㈠ 關於如何改善高層建築的潛在危險問題，建築方面的
摘要：隨著經濟的快速發展，城市建設的步伐不斷加快，城市高層建築數量日益增多，在建高層建築亦隨處可見。在建高層建築工地大多位於城市中心，一旦發生火災勢必造成較大的經濟損失和影響，由於諸多原因，在建高層建築火災時有發生。在建高層建築存在哪些火災危險性，如何採取有效措施預防和控制，筆者結合一些在建高層建築火災案例，發表一點淺見。
關鍵詞：在建高層建築 火災危險性 火災撲救
0 引言
隨著經濟迅猛發展，現代化城市建設步伐加快，由於土地資源的緊缺，高層建築成為了城市建築的趨勢，而高層建築建設工期長、各方監管不到位，一旦發生火災撲救難度大，因此，在建高層建築的火災防控就成為了當今消防工作的一個難題。但是對高層建築在建施工工地火災卻未能引起建設單位、施工單位和有關部門的足夠重視，近年來，在建高層建築工地火災不斷發生，成災率高，經濟損失大。透過這些在建高層建築火災事故，加強對在建高層建築火災危險性及防控對策的分析研究顯得十分重要。
1 在建高層建築的火災危險性分析
一是可燃物多。在建高層建築工地臨時建築較多，如倉庫、工棚等，這些建築大部分採用竹子、木材、油氈等可燃易燃材料搭建；在建高層建築周圍的防護網、施工的腳手架等大多用可燃材料做成；因施工需要，施工樓層存放大量油氈、木料、模板、油漆、裝修材料，存放物雜亂無章，且多為可燃易燃物品，為火災發生提供了必要條件，只要接觸明火等火源，就有可能發生火災事故。二是建築施工用電、用氣、用火量大。在建高層建築的各類施工機器、電焊、氧切割等作業都需要大量的電、氣，而施工現場的設施往往不按照規范設計、安裝，不採取有效的保護措施，臨時的電氣線路布線過多、過亂，很容易引起用電過載或者電線短路，從而引起火災事故。三是消防設施不完善。由於在建高層建築本身的消防設施未建成，建築內部的自動報警、自動噴淋和消火栓等預警設施、消防設施不完善，使初期火情不易被察覺，不能及時控制火災蔓延，缺水成了最大問題，給消防員內攻近戰帶來極大的困難，從而延誤撲救的有利時機。同時，由於正在施工，建築內部未進行防火分割，樓梯間、門窗洞、電梯井、各類管道井等未封堵，空氣水平、垂直流通迅速，煙囪效應明顯。四是在建高層建築工地環境復雜。由於在建高層建築作業施工面大，建築材料堆垛多，建築內部情況復雜，堵塞了消防通道，一旦發生火災，消防車根本無法在第一時間靠近火場，影響滅火戰斗展開，不利於撲救初起火災。五是施工人員的消防安全意識淡薄、消防管理混亂。施工單位往往將辦公區、生活區和作業區混建在一起，很多工人住宿在施工現場旁邊或內部，施工單位沒有採取相應的防火措施和嚴格的消防安全管理制度，沒有制定相應的滅火、疏散預案並組織施工人員進行演練，許多工地電焊、電工等特種工操作人員缺乏專業培訓，不少人是無證上崗，施工時操作不規范，用火用電現場不按要求配備消防器材設施，電焊作業產生的火花、灼熱熔珠四處飛濺散落，相當一部分施工人員消防安全意識淡薄，為了方便，往往就地燒火做飯，甚至燒木材取暖，亂扔煙頭等火源，非常容易引起可燃物燃燒，釀成火災事故。
2 在建高層建築的火災特點
在建高層建築的建築特點既有一般高層建築的共性，又有其特殊性。一是煙、火蔓延途徑多，由於無防火、防煙分隔，電梯井、管道井等未封堵，火災極易蔓延，飛火從高處散落，引燃防護網和地面的建築材料，容易形成立體火災，消防人員難以堵截。二是內部情況復雜，人員疏散難度大。在建高層樓梯無扶手、疏散指示標志、應急照明等疏散設施，樓面孔洞多，電梯井道口無護欄，樓面穿管預排的凸出物多，現場堆放著各種建材雜亂無章，外圍腳手架和防護物多為可燃物，如果發生火災，容易垮塌，無論是對施工人員還是消防營救人員，疏散和搜救的難度都非常大，極易造成人員傷亡。三是消防部隊滅火難度大。在建高層建築施工現場通道狹窄，由於受到場地的制約，房屋、棚屋之間，建築材料垛與垛之間缺乏必要的防火間距，甚至有些材料堆跺堵塞了消防通道，消防車難於接近起火點；內部情況復雜，難以掌握內部情況，缺少應急照明設施，消防人員不能及時到達著火層，戰斗展開困難。四是消防供水很難保證。由於高層建築施工工地現場周圍環境復雜，加上建築內部未建成開通自動消防設施，消防用水匱乏，內攻時水壓、水量無法滿足滅火需要。 3 防控在建高層建築火災的措施
3.1 嚴格把好消防設計審核、驗收關。公安消防部門要嚴格按照《消防法》及建設工程消防監督法規，進一步完善建設工程消防監督工作制度，依法落實消防設計審核技術復核、大型建築工程項目消防審核驗收意見集體會審、疑難問題專家論證等工作措施，提高建築工程消防行政許可的質效，強化高層建築落實國家消防技術標準的源頭把關。公安消防部門與建設主管部門要密切配合，建立協作機制，加強對高層建設工程項目各方責任主體的監督管理，在對建設單位審核發放施工許可證時，應當對建設工程是否具備保障安全的具體措施進行審查，施工現場應具備以下消防安全條件：一是施工現場要設置消防通道，建築工地要滿足消防車通行、停靠和作業要求，建築內應在樓梯間、出入口設置醒目標志和應急照明，及時清理建築垃圾和障礙物，規范材料堆放，保證消防通道暢通。二是施工現場要按有關規定設置消防水源。應當在建設工地設置室外消火栓系統，並保持充足的管網壓力和流量。根據在建工程施工進度，同步安裝室內消火栓系統或設置臨時消火栓，配備水槍水帶，消防干管設置水泵接合器，滿足施工現場火災撲救的消防供水要求。三是施工現場應當配備必要的消防設施和滅火器材。施工現場的重點防火部位和在建高層建築的各個樓層應配置適當數量的手提式滅火器、消防沙袋等消防器材。四是施工現場的辦公區、生活區、作業區和材料區應當分開設置，採取防火分隔措施，保持安全距離，施工單位不得在尚未竣工的建築物內設置員工集體宿舍。對不具備條件的，不得頒發施工許可證，以確保施工現場消防安全。
