銷售人員，應該具備信息收集、產品知識、項目管理和影響力等幾項技能，那麼從一級向二級晉升時，他會非常明確自己應該在哪些方面學習和提高。這是知識分子自我管理的路徑設定。）
現在的任職資格體系其實是把最好的經驗全部總結提煉，形成了一套標准化的、可復制的模板。從經營人才的企業轉向經營知識的企業。
盡管借鑒了英國NVQ（國家職業資格體系），但華為的這套體系是自己開發出來的，因為每一個職業都不一樣，當時花了很多時間。
（比如說銷售人員的任職資格體系，是人力資源部六個人花了半年時間寫出來的。三人一組，到各班組裡面去呆了三個月，天天和銷售人員吃在一起，住在一起，把他們的行為全部記錄了下來。）
四、素質模型體系
任職資格體系和素質模型其實是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個優秀的銷售人員應該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進行項目公關等等，重點在於各類技能。而素質模型更側重人才的內在特質，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質往往不是靠培養出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質模型。
五、勞動態度評估體系
每年年末，都會發一張勞動態度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如「你有沒拿公司的紙回家」或「上班時間有沒有打過私人電話」。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有「能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益」這種問題。
這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞信息、強化觀念，讓公司統一的文化和價值觀深入人心的過程。
總而言之，知識型員工的管理是公認的世界性難題，企業也許只有兩條路可以走，一是把知識分子老闆化，按合夥人的方式進行管理，二是把知識分子工人化，按照流程切割的方式進行兩者，而華為做到了「兼得」。
㈡ 人力資源管理訣竅有哪些
人力資源管理訣竅有哪些
導語：作為企業的人事經理應該具有與企業的文化、國際人力資源管理理念想適應的領導形象。現代的人力資源管理更加強調發揮人的創造性，與溝通協調體現員工的自主權益。以下是我為大家精心整理的人力資源管理訣竅，歡迎大家參考！
第一、尊重員工
尊重每一位員工是人力資源管理的立足之本。如果員工在公司得不到尊重，就談不上能夠認同公司的文化和管理理念，也不能夠很好的發揮出自己的能力。
人事經理應該最大限度地與員工進行平等的溝通，認識、了解員工，而不是對員工的言行不聞不問。能夠讓員工在人事經理面前自由盡情地表達自己的思想和意見，這一點在管理上是非常重要的。
尊重員工還表現在尊重員工的人生觀和價值觀，企業的員工來自不同的地方，有著各自的環境、背景及經歷，所以每個人的人生觀、價值觀也會不盡相同。只有在觀念上讓員工感受到被尊重，他們才有可能真正融入企業的文化，認同公司的管理理念和管理方式。
第二、信任員工
尊重是信任的'基礎，了解是信任的開始。人事經理必須對員工有所了解，「知人善任」必須對員工信任才能委以重任。人事經理能夠公平、公正的對待每一位員工，而不能以自己的好惡或者關系來親近或疏遠員工。心理學告訴我們，每個人都有被他人重視的需要，人事經理就要能夠讓員工感覺到自己在公司里受到信任，並且有一定的重要性與地位，這樣才能更好地推進企業人力資源管理工作的開展。
第三、不要隨意評價員工
由於工作需要，人事經理會對公司的每位員工進行不同程度的了解，相對於其他的人人事經理掌握的員工信息更多也更全面，所以會有意無意地對員工進行一些比較和評價。
這種比較和評價在很多時候並非完全是為了工作的需要，而且在這種不經意的評價中，往往會因為缺乏嚴密的調查和思考，甚至在有的時候會帶有個人的感情色彩，而造成該評價結果的失真。這種無意識、不正確的評價如果被當事人知道，他會產生抱怨的心理，並對公司及人事經理產生不信任，從而影響他的工作積極性和工作效果，也會給自己的工作開展帶來不便。
