Ⅰ 新公司人力資源體系如何搭建
一、制定公司行政規章制度。
二、建立公司組織架構。
三、明確崗位責任書和崗位職責。
四、 制定招聘與錄用的標准。
五、 制定培訓計劃。
六、 制定績效考核標准。
七、 制定薪酬與福利。
以上各項，應建立相應的流程用以指導實際工作的開展，同時注意細節問題，做好各項工作備忘錄，以免遺漏造成工作的失誤而導致的對公司的不好印象。
人力資源管理體系
人力資源管理體系的核心是對人性的充分理解和把握，保證讓每個人做自己最擅長的事情，發揮員工在企業中的作用和價值，幫助企業選擇和用好合適的人，這也是企業取得成功的關鍵。
人力資源管理體系搭建基礎人力資源管理體系內容包括：
1、招聘與甄選
2、培訓與開發
3、績效管理
4、薪酬與福利
5、員工關系
戰略人力資源管理體系內容一般包括：
人力資源規劃體系搭建、組織體系設計、職位體系搭建、員工成長與發展體系搭建、企業文化體系搭建、員工滿意度體系搭建、知識管理體系搭建等內容
人力資源管理體系的搭建是做好企業人力資源管理工作的風向標，系統、專業、全面的人力資源體系建設的成敗是人力資源管理工作的關鍵因素。
你好，人力資源體系從模塊上看無非就是招聘、培訓、薪酬福利、員工關系、績效、企業文化這幾大塊，看似簡單，但六大模塊是否都要重點做？每個模塊又該做到什麼程度？還是要結合公司的戰略、發展階段、老闆的期望的。
要知道 人力資源體系建設的最終目的是提升組織效能，幫助公司實現戰略目標 ，那麼又該如何去搭建體系呢？
A先生剛加入公司，對公司業務、團隊缺少深入的了解，如果貿然開展人力資源大而全的項目，很容易吃力不太好，所以不妨先從把脈開始，深入了解公司各方各面，這也是決定人力資源體系建設能否成功落地的關鍵一步。
1、了解業務：
比如公司今年的戰略目標是什麼？業務流程是怎麼樣的？業務推動過程中有哪些挑戰？當前發展階段是怎麼樣的？
從文中信息來看，當前公司200人，如果成立時間只有幾年，很可能處於創業階段，一般公司會經歷創業期、發展期、成熟期、多元化期，每個階段對人力的需求都會不同。對業務了解越深，人力體系越能匹配業務的需求，自然能得到業務方的支持。
2、了解組織：
公司組織架構及各部門間的系統關系是怎麼樣的？公司文化氛圍是什麼樣的？為了實現戰略目標人才有哪些不足？部門領導的管理能力如何？了解組織痛點才能有效規劃人力資源工作。
3、了解人力資源工作現狀：
公司之前沒有人力資源部，准備從行政中剝離出來，可以推測公司現有的人力基礎是比較薄弱的，可以進一步了解當前人力工作情況，比如團隊有幾個人？他們在做什麼？又做到什麼程度？
4、了解老闆的期望：
老闆對人力的定位是怎麼樣的？最希望HR解決什麼問題？有哪些短期和長期的期望？目前哪些工作與老闆的期望有差距？畢竟人力資源工作離不開老闆的支持，提前了解老闆的期望，就能做到心中有譜。
了解的手段包含不僅限於文檔材料，參加業務會議，核心人員訪談，工作坊，工作觀察等，當你覺得能清楚判斷公司業務挑戰和組織痛點了再來推動體系建設。
搭體系
在深入了解的基礎上搭建的人力資源體系才是切合公司自身情況的，而不是一套標准化的模板，所以所以無法給你提供具體的體系方案，以下的邏輯也僅供參考哦。
1、列框架： 結合當前的人力工作現狀，哪些是可以保持不動的？哪些需要優化的？哪些是需要從零開始搭建的？列出你的體系框架。
2、出計劃： 每個模塊要做到什麼程度？時間計劃是什麼？比如招聘模塊，需求是否重新梳理？打算怎麼梳理？是否要通過人才盤點來做？招聘渠道和計劃如何搭建？建議列出你的計劃，根據業務節奏來安排輕重緩急。
3、做溝通： 有了計劃後再與老闆溝通可行性，盡量從業務視角出發，在與業務方領導溝通落地方案時切記用過於專業的HR術語去溝通，要知道業務領導最關心的是業務目標。讓對方感受到你所做的工作是為了支持他們，而不是讓業務方來配合你的工作，有了老闆和業務方的支持，這樣在體系落地過程中就會順暢得多。
