1. 人力資源管理角色有哪三次重大轉變
一、管理角色的轉變 從成本中心到利潤中心的轉變，要求企業的人力資源管理 必須在工作中擔當著新的角色。 (1)戰略夥伴角色。人力資源管理者需要參加企業戰略的制 定，需要從人力資源角度對企業戰略的形成施加影響。如摩托羅 拉公司在計劃進入俄羅斯市場時，首先為俄羅斯雇員和顧客提供 培訓和發展的機會， 為進入俄羅斯市場提供必要的人力資源儲備。 (2)員工代表角色。人力資源管理者需要建立員工對企業的 忠誠感，幫助員工和企業之間心理契約的達成。人力資源管理者 的有效產出是員工整體滿意度和參與程度的增強。 (3)變革推進者角色。在一個企業變革或組織轉型中，處理 好公司人事事務是重中之重，企業不僅要妥善安排老員工，更要 為未來每一個關鍵崗位找到合適人選。
二、從績效考評向績效管理轉變
三、從人事管理向能力管理轉變
2. 企業如何實現人力資源管理數字化變革
企業如何實現人力資源管理數字化變革，藉助數據化的體系進行驅動。
一、企業如何做陪世好人力資源數字化轉型
在人力資源數字化轉型的時代，各大企業想要藉助這個時代更好的發展，那就要擁有數字化的新思維，同時還要具備相關的數字化人才管理思維。作為企業的一名管理者，就要搭建一套數字化知識體系、溝通平台以及決策能力。
關於人力資源數字化轉型，企業該怎麼做？上面就是知英人力為大家作出的解答。在這個數字化的時代，人力資源管理採用數字化管理體系，就能實現全流程的鏈接，有效幫助企業提高工作效率，也能釋拿毀放生產力。除此之外，數字化轉型的成功還能幫助企業擁有更加豐富的洞察能力。
3. 作為人力資源部門如何推動企業變革
雛形的話，這個要靠老闆的鎮壓呀，人資部門負責規劃，老闆和幾個主要部門領導執行。執行力相當重要。最先要最的就是組織結構規劃，組織結構規劃好了之後製作崗位說明書和崗位責任書。
製作公司規章制度大全。部門規章制度大全，細節要詳細全面制工作流程，中間交流信息的種類，責任人，信息傳達步驟等。這個要在詳細調查的基礎上做，結合企業管理和信息管理方面的相關知識來做，如果你是人資專業沒，有學做過企業管理和信息管理，還是有點困難所以很多企業都是找相關公司做，由人資來維護的。
記住結構不是一成不變的，是要根據公司發展和市場需呀不斷變革的。
做完之後就按照規劃安排人員 不夠就招聘配置。
薪酬什麼的是最敏感的部分暫時不要變化，細水長流的變化，激起民 變得幾率就小了。
績效配合薪酬來做，部門穩定了慢慢整合不停推出新政策。
人力資源的變革要靠老闆的決心有多大，變革就會有很多的牢騷。有時候老闆都會產生懷疑而中途流產。所以人資必須做到和老闆好好溝通。還需要有一位開朗健談，人緣不錯的人和員工溝通。人資人員最需要的是溝通順暢及時調整。
有什麼問題可以找我。
4. 如何實現人力資源管理角色的轉變
隨著各種專業性的HRM顧問公司和外包服務公司的大量涌現並日益完善，我國的HRM外包實踐正在蓬勃發展。當將一些作業性、行政性事務外包出去後，一些人力資源工作者提出了這樣一個問題：HRM外包後，人力資源部做什麼？ HRM外包的發展實際上也是伴隨著人力資源部門功能定位的轉變及人力資源工作人員職業角色的改變而進行的。從這個意義上來說，在HRM外包以後，人力資源部及其工作人員應重新界定自己的角色。
根據國內外成功企業的實踐經驗，人力資源部及其工作人員應在企業發展中著力發揮以下兩種作用。
第一，企業發展的戰略夥伴。HR們發現，除非他們及時更新角色意識，提升戰略思維能力，否則，他們在企業高層會議桌前的「話語權」會越來越少。因此，外包後，HR們應使自己逐漸成為企業CEO和部門經理的事業夥伴，將HRM戰略與企業的發展戰略捆綁在一起，實現HRM戰略與公司戰略的「聯盟」。