所以，作為人事經理在平時最好不要輕易地評價員工，因為工作必須要對員工進行評價時也要確保該評價的公平性，能夠公正地對待公司的每一位員工。
第四、不要輕易給員工承諾
目前企業在招牌人員時是比較困難，很多人事經理們為了盡快招到人滿足用工需要，往往會對應聘人員依據各種資源開出不同的條件，甚至會超出自己的權利范圍；也有些人事經理會在「留人」時作出這樣的許諾。人事經理們是在為企業盡心盡力，也一直在與員工周旋著，可是當你的承諾沒有辦法兌現時，你就沒有再面對員工的理由了，那時你會感到無地自容。
更重要的是員工會怎麼樣看企業及人事經理呢？對於員工，人事經理是代表著企業的，當他覺得企業是在「欺騙」他時，他的行為往往會激化，由此給公司造成的隱性危害和負面影響是相當巨大的，不管在什麼樣的情況下，在企業人事經理的面前只有一條路：用你的誠信開展每一天的工作，不輕易地給任何員工許諾！
第五、期望員工對待你的方式對待他們
人是一面鏡子，你怎樣對待他，他也會怎樣對待你，決不會與你有不同。作為企業的人事經理，與員工相處、溝通是比較多的，而且由於人事經理的身份比較特殊，往往不只是代表你個人，在與員工相處時就更加要注意自己的態度了。
訣竅是在工作實踐中慢慢積累的，管理與被管理是一對天生的宿敵，誰都不願意有人來管。自身的能力、態度、品德甚至長相都會被管理者拿到放大鏡下面來檢查。管理者有了名分之後，關鍵還是要提升管理水平，才能服人心，達到管理的效果。
;㈢ 做好人力資源工作的技巧
做好人力資源工作的技巧有哪些呢?下面我為大家整理了做好人力資源工作的7個技巧，歡迎閱讀!
做好人力資源工作的技巧
技巧一：打好基礎
現在人力資源管理存在一個通病，就是基礎不扎實，就草率引入各種模塊，肯定要失敗，例如培訓調查分析沒做好，還不知道公司究竟需要什麼培訓，就馬上進行大量的培訓，就好像病人胃病醫生開的卻是頭痛葯給病人，既沒有把病人醫好，反把病人醫壞，肯定是吃力不討好。所以要把各項人力資源基礎工作做好，把工作分析做好。
技巧二：有的放矢
管理本身就是復雜的系統工程，任何管理工作都要根據企業的發展階段的特定需求，人力資源工作也一樣，選擇合適的時間、合適的地點、合適的人和合適的方式，做合適的事情，切不可好高騖遠、揠苗助長。很多HR經理每到一個新公司就搬了一整套人力資源管理制度去復制，不管需要與否，註定要失敗。
技巧三：要務實
HR沸沸揚揚幾年後，不管是務實的經營者還是人力資源專家，又似乎懷舊了，主張一切得從根本開始!近段時間，珠三角一家知名人才機構也在開展一場“人力資源回歸起點”的大討論，結果也是眾多的資深HR及經營者異口同聲地認為，要做好HR工作，還得有一顆腳踏實地的心，只有從實際出發，人力資源管理才能實現其應有作用與價值，同時也印證那句耳熟能詳的名言：實踐是檢驗真理的唯一標准!把一些業績做出來，老闆自然支持你。
技巧四：做該做的事
要搞清楚人力資源部門的定位問題，一定要弄清楚哪些事情應該做，哪些不應該做，特別要與行政事務劃清業務，不能陷入行政事務，搞不好HR經理只能變成辦事員，不能眉頭鬍子一起抓，注意事情的輕重緩急，有的事情做多了反而吃力不討好，一定要做你應該做的事情。
許多時候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。在短暫的人生面前，做正確的事情是“延長”生命的最好辦法。正確的時間，出現在正確的地方，面對正確的對象，做正確的事情，是一切成功的根本。
記住該記住的，忘記該忘記的。做應該做的，不做不應該做的。
技巧五：要界定許可權
這個很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情應該請示，一定要明確，而且要以制度的形式固定下來，要得到充分的`授權，不然大事小事都請示，你工作沒法開展，而且效率很低，例如在招聘的問題上、在新進人員的薪水問題上都要有明確的許可權。
