企業如何開發內部資源

A. 企業如何進行人力資源管理和開發

人力資源外包服務市場已經經歷了發展的初始階段，並從2000年起進入了騰飛和鞏固階段。預計從 2020 年開始，人力資源外包服務市場會趨向成熟，競爭會走穩。屆時，中國的人口紅利會不復存在，企業會更多的尋求招聘與就業關系管理服務，以更好的聘請和留住員工。那麼企業如何進行人力資源管理和開發？

一、 建立有效的招聘體系

如今，人力資源越來越成為企業獲取核心競爭優勢的最重要的資源之一。而人員選聘是企業獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部人才進入企業的唯一通道。因此，成功地開展招聘活動、建立有效的招聘體系也就顯得更為重要。建立有效的招聘體系其實質就是在招聘過程中要明確：招聘什麼樣的人，在什麼時候招聘多少人，怎麼樣去招聘合適的人。

首先，招聘之前應進行工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作說明書。及時的工作分析可以很好的把握公司內部崗位需求動態，為公司及時輸入新鮮血液。明確、詳細的職位要求和工作說明書可以保證公司招聘到的也許不是最好的人卻是最適合崗位要求的人。工作分析是開展人力資源管理的基礎，是公司開展招募、培訓以及薪酬管理活動的首要條件，它對公司招聘體系的建立起著決定性作用。

其次，開發合理的公司人力需求變化預測流程。一般來說，人力需求變化的預測是和組織的發展戰略、組織所處的內外部環境相對應的，對人力需求的預測主要是指在數量、質量和結構等方面的預測。有了合理的人力需求變化預測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適應力，而且能夠幫助公司降低在經營發展過程中可能遇到的人力風險，從而提高公司的相關利益。人力資源變化的預測流程是建立現代科學的招聘體系必不可少的重要環節，它是從傳統的事務性招聘：登廣告、打電話、面談向現代的有預見性的科學招聘的轉變，是由量到質的改變。

再次，創造層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。人員的招聘可以實行內部招聘和外部招聘。內部招聘可以確保招聘的新員工對公司的忠誠度較高;同時，內部招聘也能很好的激勵現有崗位的員工不斷的進步，使公司的成長與員工的成長同步。外部招聘的挑選餘地很大，可以確保招聘到許多優秀的人才;同時外部招聘在無形中給公司原有員工施加壓力，形成危機意識，激發鬥志和潛能。但內部招聘和外部招聘也能挫傷內部員工的積極性，帶來以及外來員工水土不服等現象。在招聘過程中必須權衡利弊，內部招聘和外部招聘相結合，真正的招募到合適的人才。

二、 建立完善的培訓體系，讓培訓成為誘人的待遇

當今社會，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛入企業的大學生，幾年以後，其大學時代所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對於企業的長遠發展起著至關重要的作用。培訓就是企業的希望工程。

比較一下公司目前的培訓現狀，我們會發現，公司的培訓體系還是存在一些不足之處。首先，公司的培訓與公司需求有點脫節。公司在年初制定培訓計劃時，沒有深入基層進行培訓需求調研，而是根據企業現有崗位進行編制。而企業員工由於參差不齊，培訓需求各異，加之生產任務較緊，於是，培訓往往沒有收到預期的效果;其次，公司培訓效果沒有考核、確認。由於培訓效果沒有進行考核，往往培訓也就成了走形式，參不參加培訓在許多員工看來並沒有太大的意義。員工參加培訓的積極性也不太高;並且能力提升和獎罰沒有掛鉤。員工參加培訓，本身能力提升了，但公司並沒有對其進行表彰，大大的降低了員工參加培訓的積極性。http://m.xiezuoyi.com/

針對以上一些不足之處，完善培訓體系就顯得尤為重要。培訓並不是簡單的對企業員工進行授課，而是一個完善的體系。從培訓的內容到培訓效果的考核到培訓的獎罰，每一環節都很重要。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，也是企業擁有自身發展需要的人才隊伍的重要保障。根據目前公司的培訓現狀，為了讓公司的培訓更有效，應從以下幾個方面來完善培訓體系：