3.2 加強建設過程主體管控，及時發現並清除建築火災隱患。針對高層建築的高火災風險，公安消防部門要加強對在建高層建築施工現場的消防監督檢查，重點檢查承建單位火災隱患的整改情況以及防範措施的落實情況，疏散通道、消防車通道、消防水源情況，滅火器材配置及有效情況，用火、用電有無違章情況，重點工種人員及其他施工人員消防知識掌握情況，消防安全重點部位管理情況，易燃易爆危險物品和場所防火防爆措施落實情況，防火巡查落實情況等；並且要深入開展在建工程建設消防質量、消防產品等專項監督檢查，對於不滿足施工現場消防安全條件、施工現場消防安全責任制不落實的要依法督促整改。推行施工單位消防質量信譽監管，強化建築工程建設、設計、施工等單位的質量責任意識，依法嚴肅查處違反消防法規和消防技術標准建設、施工等行為，強力監督各消防質量責任主體在高層建築建設過程中認真落實國家消防技術標准；施工單位應當制定並落實各項消防安全管理制度和操作規程，在施工組織設計中編制消防安全技術措施和專項施工方案，並設專職安全管理人員進行現場監督。動用明火必須實行嚴格的消防安全管理，禁止在具有火災、爆炸危險的場所使用明火；需要進行明火作業的，動火部門和人員應當按照用火管理制度辦理審批手續，落實現場監護人，在確認無火災、爆炸危險後方可動火施工；動火施工人員應當遵守消防安全規定，並落實相應的消防安全措施；易燃易爆危險物品和場所應有具體防火防爆措施；電焊、氣焊、電工等特殊工種人員必須持證上崗；將容易發生火災、一旦發生火災後果嚴重的部位確定為重點防火部位，實施防火巡查制度嚴格管理。通過加大監督執法力度，嚴厲查處違法違規行為，及時消除高層建築火災隱患，確保高層建築建設消防質量，降低高層建築火災風險。
3.3 強化社會消防宣傳培訓，增強業主消防安全自我管理能力。公安消防部門應結合消防宣傳和社會化教育培訓工作，加大對消防法規、建築火災預防及消防安全管理知識的宣傳及培訓力度，培訓施工單位各個崗位人員有關消防法規、消防安全制度和保障消防安全的操作規程，本崗位的火災危險性和防火措施，有關消防設施的性能、滅火器材的使用方法，報火警、撲救初起火災以及自救逃生的知識和技能等，通過教育保障施工現場人員具有相應的消防常識和逃生自救能力，增強在建高層建築權屬、物業管理和使用業主的消防安全管理能力，教育引導其各司其職、各負其責，共同落實好高層建築消防安全管理職責，最大限度地預防建築火災，減少火災危害。 3.4 加強在建高層建築初期火災撲救和實戰演練。在建高層建築施工單位應當根據國家有關消防法規和建設工程安全生產法規的規定，建立施工現場消防組織，制定滅火和應急疏散預案，定期演練，公安消防部門應對施工單位消防應急預案的制訂、演練進行指導，切實提高施工人員及時報警、撲滅初期火災和自救逃生能力。針對在建高層建築消防監督、作戰預案制定和演練不足的薄弱環節，公安消防部門要實行防消聯勤制度，戰訓部門、執勤中隊和防火監督部門要密切配合，加強在建高層建築熟悉，通過熟悉建築內部結構和周邊環境，制定在建高層建築滅火救援應急預案，同時強化技戰術研究，解決初戰控火、搶救人員、強攻近戰、火場供水、消防設施應用、安全防護等方面的問題，用科技的方法和手段，研究出切實可行的辦法，對轄區高層建築可能發生的火災等災害事故，制定完善針對性較強的作戰力量出動編成，結合滅火救援行動的各個環節，開展破拆、救生、供水、通信等戰術操法訓練和滅火救援實地實戰演練，掌握滅火救援的主動權。
4 結語
總之，預防和撲救高層建築火災還是當今的一個消防難題，在建高層建築的預防工作，必須遵循「預防為主，防消結合」的消防工作方針，針對在建高層建築發生火災的特點，立足自防自救，採用可靠的防火措施，做到安全適用、技術先進、經濟合理，從源頭上預防火災，做到防患於未然。
參考文獻：
[1]公安部消防局.中國消防手冊[M].上海：上海科學技術出版社.2006.
[2] GB50045-95（2005年版）.高層民用建築設計防火規范[S].
㈡ 做為企業高層領導者怎樣有效整合社會資源如何提升領導才能求成功人士幫忙，多謝了。急急急。。
領導原則：考慮要周到。
在處理事情時，要多考慮還有哪些符合人性的方法呢？人人都用自已的方法來領導別人，其中常見的一種方法就是扮演獨裁者。獨裁者的每一個決定，都不會徵求相關人士的意見。他不接受部屬的意見，基本原因是害怕部屬是對的，會傷他的面子或破壞他的形象。獨裁者通常都維持不了多久，因為他的部屬羽毛未豐時會暫時屈服，但是他們很快就感到不耐煩，優秀的人員也會遠走高飛，留下來的大部分是二流角色，更會相互影響，不做正事。這時員工素質明顯降低，處理事情更不順手甚至可能聯合起來反抗，結果使公司的組織功能無法順利發揮。此時，獨裁者不得不產密防範能力比他強的人，企圖挽回頹勢，如此上下交攻愈演愈激烈最後一發不可收拾。
第二種領導方式是那種鐵面無私、不通人情的刻板方式。這種領導人處理任何一件事情，都要引經據典。他並不了解每一個政策都只是一般情況的標准而已。最糟糕的是這種領導人都把別人看成機器，而人們最不喜歡的事情就是被看成機器。那些鐵面無私、沒有感情的效率專家並不是理想的領導者，因為幫他工作的那些「機器」只能發揮出一小部分潛能而已。
真正卓越的領導人則使用第三種所謂「人性化管理」的方式。
下面是使用人性化管理方式使你成為更好的領導人的兩個方法。
第一，遇到跟人事有關的難題時，要及時反問自己：「處理這件事最合乎人性的方法是什麼？
第二個幫你使用「人性化管理」的方法是：把別人看得都很重要。要關心部屬的業余成就。
（3）領導原則：盡量追求進步。相信還可以進步，更要推動幫助進步的行動。
（4）領導原則：撥出一點時間和自己交談、商量或從事有益的思考。
10月30日武漢大學即將開辦一個深度剖析《資治通鑒》的課程，叫《資治通鑒》與領袖智慧高級研修班。小班授課，名家精講。針對領導者在發展和提升中所需要的修身、修心、治國、治企、成事之學等內容，古為今用，發揚傳統，從歷史的經驗中總結傳統中國數千年的管理之道、治國之道、君臣之道，深刻領悟「讀史使人明智」的哲學思想。這個課程中會詳細解答你提出的這個問題，同時歸納、討論、分析相關歷史案例中的領導與管理智慧。
㈢ 如何改善人力資源管理現狀
如何改善人力資源管理現狀
人力資源管理是企業的重要部門，作為人力資源管理部門負責人，需要時刻注意人力資源管理過程中出現的各種問題，要做到及時發現及時解決，解決如何改善人力資源管理現狀這一問題，全敬游面提高人力資源管理的效果，開展有效的人力資源管理工作。
一、中小企業改善人力資源管理現狀的方法
1、中小企業人力資源管理從實際出發