要使企業的經營環節順暢無阻，除了精兵簡政外，那就是賦予員工應盡職責，人力資源也一樣，使HR知道自己該做什麼、不該做什麼，自己該做的事怎麼去做，什麼時候完成，促進人力資源在時空上的優化組合，以最佳的人力、最小的消耗、最短的流程、最少的時間、最簡單的運作來完成最大的工作量。因此，責權關系要正確處理好。這樣做一方面可避免老闆事必躬親，便於集中精力進行經營決策;另一方面，有利於增強HR的主人翁責任感，調動起其獨立性、主動性，發揮聰明才智，提高工作效率。
技巧六：要樹立威信
剛才談到有一定許可權以後，要把握好運用好你的權力，有時候要懂得殺雞教狗，軟硬兼施，通過你的權力影響力和非權力影響力(個人魅力)樹立權威，加強個人的修為，成為隱型組織的領導。
HR經理在企業的威信如何，絕對是影響了整體企業人力資源工作的開展，這一點我覺得很重要。你的威信來自幾方面，一方面是老闆賦予你的職權，一方面來自你的為人處事，以身作則，一方面來自你的學識。而更重要的是綜合表現來自於個人影響力。
HR經理人必須加強內功的修煉，包括為人處事、理論知識、實踐經驗等方面，古人雲：“修身，齊家，治國，平天下”。當你修煉到一定程度時很多道理自然會明白。
通過個人權威的樹立、爭取老闆的支持和重視、成功開展各項HR工作，提升部門的重要性，增強部門榮譽感，參與企業戰略的制訂，逐步扮演好人力資源四個新角色。
技巧七：借用外腦
俗話說：“外來和尚好念經”，一點都沒錯，一方面他的道行確實高，可以指點迷精，另一方面，即使不高，因為他是外來的大家相信他高，同樣的方案你做出來和他做出來被認同的程度絕對不同，聘請一個管理顧問或培訓老師沒壞處。技巧之十五：系統性
人力資源管理體系是一個大的系統，做各項工作時要考慮系統性，要進行系統思考，海爾的優勢在於它的管理制度的體系化、系統化，張瑞敏說：“考慮問題也要系統化，不能就事論事，要把同類的事情系統考慮”。但我們常常發現，企業的許多方面，如戰略管理、績效管理、薪酬體系設計、都是相對獨立的，不能成為一個互動的體系，有的甚至自相矛盾。
做人力資源工作每個模塊要做成一個系統，才能有效果，例如搞企業文化建設，你只搞一次活動，不可能有效果，只有從理念層、制度層、行為層等幾個層面系統考慮，共同推進，經過一年半載，就可以見到一定的效果。
㈣ 人力資源管理者要掌握的談話技巧
人力資源管理者要掌握的談話技巧
導語：人力資源管理是一個企業不可缺少的一部分，以下是我為大家精心整理的人力資源管理者要掌握的談話技巧，歡迎大家參考！
第一種、三思後言
在我們和人溝通的過程中，往往會因為一句話而引起他人的不悅，所以要避免說錯話才行。而最好的方法，就是根本不去說那句話。為了避免發出不當的批評，在你說任何話之前，都該先想想自己想說什麼、該說什麼。很多人往往心直口快，根本沒想到自己犀利的言詞可能對別人造成的傷害。因此說話不能不經過大腦，在要說出口之前，先想想看「如果別人對我這樣說，我會作何感想?」、「我的批評是有害的、還是有益的?」。在很多的情況下，如果能多花一些時間，設身處地為他人著想，你就不會說錯話，而引起他人的不悅了。
第二種、失言時立刻道歉
勇於認錯是很重要的，所以一但當你發現自己的.言語傷害到他人的時候，千萬不要厚著臉皮不肯道歉。每個人偶爾都會說錯話。可是自己一定要察覺自己說了不該說的話，然後馬上設法更正。留意他人的言語或其它方面的反應，藉以判斷是否需要道歉。如果你確實說錯話了，就必須立刻道歉，勇於承認錯誤，不要編一大堆借口，以免越描越黑。
第三種、和別人溝通，不要和別人比賽
有的人和人交談時，時常把它看成是一種競賽。一定要分出個高下。如果你常在他人的話里尋找漏洞，常為某些細節爭論不休，或常糾正他人的錯誤，藉以想人炫耀自己的知識淵博、伶牙俐齒。這樣的你一定會讓人留下深刻的印象，不過那是不好的印象。這些人往往忽略了溝通的技巧，因為他們把交談當成了辯論，而不是信息、想法與感覺彼此交換的過程。
所以為了與他人有更好的溝通，這種競賽式的談話方式必須被舍棄，而採用一種隨性、不具侵略性的談話方式。這樣當你在表達意見時，別人就比較容易聽進去，而不會產生排斥感。
第四種、挑對說話的時機
這句話的意思主要是當你要表達意見之前，都必須先確定，對方已經准備好，願意聽你說話了。