4、建團隊： 做為人力資源部門負責人，你無法親把控每一個細節，所以有個靠譜的團隊就很重要，如果現在沒有專職的人力資源人員，就需要你快速招募自己的團隊，給他們目標與支持，帶他們一起飛吧。
建信任人力資源工作的特殊性在於它的每一步工作都涉及到人性，並不是冷冰冰的技術活，從搭建體繫到落地再到不斷優化，又是一個持續的過程，這個過程獲得老闆和各部門領導的信任非常重要，甚至可以說有了信任即成功了一半。
1、多與老闆對話， 只有保持對話，才能了解老闆的個性與風格，需求和希望，並且傾聽和對話本身也是建立信任的過程，傾聽老闆的想法，幫助他補充組織視角，慢慢就建立了信任基石，自然在開展工作時也容易獲得老闆的支持。
2、在加入公司前期， 通過快效幫助業務部門解決人力方面的問題也是快速建立信任的一種方式 ，那就需要在業務方的需求、你擅長領域、較短的時間周期這三者尋找交叉點，作為你重點去做的方向。
比如，你招聘，培訓，文化都在同時開展，業務方最關心的是想提升團隊士氣，你最擅長的是培訓和文化，那就重點圍繞團隊文化氛圍做工作，這個過程中多與各部門領導溝通，碰撞，對焦需求，選擇一些能立馬看到效果的方式來做，哪怕先從小的點開始改變，也是獲得部門領導的信任的一個契機。
人力資源管理體系建立表
在新公司開展人力資源體系的前提，需要了解清楚公司的背景、理念、行業特點，同時保持和銷售、研發、物流團隊的緊密溝通與合作……這些都是需要一點一滴積累而成的。 在此基礎上，人力資源經理可以從以下幾點搭建體系：
一、「人」方面。 規范選育用留規劃和流程，招聘到適合公司發展的人才，留住人才；
二、「事」方面。 完善企業制度，保障公司用人規范化和合法化；
三、「管理」方面。 掌握人力資源管理專業知識，搭建人力資源管理機制，進一步強化人事管理與運營。
如果是新上任的人力資源經理，可以一邊學習一邊應用到企業發展，除了自學之外，還可以報讀人力資源總監mba班，提升自己，希望以上回答對你有幫助。
Ⅱ 公司該如何建立公平,透明的人力資源體系
公開公正透明的人力資源體系的建立建議按照以下幾點入手：
一、打好人事管理的制度基礎
俗話說「無規矩不成方圓」，在達到以人才資源推動企業高速發展的目標前，我們要先把體系的地基打好，也就是人事管理需要到的基本制度，必須合理和全面地制定。如員工入離職管理、檔案管理、薪酬管理、日常考勤、績效考核和晉升選拔等。
二、搭建人才資源的管理平台
制定好基礎的管理制度之後，就可以開始搭建企業專屬的人才資源庫。首先，必須要理清企業的組織架構，根據目前和未來對人才的要求，制定相應的評定標准，這樣做可以讓人才梯度更清晰。其次，可以藉助人才管理軟體，通過科學的手段儲存和整理人才信息。
三、建立企業的培訓考試體系
這一體系包括課程大綱、培訓管理流程、考試機制、員工發展和培養計劃等。為了更有針對性地提升員工技能，有效地激發員工學習的積極性，企業應該結合自身的資源和情況，進行培訓課程的開發，以及全力營造濃厚的學習和分享的氛圍。
四、營造健康向上的企業文化
企業文化是企業中不可或缺的一部分，優秀的企業文化可以增強員工的凝聚力，提高員工的工作效率和質量。而文化的營造往往是滲透在日常的，如關心員工的心理健康、打造團結互助的團隊、注重管理者的能力考核等。
五、打通各個板塊，形成良性的生態系統
人事管理的基礎制度，為招聘、培訓、晉升考核提供了依據，人才管理平台可以幫助企業招聘更優質的人才，而培訓體系為人才提供成長的土壤，藉助企業文化，加強人才對企業的歸屬感，增強員工間的凝聚力，最終達到推動企業發展的目標。不難看出，人力資源的管理盡管會劃分成不同的板塊，但他們依舊是相互依存。想要有效建設人力資源管理體系，最後且最為重要的一步，便是打通各個管理板塊，讓人力資源在企業內部形成良性的生態系統。
Ⅲ 怎樣構建人力資源基礎管理的平台
如何實施人力資源管理系統