一是態度，平時的態度是否認真，是否珍惜這份工作，是否有強烈的學習慾望和對未知事物的興趣;
二是學習能力，是否願意不斷地學習，無論在什麼崗位上，是否既有很快的接受能力和適應能力;
三是工作技能，是否能夠熟練的掌握工作所需要的基本技能，並願意動腦筋去提高它;
四是工作結果是否能夠按照預期完成工作任務，當然前提是相對客觀的任務，這一條不是考核的最重要項。
2、中小企業人力資源管理明確職責
俗話說：沒有規矩，不成方圓。所以管理制度不僅要有，而且還要嚴格制定、嚴肅執行。中小企業的人力資源管理要制定管理制度，對於人員的招錄、考核，以及各部門職責及許可權都要規定清楚，盡管中小企業可能會一人兼任多職，或者有職責遺漏的方面，加強溝通機制。
對於指責李未有明確規定的內容，對於制定的制度，老闆或高層管理人員一定要率先垂範，對於制度有明確要求的一定要按制度執行，哪怕制度有問題，也要執行，事後可以修訂也可，但一定要給所有員工一個明確的理念，我們的團隊紀律嚴明。
3、中小企業人力資源管理考核清晰易執行
中小企業制定考核的方式很多，但是每個崗位的考核差別極大，比如銷售部門一般情況以銷售額、回款作為考核的基本項，更細致一些加上利潤、客戶發展等等。這方面還好制定，只是在指定任務額的高低和合理性方面難度比較大。但像財務部門、人力資源部門的考核就很難通過硬性指標體現考核，只能制定一些比較模糊地考核項。
中小企業人力資源管亮慎銷理人員一定要深入一線，了解被考核人的態度、精神、配合度等等工作情況，及時為老闆提供客觀的反映報告，不能自己全憑自己的主觀判斷或個別人的反映就對一個人輕易地下結論，切實為老闆當好人力資源管理的參謀。
二、企業改善人力資源管理現狀的通用方法
1、首先，更新人力資源管理理念
要做的就是構建起科學、現代的管理體系。把以人為本作為企業文化建設的基石，讓以人為本的思想理念在企業管理、人力資源管理當中得到落實。要公平、客觀的對待每一個員工，尊重每一個員工，站在員工切實利的益角度上去看待問題，考慮到每一個員工的感受，清楚的認識到他們才是企業生存、發展的基本保障。
2、其次，是要完善激勵機制
通過文化激勵、目標激勵、物質激勵，讓員工對自己所從事的工作事業感到驕傲，也會讓他們對所屬企業感到一種歸屬感，企業針對每個員工的實際情況，通過科學、合理的分析，對他們的工作目標提出一定建議，以調動企業員工的工作積極性，使他們努力的去完成目標。
3、最後孝稿，要加大人力資源培訓教育
企業應根據自身戰略目標與員工的個人情況，運用一切可以利用的資源為企業員工創造理想的工作與學習氛圍。以他們自身的意願和能力特長為基礎，幫助他們做好職業生涯設計，然後通過針對性的教育與培訓，增強自身核心競爭力，在滿足企業自身發展的同時，也使員工的個人價值與地位得到了最人性化的體現。
三、改善人力資源管理現狀的有效方式
人力資源管理對實際工作中所遇到的問題，起著重要的指導意義，通過理論和實踐的`有效結合，能夠更加有效的解決實際問題，改善人力資源管理現狀，也為我們今後的工作發展提供了一筆巨大的知識財富。
1、建立合理的激勵制度
由於企業工作中，員工的工作性質各有差異，將他們分為知識型員工、臨時工以及從事高度重復性工作的員工。根據幾種常見的激勵理論，即馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論、麥克利蘭需要理論、期望理論、公平理論、歸因理論，分別對其制定相應的激勵制度。
2、調整解決沖突的方法，建立良好的溝通渠道
在建立良好的激勵制度的前提下，改變解決沖突的態度，在員工之間、管理層與下屬之間建立良好的溝通渠道尤為重要。隨著組織行為學的發展，對於沖突的觀點，也在發生著改變，從傳統觀點到人際關系觀點，到相互作用觀點;從抵制沖突到接納沖突，到鼓勵沖突。
在以往的工作中，對於沖突的認識往往是消極的，最主要的處理方法是規避沖突，但我們提出了積極應對沖突的方法。這里包括：解決問題、提出一個更高的目標、資源拓寬、迴避、緩和、折衷、權威命令以及改變結構和個人因素。
3、運用有效的方法，保持工作團隊的高效性、積極性。其實這些方法就是沖突管理和信息溝通管理的綜合運用。
;㈣ 如何優化人力資源配置
基本原則
人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則:人力資源配置
折疊能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
折疊優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面:一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位;二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
折疊動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
折疊內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是"千里馬常有"，而 "伯樂不常有"。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能"畫地為牢"，死死的扣住企業內部。
折疊編輯本段道德原則
折疊公正
公正是一種價值尺度，一種道德規范、行為准則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容:
一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。
二是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現的途徑和手段，其公正性值得懷疑。
三是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。
折疊先公後私