否則你只會浪費力氣，對牛彈琴，白白錯過了讓別人接受你意見的大好機會。既然我們得選擇良好的時機，那什麼時候開口才是最好的呢?其實要遇到最好的時機很困難，但是要遇到適於交談的時機卻不是難事。比如說：在公共場所，或有其它朋友、同事在場時，應避免談論涉及隱私或一些敏感的話題。還有當對方感到煩躁時，也盡量避免繼續談論下去。
第五種、對事不對人
舉例來說，你是否有朋友很難纏，老是讓你氣的半死?有些人就是愛抱怨、生性悲觀、拖拖拉拉、又老愛編一大堆借口。如果你朋友這些行為已經威脅到你們之間的友誼，你就有權開口提醒他。此時最重要的是，你必須指明自己討厭他哪些行為，而不是一味的想改變他的個性。一個人要改變某些特定、確切的行為，要比改變個性容易多了。
第六種、了解別人的感覺
如果能先試著了解對方的感覺，我們也就能比較巧妙的說出一些難以啟齒的話。比方說，如果你的父母親很擔心你的投資計劃不夠周全，你就不要對他們說：「你們為什麼不能只管自己的事情，老是把我當成三歲小孩-那是我的錢，我愛怎麼用就怎麼用!」。這種充滿稚氣的典型防衛性反應無法增加父母親對你的信心。你應該想想父母說這話時心中的感覺。也許他們只是想阻止你冒失的投資，以免你重蹈他們的覆轍。而也有可能是你父親對自己往後的財務狀況感到憂慮，卻又不知道如何告訴你。所以當面對別人的批評或某些讓你不悅的行為，你只要能找出背後真正的原因或需求，就能夠用另外一種說詞去化解一場沖突。
注意事項
一個人要和別人交談，不僅自己要懂得如何去說，也要懂得如何去聆聽。缺乏聆聽的技巧，往往會導致輕率的批評。一個人會任意的批評或發出不智的言論往往是因為他不管別人要說什麼，只想主控整個對談的場面。如果你仔細聆聽別人對你意見的回饋或反應，就能確定對方有沒有在聽你說話，得知對方是否以了解你的觀點或感覺。而你也可以看出對方所關心、願意討論的重點在哪裡。
;㈤ 簡析華為有哪些管理原則
手機，全稱為行動電話或無線電話，通常稱為手機，原本只是一種通訊工具，早期又有「大哥大」的俗稱，是可以在較廣范圍內使用的攜帶型電話終端，最早是由美國貝爾實驗室在1940年製造的戰地行動電話機發展而來。以下是我為大家整理的簡析華為有哪些管理原則，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
華為的成功是毋庸置疑的，同樣華為的管理也是值得學習的。
第一，堅定的企業戰略導向。
無論是業務領域的選擇和轉換(做什麼、不做什麼)，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大(如何做、如何贏)，以及競爭能力的積累和提升(憑借什麼成長)等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。
華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架;二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革;三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。
第二，大規模企業的內部「組織化」 。
國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統—「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。
華為匯集了大量的高素質人才，但並沒有出現各自為戰的個人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神。「組織化」的難點在於合作文化、流程文化的塑造和延續，也在於流程建設的決心。
第三，惠及廣大員工的利益分享機制。
華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益;同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。
第四，知識型員工的管理。