首先，公司在制定培訓計劃前，要對現有崗位進行素質(文化、能力、專業素質)描述。崗位素質描述應由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業現有人員的素質現狀，同時也可作為如何制定培訓計劃的詳實依據。其次，對培訓需求進行調查。培訓需求調查是搞好培訓的基礎，是完善培訓體系的重要組成部分。根據培訓結果中的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內訓、哪些可以部門自行培訓，以及年度培訓費用預算等。

再次，嚴格考核制度並與優勝劣汰相結合。任何一項制度，離開了考核便行同虛設。所以，考核結果一定要與員工的切身利益相結合，與員工的加薪、升級、末位淘汰相結合。並且培訓效果的考核一定要簡潔明了，一針見血。考核的結果一定要公布給員工本人，對於好的員工要加以鼓勵，然而對於沒有達到培訓效果的員工，可以為其明確制定培訓計劃，並告之如果在一定的時間內仍沒有達到要求，等待他的只有下課。最後，讓培訓成為每個員工的自我需要。一個員工僅僅依靠企業提供的培訓是不夠的，還要不斷的自我進行學習。企業要讓員工了解到學習不只是為了謀生，而是人的一種生活方式。讓員工自覺地進行學習，不斷地提高自我的水平，更好的為企業服務。

三、 完善薪酬制度，將薪比心

如果說培訓能很好地讓員工為企業服務的話，那麼完善的薪酬體系則能更好的留住人才，它是一個企業有沒有吸引力的主要依據。每一位員工都希望自己獲得同事、企業、社會的認可，其中最主要的表現方式就是其薪酬。設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企業就會進入期望創新的循環;而如果這些制度失靈，那麼接踵而至的便是員工的心灰意冷。完善薪酬制度，做到將薪比心，要用企業的薪情去換取員工的心情。

如果要做到將薪比心，最重要的一點就是要提供有競爭力的薪酬。為員工提供有競爭力的薪酬，是他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來得還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。

其次，要做到將薪比心，還要重視內在的報酬。內在的報酬是基於工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對於知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣公司就能把員工從主要依賴好的薪資制度轉換出來而讓員工更多地依賴內在報酬，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

再次，要做到將薪比心，就要增強與員工的溝通交流，讓員工參與報酬制度的設計與管理。公司領導層應該與員工進行相互交流溝通，開放相關的薪資信息，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應的報酬。讓員工參與報酬制度的設計和管理有助於一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。用公司管理層的真心換取員工的信任和信心。

在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。在公司制定薪酬、報酬時所遵循的原則是論功定酬，也就是員工有機會通過不斷提高業績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。在論功定酬中，對員工進行公平、公開、公正的績效評核至關重要。同時評估也要因人而異，真正做到以人為本。

完善的薪酬體制是公司有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和鬥志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。

四、 合理配置人力資源，實現企業利潤的最大化

一個企業只有完善的培訓體系和薪酬制度，這還是不夠的。因為這樣也許就會出現另外一個問題，那就是企業的工作效率不高。這就需要合理的配置人力資源。

人力資源是企業的最寶貴的資源，它比企業的技術、資金等其它資源更寶貴。企業的最終目的是贏利，只有合理配置人力資源，才能實現企業利潤的最大化。在合理配置人力資源中，一定要體驗出以人為本，也就是說，在最合適的時間把最合適的人放到最合適的崗位。人是配置的中心，一切都要圍繞人來進行。

人力資源的合理配置，首先要預測企業有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什麼。弄清工作崗位的性質很重要，不要盲目的招聘高級人才，否則往往會形成高人才低配置的現象，造成人才的極大浪費，對員工和企業都有損失。

其次，考慮企業員工的現實能力和潛在能力。現實能力是由一個人以前的學習和經驗積累而成的;而潛在能力則主要依據一個人的興趣、性格、氣質等。對於崗位職責明確的工作，可以側重於現實能力;對於崗位職責不明確的，則要更多的考慮潛在能力。