先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化，培訓和提高員工的愛崗敬業精神，加強他們"團隊精神"。其要點是以企業的核心價值觀、道德觀，來優化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的"灌輸" 的"教育"，應當養成員工自己對事物的判斷能力，企業應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。
折疊尊重員工
尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和願望出發，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好。企業的發展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。這就需要管理者在管理中融入"人性化"、"倫理化" 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業的長遠利益和發展，又要為員工在企業中的利益和未來做出規劃。例如許多企業對新進人員設計其在此企業的職業生涯規劃，讓員工明確自己的發展方向，從而對企業產生親近感和歸屬意識，以此來培養員工的主人翁的道德責任感。
折疊誠信與信任
市場經濟是信用經濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產;它能持續不斷地為企業獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業虧損和破產。誠信是對企業的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現代企業員工的職業道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質和道德人格至關重要。
"用人不疑"、"疑人不用"，在組織或企業內部建立完善的信任制，培育這種互信、協作的企業文化是當務之急。當今，人與人之間信任度比較低，企業中人與人之間防範之心越來越強，這也並不奇怪，已出現許多員工跳槽，出賣企業的機密的現象，造成現實社會的一種信用的危機;這種不信任嚴重地影響了廣大員工積極性和創造性，使得企業的行政成本增加。
折疊編輯本段配置形式
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在於企業內部。從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
折疊人崗關系型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內優化人力資源配置各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種:招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰(當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式)、雙向選擇(當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式)。人崗匹配
折疊移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
折疊流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
折疊編輯本段配置方法
1.合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位優化人力資源配置上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2.要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3.對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的合理利用。
4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即:將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6.在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
折疊編輯本段配置模型
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。
移動配置型
這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
流動配置型
這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人--崗位關系為基礎，對企業人力資源進行動態的優化與配置，可遵循以下的"個人-崗位動態匹配模型":
這個個人--崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分:
人力資源規劃
企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。
職位空缺申請與審批
人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至於具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，並由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那麼就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。
折疊工作分析