華為經過長期積累，形成了知識型員工管理的結構化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎，招錄、培養、使用等多個模塊相互銜接;以體現公正原則的價值評價為中心，考核激勵、職業發展等多個環節聯為一體，同時注重企業文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環境。從華為的經驗看，知識型員工管理的關鍵在於：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀、公正的組織規則，是否願意投入資源長期進行體系建設，是否具備對知識分子的領導力，以及與其溝通的能力等等。
擴展：華為的人力資源管理
一、華為的簡介
1988年，華為在深圳成立，當時這只企業新軍擁有6名員工、20000元注冊資金。
2013年華為實現銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長8.5%，凈利潤為210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長34.4%。
華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備製造廠商。
企業員工是企業最寶貴的財富
帶著這句話，讓我們一起體驗華為在人力資源管理上的成功之道??
二、目錄
（一）招聘之道：華為招聘七大原則
1：最合適的，就是最好的；
2：強調「雙向選擇」；
3：堅持條條都要有針對性的招聘策略；
4：招聘人員的職責 = 對企業負責 + 對應聘者負責；
5：用人部門要現身考場；
6：設計科學合理的應聘登記表；
7：招聘充足的人才信息儲備
案例：華為萬人集體資源辭職
1996年，以華 為董事長孫 亞芳為首的 華為市場部 中高層「先 辭職，再重 新競業」
2002年前後， 電信業冬天 使華為業績 面臨創業來 首次下滑， 300多名幹部主動申請降薪。
2003年所有 公司中高 層集體 「申請降 薪」。
沿用了20年、華為公司內部人所共知的「老闆」任正非的工號，或許即將成為歷史。
華為公司包括任正非在內的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先後辦理主動辭職手續(即先「主動辭職」，再「競業上崗」)，再與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。而這正在實施的人力資源體系調整相對提高了員工的福利，「員工們都非常滿意」。而采訪華為員工時，他們大都表示對方案表示理解，同時薪金的確有所增加。
（二）薪酬制度
1、高工資是第一推動力 華為把自己定位於國際知名通信廠商的.企業，人才無疑是企業今後繼續前進的原動力。
2、動態分配機制 動態分配機制是指包括資本擁有者在內，其既得利益不是一成不變的，唯有不斷努力才能保持和擴大既得利益，從而有效地克服了員工的惰性。
3、獨具特色的全員持股制度
4、高獎金制度
5、體貼的福利待遇
（三）激勵體系
1、實現正激勵和負激勵體系的有效結合
正激勵：基於對員工的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等。 華為的正激勵表
現於滿足員工對物質和精神的要求
負激勵：當組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。
2、華為激勵體系：
(1) 分而治之的崗位管理：實現崗位工作的有效劃分和默契配合，同時又實現崗位職能的穩定實現。
（2）推行績效導向制度：按員工完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻進行考評，以結果看成效 。
（3）幹部末位淘汰制度：淘汰的在單位名次排序中末尾的人員，可以給工作成績不佳的人一個警告，促使每個員工認真工作 。
（四）知識型員工管理
2000年下半年，華為出台了《關於內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當於員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。