要通過人力資源管理系統提高企業管理水平，只選取一個適合本企業特點的軟體是遠遠不夠的。人力資源管理軟體通常只是一個通用的系統框架，提供諸如報表生成、查詢、宏等輔助工具來協助使用者工作。作為一種通用的系統，它適用於多種行業和企業的需要，能夠處理各種各樣的，包括規范或不規范、普遍存在或特殊、相對簡單或錯綜復雜的情景。因此，實施中根據企業實際情況和企業所在地的政策法規，給這個骨架里添血添肉就非常重要。毫不誇張地說，項目成功與否的關鍵就在於這種被稱為實施過程添血添肉的工作。
由於人力資源管理系統管理的是所有與人相關的數據，信息量大，變化頻繁，內部關聯性較弱，數據的採集、確認、更新和檢查都比較困難，而且其管理的信息與員工的切身利益密切相關，特別是工資計算不能有任何錯誤，因此，實施工作尤為繁瑣和困難，其難度和工作量遠遠大於一般人的預計。為了最大限度地提高企業的人力資源管理水平，成功地實施人力資源管理系統，需要特別注意以下7點：
一、主要領導的理解和全力支持
人力資源管理系統的實施不只是人事部門或計算機部門的事。為了保證數據的完整、准確和及時，需要企業內各個部門和全體員工的積極配合。同時，採用人力資源管理軟體，需要在充分回顧企業政策的基礎上，根據先進的人力資源管理理念，從程序到操作進行全面改進。所有這些工作，如沒有企業決策層的參與是很難實現的。
二、培訓
通過培訓轉變人們、特別是中高層領導的思維方式和行為方式，讓他們學會並習慣於通過系統來進行科學的管理，而不是決策憑感覺，分析憑經驗。不光要明白採用人力資源管理系統的好處，更重要的是要了解系統功能和系統的運行方式，學習軟體系統中蘊涵的先進理念，主動積極地反思現行的體系，探討改進的方案。
三、改進企業的相關制度和信息結構
由於歷史的原因和條件的局限，很多企業現行的相關制度、人事相關信息的組成和報表不盡合理和科學。而實施人力資源管理系統正是一個非常好的契機來回顧本企業不合理、不科學或不符合國家相關法律和規章的地方，重新合理地組織人事相關信息和報表，從而減少企業運行的潛在風險，將人力資源部員工的工作放在刀刃上。因此，實施人力資源軟體不應只是單純地將現行的制度和報表計算機化，而是應該充分地回顧本企業的相關政策和信息組成，去掉不合理的成分，將改進的建議報告給企業的決策領導並爭取付諸實施。
四、明確項目的實施目標
在項目的初期，應該明確整個項目的實施計劃和目標，需要採集的數據，需要保留的歷史信息，現有數據如何規范化以及項目實施的時間和進度安排等等。
五、組織精悍的項目實施小組
項目實施小組人員的組成應包括企業管理人員，人事、薪資、計算機專業人員，他們將負責整個項目的組織協調、進度控制、數據分析和數據有效性的檢查，提供相關建議，培訓其他人員，建立系統和檢查各部門的運行程序。項目實施小組應明確每個小組成員的工作職責。他們也將是該企業運行人力資源管理系統的主要骨乾和技術支持。
六、測試軟體功能
項目實施小組在明確實施目標和進度後，要根據實施目標全面測試購買的軟體系統，爭取在3個月內將軟體系統95％的錯誤解決掉。由於人力資源管理系統需要處理的信息關系非常復雜，各企業的需求也不盡相同，再加上軟體的商品化程度遠不如已經運行多年的成熟軟體產品，存在的錯誤較多。如果不在項目實施的初期解決這些問題，隨著問題的不斷暴露，不僅會浪費大量的人力，更嚴重的是會使人們失去信心，嚴重影響工作的進展。
七、建立科學的程序性文件
人事相關信息的特點是信息量大、變化頻繁，採集和確認困難而且無內聯關系。採用計算機系統來管理人事信息要求數據的採集、更新能夠完整、准確和及時。這兩者之間的矛盾會因為新系統的投入運行而變得越來越突出。新系統在運行後無疑會迫使一部分員工改變已經熟悉了的工作方法和習慣，學習包括計算機知識在內的新知識、新方法、新程序，一部分人的利益也許會受到影響。在系統的實施過程中，很多企業由於有關人員素質較低、工作責任心不強，加上某些管理人員的隨意指揮，會造成系統的實施和運行事倍功半，而且降低了系統的功效。所以，除加強培訓外，建立必要的科學的程序性文件，做到有章可循，減少和杜絕各種特例情形，才能為人力資源管理系統的實施和正常運行提供有效保證。
人力資源管理何去何從
在一次研討會上，有人問怎樣才算是一個好的人力資源管理？