通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，從而實現人才的合理配置。人力資源的合理配置可以很好的激勵員工最大限度地發揮自身的潛能，它比薪酬激勵更有效，是人力資源管理比較高的境界;同時對於挽留高級人才也是最有效的方法。

從招聘到培訓、薪酬管理以及到人力資源的合理配置，是一個企業人力資源管理上的主要問題，能夠合理的安排，將會發現，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業就可以獲得高速的發展。

人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。

人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬於專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬於全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。

無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鍾克峰先生認為主要包括以下三個方面：

1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足

2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發

3.維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

與其他資源相比，人力資源變現出以下基本特徵：

1、人力資源生成過程的時代性與時間性

即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。

2、人力資源的能動性

能動性是人力資源的一個根本性質，體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。

3、人力資源使用過程中的時效性

4、人力資源開發過程的持續性

5、人力資源閑置過程的消耗性

6、人力資源的特殊資本性

7、人力資源的資本性

B. 企業無形資源開發利用有哪些途徑

企業無形資源開發利用的途徑：
發現企業無形資源開發利用中存在的問題，對症下葯，對企業來說意義非常重大。企業應盡快完善各種制度，採取必要措施，把無形資源的開發利用當作企業的頭等大事來抓，真正管好、用好企業的各種無形資源，促進企業競爭優勢的形成和經濟效益的提高。
1、要營造企業講求開發利用無形資源的外部環境。無形資源的開發、利用、管理是一個系統工程，需要企業、政府和社會多方面共同努力，協調進取。一是完善的法規、准確的無形資源界定，是無形資源保護的基礎。二是穩定的經濟發展形勢，是好的市場競爭秩序。不僅有利於企業生產的發展，也有利於無形資源的開發、運用和管理。三是積極穩妥的對外開放政策，外資的引進。不僅引進了進技術，還同時引入企業管理經驗。這對我國企業增強無形資源意識、提高無形資源管理水平，無疑有極大促進作用。四是國家鼓勵有關機構開展無形資源開發的相關理論研究，以建立適合我國國情的無形資源開發理論體系。
2、制定企業無形資源開發戰略和目標體系。企業在制定整體發展戰略時，還要制定相應的無形資源開發利用戰略，確定企業要開發哪些無形資源，形成何種無形資源結構，並形成無形資源開發利用的目標體系。目標一般應符合以下要求：一是可靠性。確定的目標水平與企業的資源條件和市場環境相適應，經過努力就可以實現。二是層次性。對無形資源開發利用目標要按照輕重緩急程度、主次從屬關系區分各項目標之間的地位。三是階段性。對無形資源開發利用目標要分階段提出具體要求。四是協調性。各具體目標之間應是協調一致的，而不是相互矛盾、相互抵觸的。五是社會一致性。企業無形資源開發利用目標應當有益於增進社會整體利益，與社會經濟發展目標相協調。
3、依照行業特點和企業狀況開發無形資源。一是對於社會消費性產品，主要或更多地注重品牌經營。二是對於技術含量高的產品，主要偏重於技術創新能力的設計和智力機制的經營。三是對於不同的企業，要有不同的經營思想，即便是同一個企業由於其在不同的發展階段，無形資源的經營也應不同，比如在創業階段品牌的經營偏重於培育市場、培養顧客群，而在創業成功後主要是開拓更大的市場和潛在市場以及無形資源保護和市場保護等。
4、重視人力資源的開發利用．建立無形資源創新機制。現代企業的競爭，是企業整體素質的競爭，根本上是人才的競爭。在企業管理中，人力資源的管理組織和有效利用，人的積極性和主動性的有效發揮，人員素質的提高和員工智力的開發培養，關繫到整個企業系統的有機運行和效能，對企業生產經營的能力和效果起著至關重要的作用。因此在無形資源的開發中要重視企業人力資源的開發，最大限度地調動員工的積極性和創造性。並建立無形資源創新機制。
5、加大對企業無形資源的保護力度。一要完善企業人力資源管理制度，減少核心員工的流失。無形資源的主要載體是員工的大腦，減少員工流失是防止無形資源流失的基本途徑。二要提高法律意識，學會用法律武器保護企業的無形資源。三要提高保密意識。防止在介紹經驗、舉辦新技術展覽時泄密。