例如：深圳華為集團為了解決機構龐大和老員工問題鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先後成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司，深圳市華創通公司等。這些內創公司依託華為強大的經濟實力與市場佔有率為其產品提供相關技術服務，同時也成就了企業內部優秀員工的創業夢。
補充： 內部創造是由一些有創業意向的企業員工發起，在企業的支持下承擔企業內部某些業務內容或工作項目，進行創業並與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業慾望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度。
（五）獨特的企業員工文化
1、狼性文化
華為公司自創業以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，「企業要想前進，就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在於追求卓越的進攻精神，這是華為「狼性」的核心。
2、墊子文化
創業初期，華為的研發部從五六個開發人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，以忘我工作、拼搏貢獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鑽研技術方案，開發、驗證、測試產品設備……沒有假日和周末，更沒有白天和黑夜，累了就在地板上睡一覺，醒來接著干，這就是華為「墊子文化」的起源。強調的是艱苦奮斗、天道酬勤。
狼性文化 華為公司自創業以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，「企業要想前進，就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在於追求卓越的進攻精神，這是華為「狼性」的核心。
三、華為人力資源管理存在的問題
（一）、員工持股存在的問題：
1、過分重視核心層和中間層，忽略了新員工的管理。
華為電氣實行員工持股制度，其股權分配強調持續性貢獻，主張向核心層和中間層傾斜。華為電氣的基本做法是將價值評價結果轉化為獎金，再將獎金轉化為股權，然後利用這種剩餘索取權分享公司利潤。
2、員工工資制度的不足
華為在軟體指標考核方面，沒有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工資方面，通常以任職資格為職能工資制度提供依據。
（二）、職務發展方面存在的問題：
職務發展主要是指組織對員工職務開發的管理指導和對員工發展所作的系列管理。他們與員工激勵的關系主要體現在組織對員工的關心和員工經組織的幫組滿足個人更高層次需要兩方面。如果組織對員工的職務進行管理，為員工創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職務，那麼激烈員工就不再是一件難事。但華為在員工職務發展方面不夠重視，而且沒有相關的制度來支撐。
四、存在問題的原因分析
1、缺乏動態適應的原則：
對於華為來說，在企業內部的人事制度中引入「公平競爭、機會均等、擇優錄取」的原則。可是華為卻又沒有處理好競爭和公平。
2、缺乏文化凝聚力原則
企業文化凝聚是企業凝聚力的主要內容，是企業凝聚力的主要載體。企業沒有凝聚力，無法吸引人才和留住人才，企業就沒有競爭力。
㈥ 華為人力資源管理分析
一、選才
1、最合適的，就是最好的。企業招聘人才，不應該只是選擇最優秀的人才，而是要尋找到最合適的，這樣才是「最好的」。因為最優秀的人才，只是擁有了最優秀的能力，但如果無法融入到企業工作和企業文化中，也會讓企業浪費人才資源，以及人才沒有失去職業機會。在華為公司里，「合適」的標準是：企業目前需要什麼樣的人和崗位需要什麼樣的人，前者更看重於人才的興趣、態度和個性，後者偏向於人才的能力和素質。企業與人才的雙向合適，才有可能實現雙方共同發展。