（1）推動組織變革。在競爭環境和客戶需求不斷變化的今天，組織與管理的變革是企業唯一的選擇。作為HR，應站在企業發展的前沿，不斷地塑造企業的結構、流程和文化，提高組織變革的能力，以此保持與企業整體戰略意圖同步。在組織變革的過程中，人力資源部門應該扮演好以下六種角色：①戰略夥伴，企業組織變革的參與者，提供相關解決方案。②領導者，需要根據組織變革的狀況改善現有的組織架構和實現創新。③推動者，參與變革和創新工作過程中的人力資源管理。在領導者和推動者的角色里，人力資源部需要有前瞻性的活動，而不是由公司告訴自己（人力資源部）如何去做，自己應該事先明白，為了這樣的一個變革，自己需要准備些什麼東西，自己該做什麼樣的調整。④協調者，員工的需求是無止境的，而公司可以提供的條件其實是有限的。作為一個協調者，只有了解員工的需求，才能更好地完成組織變革任務，在完成企業目標的前提下最大限度地滿足員工的要求。⑤經理人，保持和改善已有的制度和機制，作為組織變革的指導性文件，推動變革的有序進行。⑥專家／顧問，為企業及員工切脈看病。通過對組織的分析，通過員工滿意度調查，了解到組織的問題與員工的要求，同時做好深度溝通，幫他們解決各種問題，從而有助於組織變革的順利進行。
（2）努力構建學習型組織。一個組織必須擁有快速學習和創新的能力，在知識經濟社會，這種能力已成為企業唯一持久的競爭優勢。彼德？聖吉認為，學習型組織應是這樣一種組織：「在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負，以及不斷地一起探討如何共同學習和共同創新。」人力資源部應在構建學習型組織上，發揮主導性作用，持續地推進企業的知識創新和管理創新。
（3）做好高價值和高獨特性的HRM活動。既然外包出去的是作業性、行政性的工作，留下的工作大都是具有獨特價值的。如企業人力資源短期和長期規劃、員工職業發展管理、企業文化建設等。這些正是人力資源部作為企業戰略夥伴的工作體現。在擺脫行政事務的困擾後，人力資源部可將更多的精力放在這些工作上。尤其是在知識經濟條件下，員工在企業中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為人力資源開發管理的核心目標之一。員工不僅希望得到公平、合理的充足報酬，對得到發展自我的機會和條件也提出了更高的要求。人力資源部必須對員工職業發展管理做更多的思考。
第二，企業HRM外包活動的監管者。在HRM外包項目正式啟動後，不要寄期望於一切都會按照事先簽訂的合同和進度表進行，為有效地實施HRM外包活動，減少或降低風險，企業應當成立一個以人力資源部為基礎的HRM外包管理委員會，並做好以下這些工作：
（1）加強與外包商及內部員工溝通。溝通是使HRM外包項目取得成功的至關重要的因索之一。溝通中應注意以下幾個問題：一是加強與外包商的溝通。外包商會向企業派出服務代表人員和現場工作人員。與這些人員進行溝通可使他們盡快適應企業的辦公環境和氛圍，更快地投入到服務工作中去。二是加強與內部員工的溝通。外包意味著變革，員工對變革總會有意無意地保持著一種警惕且排斥的心態，員工對變革的排斥多產生於對未來的迷惘，而當他們清楚地了解HRM外包將發生什麼、為什麼要發生、怎樣發生、結果如何時就會欣然地接受這些安排。與員工進行溝通可以緩解員工由變革滋生的緊張情緒。三是溝通應經常化和制度化。為增進信任，實現合作，在外包過程中企業需花費大量的時間來幫助和輔導外包商，以增進外包商對企業管理理念、價值觀、HRM業務流程等各方面的了解，來制定出並有效實施適合本企業的服務方案。企業與外包商的溝通不僅僅是在合作開始時，也不僅僅是在合作結束時，而應是貫穿於外包合作的全過程，需要持續不斷地進行。同時，為保障溝通有效地進行，需要合作雙方建立起全程溝通的機制，對溝通的方式、溝通的事宜和溝通的原則等作出安排。