C. 人才對企業的發展很重要，企業如何快速挖掘內部人才

築巢引鳳——不建好巢怎麼招金鳳凰？企業必須把人才引進作為企業戰略，所以首先要築巢引鳳。一個企業是否有強大的綜合實力，是否為員工提供了表現出色的舞台，是否有合理規范的管理機制，是否對人才足夠重視。這些是吸引人才基本要素。企業吸引人才的常用方法有：採用「高薪高產出」的模式；善用「價值營銷」；做行業內的「黃埔軍校」巧引進休克人才；「小廟」叫「大和尚」。

同心同德，努力相向而行。所謂人心向泰山移。之所以會這樣，是因為很多高層的策略因為上下目標不一致，沒有和下面溝通，導致員工分心。俗話說，障礙是看不到目標時看到的東西；世界永遠是一個清晰的人帶領一個不清晰的人，清晰就是力量！因此，企業需要一個思想家來為團隊成員塑造一個共同的夢想，因為人因為夢想而偉大。夢想可以凝聚人心，吸引人才！夢想可以激勵人！夢想是企業在困難或不斷變化時的方向舵！夢想是在競爭中取勝的有力武器！夢想可以把企業聯合成一個社區。

D. 如何進行人力資源開發

隨著競爭的日趨激烈， 國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產 業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力 資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭 增強了企業對人才的爭奪， 另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人 才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管 理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務 分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員 工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關 系。 一、對人力資源管理不同職能的分析 對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法， 還有尺度評價表法 GRS；行為瞄定等級評價法 BARS；行為觀察量表法 BOS； BSS 考核法；目標管理 MBO 法等等。對於尋找考核中的 KPI，常見的工具有價 值樹法； 魚骨圖與頭腦風暴法； 關鍵結果領域法； 關鍵成功因素法； 目標策略法。 推行 KPI 不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的 組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文 化間關系等等。 對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧 (2)我們必須擅長什麼？(內部角度)； (3)我們能否繼續提高並創造價值？ 客角度)； (創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要 從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。 對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職 位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進 行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的 難點；如何提高指標的質量(SMART 等)等等。 對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景， 讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基於戰略 的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上， 更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等 方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能 發揮最大化。 對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對 外具有競爭性； 保證公司的薪酬體系對內具有公平性； 提供薪酬決策的管理工具。 對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。工
作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種 工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工 等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉 及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工 作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準 較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬 水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對於參考同行業水 准，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又 不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公 司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格， 而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實 現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬 水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過 程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與 保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯 系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則； 二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境； 三是使員工能夠與公司共 同分享企業發展所帶來收益。 對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部 培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如 何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關 系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝 通、員工入職與離職的訪談等 二、系統思考人力資源管理 一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決 於人力資源管理部門及其工作成效， 更多的取決於企業各部門及部門經理在人力 資源管理方面的意識和作為， 非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融 洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工 作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來 越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用 戶， 越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能， 從職位的設置、 人才的選擇、 員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作 過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於 員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目 前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力 及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對於不同的企業，應結合自身實際和 行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對 最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名
度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來 自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維 護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系， 保持企業內部穩定， 有利於企業平穩發展； 反之， 如果一個企業處於起步階段， 需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場， 或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低 工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動 態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企 業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標 70—75%的水平 時，發放獎金能產生適當的推動力；等到 100%完成目標時才發獎金，又會銷售 人員喪失信心。雖然在 100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更 多的額外獎勵。 為了使推動力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。 但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣 就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額， 又可以起到控制銷售人員由於目 標的壓力而人為調整目標的完成。 四是要建立合理考核指標， 個性化的薪酬設計。 在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標， 並依其對本企 業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工 資總額分解到每個指標上， 銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於 滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如 對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工 資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。 總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去 思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員 工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的； 崗位的設計與職責的界定又與工作 的效率和績效有關。 同時要對不同的職能進行延伸， 如在對員工關系的管理方面， 要實施離職管理； 對於員工的開發， 要從長遠去培育， 學習教育後提升工作效率， 同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個 人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激 勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把 握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