2、招聘思路要因時而變、因地制宜。企業在不同的發展階段，會有不同的人才需要，為了適應不同發展階段的需要，就要求採取不同的招聘思路，否則就可能會限制企業人才的成長，甚至是影響企業發展。在華為的發展歷史中，早期華為的招聘思路只是在小范圍內來尋找需要的人才，而且還是偏向於技術類的人員。隨著華為的快速發展，以前的招聘思路遠遠無法適應當前的發展需要，所以在二十世紀末開始，華為將招聘的思路轉向了高校畢業生群體，來引進高學歷的專業人才。而到了本世紀初開始，華為的業務開始走向國際化後，華為再次將招聘思路偏重於配備國際化的人才。所以，發展階段不同的企業，要根據發展階段的不同，採取相應的招聘思路，這樣才可以使企業在不同發展階段順利實現企業的目標。
3、主導兩種招聘途徑。在華為的招聘途徑中，主要有校園招聘和社會招聘兩個途徑。在校園招聘里，華為看重的是大學生的可塑性；而面向社會進行招聘的時候，華為主要看重得是對專業技術的掌握程度和實際操作能力。這兩種招聘途徑，也為華為的人才招聘可以源源不斷地輸送。
二、育才
1、入職培訓。華為為了讓招來的眾多大學生能夠快速適應工作，在入職前重點進行了培訓。華為的入職培訓主要有五個部分，分別是：軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習。軍事訓練的培訓理念，與華為創始人任正非有很大的關系，但這種軍事訓練，可以讓剛剛走出校園的大學生改變很大不好的習慣，並快速走上崗位。其他的培訓內容，都一定程度上為大學生入職提供的很大的幫助。
2、全員導師制。現在很多企業都有實行「導師制」的培訓方式，但這種培訓方式有明顯效果的卻寥寥無幾，而華為的「全員導師制」，不僅可以讓新員工在華為順利開展工作，而且還可以幫助導師實現自身的發展。
3、企業文化培訓。華為的企業文化，是一種「狼性」的文化價值觀，但就是這種文化，才讓華為實現了快速發展。而華為為了讓新進的員工融入到華為的企業氛圍、工作環境，都會重點做好企業方面的培訓，真正成為「華為人」。
三、激才
1、高薪激勵。華為能夠吸引到如此多的高素質人才加入，與華為的高薪激勵密不可分。華為支付給大學生的薪酬，遠遠高於行業的平均水平，使得眾多高素質的人才紛紛流向華為，而這些高素質的人才也為華為的發展創造了源源不斷的價值和利潤。的確，有付出，才有產出。如果企業過於摳門，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引進，那麼企業的發展只能停留在原地，甚至還會被超越。
2、股權激勵。在中國企業里，華為是極少有實行持股的企業，而股權激勵，更是實現了華為的不斷發展。實行股權激勵，一方面可以吸引人才的引進，另一方面可以激勵人才的發展，從而創造更大的價值。不過，實行股權，也要根據企業的發展性質和高層的戰略謀劃，不可隨波逐流，合適的激勵模式才會達到最好的激勵效果。
3、內部創業。華為的內部創業模式，在中國企業里也同樣是稀少的。人才流動，是企業發展的重要保障。但在華為里，實行了一種內部的創業機制。允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。
四、留才
1、輪崗制。在華為里，不會由於員工績效差就輕易解僱，而是會採取輪崗制的形式，讓員工在不同的崗位上獲得改進的空間。假如輪崗的員工多次無法適應新的崗位，那麼公司再好好解決，並提供其他的工作機會，幫助員工繼續就業。看得出來，華為是一家十分愛惜人才的企業，會採取多種方式來為員工找到最合適的崗位，來達到雙贏的結果。
2、離職面談。對於華為不想失去的員工，華為會利用一切辦法，對想要離職的員工好好進行離職面談，詢問離職的主要原因，並給予關心。直到無法讓員工回心轉意的時候，華為才會很友好地接受員工的離職。
結語
華為的人力資源管理，不僅僅只是選才、育才、激才、留才這四個方面可以學習，還有在人才管理、國際化管理、員工考核等都是很值得學習的地方。不過，首先還是要依據自身的實際情況，來找到華為人力資源管理模式中適合自身發展的內容，這樣也會受益匪淺。
㈦ 華為人力資源管理戰略有哪些
1、招聘戰略
招聘公司戰略中最需要的人才
2、薪酬制度
高工資、全員持股
3、知識型員工管理
為員工規劃職業生涯；三優先、三鼓勵
4、員工培訓與發展
推行全員導師制、非核心課程外包等