要回答這個問題還真有點難度。根據管理權變的觀點，管理並不能放之四海而皆準，應根據時間場合的變化而因時制宜。從這個角度出發，前面所說的問題似乎沒有一個標准答案。就人力資源管理的一般性質而言，要做好人力資源管理首先應該在企業中確定自己的定位。有人可能就會問，人力資源管理不就是招聘培訓薪資績效員工關系等幾項職能嗎，怎麼還需要搞清？這沒有錯。但是，我們在做管理時，還應該考慮企業的生存狀態，它與我們應該採取的措施方法是密切相關的，所謂「不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時」，我們必須具備全局觀念,從企業戰略出發。
管理，在說文解字中，「管」字從官，做官的人戴個帽子，就是管，那麼做官的人是什麼時候才戴帽子呢，是升堂的時候，是上朝議事的時候，因此「管」這一字的含義則是領導工作的人從事的活動。「理」字從里，表示事物裡面的本質及規律。所以管理這個詞告訴我們，管理者不但要從事管理領導的工作，而且還必須了解工作的本質規律，從中找出適合於實際情況的措施方法。
當我們縱觀林林總總的企業，你會發現人力資源管理在各個企業裡面扮演著形形色色的角色，有的還只是處理行政事務，有的攀升至戰略夥伴，有的致力於制度的建立及完善，有的藏身於行政部門的角落，有的稱兄道弟於各生產、職能部門，有的凌駕於各部門之上，成為公司政策的參謀制定者及執行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理在喧囂中慢慢成長。為什麼會存在如此不同的人力資源管理，難道它的職能在各個公司都不同嗎？不是說人力資源管理早已成為現在的潮流，企業的發展動力了嗎？
作為一名HR管理者，你是怎樣思考這個問題的呢？你又是如何努力使自己成為一個合格的HR管理者的呢？這就需要了解人力資源管理層面與企業發展階段的關系。
當企業處於創業、開拓的階段，它的發展瓶頸更多的是資金、技術，此時對人力資源管理的要求則是處理好日常的事務，更多的從事於行政事務性工作，算算工資、管理檔案，是一個輔助性質的部門。
當企業處於快速成長，穩健經營階段，這時的情況有所變化，這時候的企業急切需要的是管理制度的完善，這個時候的HR管理進入了一個新的階段，那就是所謂的功能整合階段。
比如招聘：如何進行招聘、如何科學的甄雪�採用什麼樣的招聘策略，是內部招聘還是外部招聘，內部招聘該怎麼辦，外部招聘該怎麼辦。
比如培訓：如何進行培訓需求的調查、如何確定培訓的方式、是內訓還是外訓，如何培養企業內部講師，如何進行外訓單位的評估，如何編寫培訓教材，如何進行及完善企業培訓的體系？
比如薪酬：薪酬結構合不合理，職位體系是否明確，薪酬策略如何確定，薪酬如何與績效掛鉤，如何調薪，調薪的依據是什麼，職位升遷與薪酬調整如何結合，薪酬具不具備激勵性，是否制定了詳盡的薪酬管理辦法？比如績效、比如員工關系處理、生涯規劃、企業文化等等。
這個時候，作為HR管理者，更多的應該去審視HR的各個職能、制度是否符合企業的發展狀況，如何完善，如何在原有的基礎上給企業提供更好的管理發展平台，如何激發員工的積極性，如何開發出員工的潛能，整合HR管理的各個職能，完善公司的各項制度，給企業的發展提供更好的內部氛圍。
當企業繼續發展，邁向大集團跨國經營的時候，人力資源管理的角色又提升到一個新的層次，這時候的HR管理才真正成為企業的戰略夥伴，為企業的經營發展提供戰略性支持。企業的HR管理者高瞻遠矚，從戰略的角度審視管理制度對企業的發展。我將其歸納為「四個有利於」：即企業的管理制度是否有利於企業的永續經營，是否有利於企業綜合實力的增加，是否有利於企業形象的提升，是否有利於公司與員工的共同發展。這時的HR管理建立於功能整合階段的基礎上，從企業經營者的角度向企業建言獻策、為企業的發展提供戰略支持。
因此，企業處在哪個階段就決定了HR的角色及採取的措施，與其將現在的各式各樣的人力資源管理並存歸因於中國人力資源管理發展的混亂，還不如將其歸因於現時代企業發展形態的多樣性。