E. 企業資源怎麼進行獲取

企業資源的獲取：
企業獲取競爭優勢的前提是擁有異質性和非流動性的資源，因此，企業要想成功，面臨的首要任務是如何獲取這些資源，並充分利用仿製者的認知限制、時間劣勢和經濟劣勢等這些難以復制的獨立性機制障礙及早獲取租金，以及持續不斷地獲取新的資源，推動企業向更高、更深層次發展。根據資源的來源和採取的方式不同，可以將企業獲取資源的方式歸納為以下三種類型：內部培育、合作滲透和外部並購。下面從資源的角度解剖一下這三種類型的特點和主要表現形式。
(一)內部培育
內部培育是指企業所需要的資源是通過自身長期不斷地摸索、學習、創造等方式積累而獲得的，幾乎所有企業的發展都經歷了這一方式。需要內部培育的資源主要包括幾乎所有的形象資源和部分規則資源，其中以企業商譽和企業文化最為典型。在長期的探索過程中，資源及其使用、整合過程都深深地打下了企業的烙印，因而這種資源是企業最熟悉、最穩定、最具有獨特性和不可復制的資源，同時也是企業最寶貴的資源。即使有些資源可以被他人部分仿製，但由於沒有相應的具有本企業特徵的黏滯資源或周邊資源與之匹配，因而也就不能產生協同效應，也就不會給仿製方帶來這方面的競爭優勢。
(二)合作滲透
合作滲透是通過與外界建立正式或非正式的合作關系來獲得資源，包括非正式的網路和正式的戰略聯盟。網路是以專業化聯合的資產、共享的資源控制和共同集體目的為基本特性的組織管理方式，是介於「市場」和「層級組織」的一種中間性治理結構，包括基於高度信任、投資於高專用性資產的信任增強性網路和基於低信任、投資於低專用性資產的生產網路。信任和使用效率分別是這兩種網路中的關鍵因素。網路的優越性主要體現在以下方面：
(1)它在合作夥伴的核心能力之間架起了橋梁，使合作夥伴有可能獲得對方的核心資源和知識，從而顯著增強組織學習的效果。網路可以促進創新，這已經成為共識。機遇條件、獨占性條件、積累程度和知識基礎是主要影響因素。
(2)網路可以節約資源、降低成本，包括外部規模經濟和交易成本的節約。戰略聯盟是兩(多)個企業(或特定事業和職能部門)為實現資源共享、風險分擔等目的，而通過各種契約結成的優勢互補、要素流動的鬆散型合作組織。優勢互補是戰略聯盟的最大特徵。從價值鏈的角度看，網路是雙方共享各自價值鏈上的某些環節，以集中優勢的經營資源和能力，克服彼此的薄弱環節，無形中擴大了單個企業的邊界。這樣，企業對資源的使用界限也擴大了，一方面可以通過學習將對方的部分資源「轉移」到自己的企業中，以提高本企業現有資源的使用效率，降低轉置成本和企業進出壁壘；另一方面，依據專業化分工思想、出於優勢互補目的而組建戰略聯盟，從某種程度上也會提高社會資源的整體利用效率。
(三)外部購並
外部購並(收購和兼並，含一般意義上的市場購買)是採取直接的、一次性的，甚至帶有「侵略性」的方式來獲得企業所需要的資源。這是企業獲取資源和能力的一種最直接、最迅速的方式，尤其是在這個以「10倍速」前進的信息社會里，速度競爭已成為企業戰略管理的焦點，單純依靠步步為營、穩扎穩打的戰略，已經不能適應時代的發展。因此，企業尤其是高科技企業都競相採用購並擴張的方式，力求以最快的速度增長，最快地獲取發展所需要的各種資源和能力。購並可以有效地降低進入新行業的結構壁壘，獲得靠內部培育很難或需要很長時間才能獲得的資源，可以提高企業現有資源或獲得新的資源的利用效率。購並可以產生協同效應，包括財務協同效應、經營協同效應和文化協同效應。財務協同效應包括降低資金成本、實現合理避稅和促使股價上升等；經營協同效應主要體現在效率的變化上，使雙方在產品、技術開發、生產、組織結構、供應鏈關系和戰略能力等方面產生共振；文化協同效應是雙方在核心價值觀上的互相激盪並最終達成共識。這是購並戰略成功的最高境界，是一種深層次上資源的融合。只有文化上的協同效應才能將經營協同效應和財務協同效應發揮得淋漓盡致，並能夠長期保持下去。