（2）參與外包商的服務提供過程。為提高信息理解的正確性和HRM外包服務工作評價的有效性，最好在外包的職能領域內保留相應的經驗豐富的人力資源工作人員，這些工作人員可以負責監控外包商的服務質量，並且在外包合作中，這些工作人員可通過HRM系統把與企業有關的知識、信息整理和記錄下來，轉化成企業自己的知識。這樣就不會出現因某個外包商一走就把整個企業的一半帶走的局面，使企業的知識不會因外包商的變動而流失。一旦外包失敗，他們仍然熟悉公司的HRM現狀並可組織內部重建或轉包其他公司。
（3）對外包商的財務狀況和安全狀況進行監控。為了解外包商在服務期內財務方面的狀況和確保企業商業秘密的安全。企業應定期評估外包商的財務狀況，評估外包商信息系統和控制系統的安全性、完整性和保密性，審查外包商的業務能力以及應急計劃措施，密切注視外包商內部與企業HRM外包項目合作的關鍵服務人員的變化。
（4）建立風險預警機制。外包企業需要根據監控外包商工作績效的監控指標，每月按外包工作進度表和目標要求對外包商工作績效進行評分，外包商工作績效完全符合公司要求為5分，良好為4分，基本符合為3分，不符合為2分，小於2分為很差。若外包商連續三個月被評3分或連續兩個月評2分抑或有一次小於2分、一年內共有5次得3分以下，都應視為存在服務質量低下的風險並啟動「警報」，在「警報」響起的一刻，企業必須及時與外包商進行溝通，探討有效提高服務質量的方式並按協議規定給予外包商相應的懲罰。
（5）督促並配合外包商對工作流程和方法進行持續創新。企業將一些HRM職能外包出去後，因依賴外包商提供的服務而面臨著喪失自主創新機會的風險。在這種情況下，企業應當隨時關注效率低下和員工不滿意的環節，並及時向外包商反映，共同探討新的工作方法，協助外包商改進工作流程、提高服務水平。此外，雙方在合作過程中應實施反饋修正機制和動態目標管理，根據企業預設外包目標的變動，不斷地整合、重構內外部的優勢資源與能力，調整HRM外包方案。
（6）對HRM外包商工作進行整體評估驗收。整體評估驗收後，對外包結果基本達到預期要求的外包商，且擬進行長期外包的企業來說，應將外包活動的評估結果及時反饋給外包商，針對外包結果與預期目標之間的差異，分析原因，提出雙方改進外包效果應採取的可行性措施，以便外包商在今後的外包活動中進一步改進和提高。只有這樣，HRM外包活動效果才會越來越理想。
對於因外包商的原因而導致HRM外包活動非正常結束的情況，企業應採取補救措施，將損失降低到最低程度。補救措施一般包括兩個方面：一是與外包商進行交涉，力爭恢復外包活動，在交涉無效的情況下，要運用法律武器來維護自己的正當權益。二是對員工和客戶進行必要的解釋，讓他們了解外包終止的真正原因，消除由此帶來的員工的緊張感和社會公眾對企業形象的低估。
毫無疑問，外包已成為人力資源管理領域最引人矚目的發展趨勢之一！由於組織希望達到顯著的成本節約、效率提升、價值創造的增加，越來越多的事務性工作開始剝離組織內HR的工作安排表。那麼，在外包之後，HR如何通過努力，以獲得有效影響公司各層人員的技巧和經驗，日益接近企業的戰略圓桌核心？這無疑是一個巨大的挑戰，同時，機會仍然很多