確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量後，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那麼在有招聘需求時，就只需看隨著企業內外環境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。
折疊人才測評
有了工作分析後，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，於是，我們可據此來設計人才測評的指標，並選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由於企業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業的人才庫，將非常有利於企業進行人力資源配置。測評工具-華恆智信
折疊招聘
進行了工作分析與人才測評後，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配;二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理並不復雜，舉例來說，有一家企業想招聘一名研究開發部經理，強調應聘者一定要具備什麼樣的知識、技能、才乾和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人--崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬標准與應聘者的期望有差距，個人--崗位匹配照樣無法實現。
折疊動態優化
把人員招進來並進行了合理有效的配置後，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
折疊產出
企業採取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置後，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。
人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人--崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事還是事浮於人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老闆比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做;另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管理人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮:
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。
正所謂:以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第-種是現有人員素質低於現任崗位的要求;第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近些來，許多企業人員招聘上普遍存在著"人才高消費"的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到"量才"與"適用"，才是人力資源管理和開發的根本所在:更何況過分追求人才的"高消費"，其負面效應也就不可避免:
-是高才低用的浪費;
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺;
三是"高不成"與"低不就"會增加人力成本;
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料(績效的好壞以及能力的高低)，將人員使用效果(基本分析)為四個區間。
區間A:為能力高，績效好的情況;
區間B:為績效好，但能力低的情況;
區間C:為能力高，但績效差的情況;
區間D為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們;
其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近;
再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效;最後，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善現有崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現"即時能上崗"的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。人力資源配置在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如:試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從"事務型人力資源管理"向"戰略人力資源管理"的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來"近視效應"，"暈輪效應"等，再加上"老好人"等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制"老好人""泄私憤"等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是:對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現:1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。