F. 求一篇如何提高勞動效率，同時盤活內部人力資源，減少用工總量，實現減人提效

一個企業要將人力資源轉變為人力資本的關鍵是提高人力資本存量和人力資本利用率，從而提高勞動生產率。人的勞動生產率，從人力資源開發與管理的角度，主要取決以下幾個方面：
(一)數量調節
人力資源的經濟投入，是提高勞動生產率的第一個基本途徑。不管是何種企業，人力都不能投入太多，各種生產要素的能力必須匹配，人均技術裝備及資金佔有達到一定水平，才能充分發揮人的作用。另外，企業的各項資源投入還要根據市場需求及生產任務決定。人力投入太多就會造成勞動生產率及經濟效益下降。但是，人力也不可投入太少，社會化大生產要求發揮分工協作的作用，人力太少就難以形成專業化分工優勢和協作優勢，有時還會影響其他生產要素如廠房、設備的利用率。因此，企業人力資源開發與管理的第一項任務就是要重視人力資源規劃的制訂，根據市場需求、企業戰略及生產率狀況，分析現有人力的餘缺，余則分流，缺則補充，確保企業在恰當的時間、恰當的地方，招聘到合適的員工。例如，我國許多企業投入人力過多，因此，減員增效是人力資源轉變為人力資本的重要措施。
(二)合理配置
人員的合理組織和配置，是提高勞動生產率的第二個基本途徑。由於每個企業生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產出而導致整個企業生產率下降。例如，目前國有企業有的生產部門人手不足，而後勤及管理部門卻人浮於事；有的研究開發部門力量單薄，銷售機構也不發達，生產車間卻處於半停產狀態，這就是生產力失衡的表現。人力資源開發與管理就要通過調劑人力解決生產力平衡問題，例如，我國某人造板廠生產的中密度纖維板產銷量連續八年均全國第一，從2000年下半年開始產品由供不應求轉為嚴重積壓，最嚴重時庫存達1萬多立方米，超過了正常月產量。經分析是銷售部門太薄弱，全廠750人只有6個人搞銷售。從2000年7月起，廠領導從全廠職工中選拔了30名優秀人才充實銷售部門，並建立了市場分片責任制，產品銷售量立即迅速上升、重新出現供不應求局面。由於每個人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產力也不同，因此，企業人力資源開發與管理的另一個任務就是要根據企業目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。
(三)教育和培訓
通過教育和培訓提高企業員工的素質，是提高勞動生產率的第三個基本途徑。根據聯合國科教文組織提供的研究結果，勞動生產率與勞動者文化程度呈指數曲線關系，如與文盲相比，小學畢業可提高勞動生產率43％。初中畢業108％，大學畢業提高300％。舒爾茨早在20世紀60年代也指出並論證了人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。可見員工的教育和培訓是最有效的提高勞動生產率的途徑，也是企業人力資本增值的重要途徑。企業要把對員工的教育培訓作為一件大事來抓，對培訓工作加強管理。當前特別要做好以下幾方面的工作：
第一，要對培訓有全面的計劃和系統安排。人力資源管理部門必須對培訓的內容、方法、教師，教材、參加人員、經費和時間等有一個系統的規劃和安排。第二，要建立培訓激勵機制。教育培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調動等今明兩年結合起來，以提高人們參與培訓的積極性。第三，要加強一線員工的培訓。過去，企業考慮培訓人選時，往往優先考慮上層管理人員，對一線員工考慮較少。但是應該看到，整個一線員工隊伍的建設對企業的生產經營是十分必要的，捉高一線員工知識技能，將有利於提高企業經濟效益。第四，要對培訓項目加強評估和總結。培訓評估的首要工作是確定評估標准。
(四)人員激勵
人員激勵是提高勞動生產率的第四個基本途徑。組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產力也就越高，這既是一般常識，也是科學研究得出的結論。如美國哈佛大學威廉·詹姆斯一項研究表明，員工在受到充分激勵時，可發揮其能力的80％～90％，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態，員工僅發揮其能力的20％～30％。我國很多企業勞動生產率低，與不合理體制壓抑員工積極性有很大關系。因此，改革勞動、人事、分配製度，建立一個有效的激勵機制，激發和調動員工的工作積極性、創造性是人力資源轉變為人力資本的又一個關鍵。
應該指出的是，隨著知識經濟的到來，企業的激勵方式應有所創新。除了提供員工有競爭力的薪酬水平，企業可嘗試通過知識資本化的方式，將那些管理和科學研究中有貢獻、有創新、能為企業增加效益的人員，用科學的方法把他們的知識轉化為資本，鼓勵他們對企業參股、入股，從而使他們的發展與企業的發展緊密聯系起來，激勵他們更好的工作。此外，知識經濟時代下，員工將普遍具有職業發展，自我價值實現的願望和抱負，這就要求企業在確定了組織發展目標後，協助員工發現專業性及實現個人專長的契機，使員工的素質既能符合企業不斷發展的要求，同時也能促進員工的個人發展。對此，制定員工個人發展計劃，職業生涯管理發展等都是不錯的嘗試。
(五)企業文化建設
企業文化建設是提高勞動生產率的第五個基本途徑。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。綜觀國內外許多成功企業的經驗，這些企業都有自己富有特色的企業文化。微軟公司的文化強調智力，朝氣、辛勤工作、接近顧客、遠見卓識和以比爾·蓋次為榜樣的創新精神。我國海爾集團也建立了鮮明的企業文化和價值觀，海爾精神是「敬業報國，追求卓越」；海爾管理模式是「日清日畢、日清日高」；海爾名牌戰略是「要麼不幹，要干就爭第一」。海爾企業文化的精華在於把凝聚力和競爭觀念統一起來，並運用到企業經營實踐中去，從而為企業發展帶來了巨大的推動力。海爾總裁張瑞敏曾強調說：「海爾集團的企業文化是一種珍貴的、稀有的、不完全可模仿，並且可以創造價值能力，因此，成為一種特殊的內部資源。」我國濟南三聯集團公司董事長張繼升在總結其企業成功經驗時也指出：「文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，這種紐帶能夠把不同經歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關系的人組合在一起，為共同的目標去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現。」由此可見，加強企業文化建設是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。
總之，在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立於不敗之地。

G. 如何開拓企業資源

一、利用銷售系統進行開發

客戶銷售系統是一種不錯的客戶開發工具，目前有大段成熟的在線客戶銷售系統，如何有效利用潛在客戶也是電子商務化中主動開發的關鍵。

1,選擇合適的客戶銷售管理系統.

2、將在線客服系統的客戶資料功能實時對接起來;

3、從客戶銷售系統公海中尋找目標客戶，像CRM業務助手就有數萬公海客戶可以開發.

4、利用客戶銷售系統按計劃跟蹤客戶並科學記錄和設置回訪頻率;

5,跟蹤銷售，達成銷售;

6,售後客服，達成客戶滿憊度;

7、售後關懷並二次開發銷售。

二、利用搜索開發客戶

1、利用通用搜索引.設定你的客戶目標關健詞進行搜索，然後將客戶資料導入銷售管理系統。這樣的方式缺點是:

（1）不支持導出功能，器要人工一個一個地搜索並復制，然後再導入客戶銷售系統;

（2）同樣的關鍵詞查找多次以後，尋找潛在客戶的難度越采越大;

（3）搜索到新的潛在客戶很困難，一般前幾十頁都已經搜索過了，費時費力。

2、利用商業搜索進行客戶收集.然後導入客戶銷售管理系統。

如用258商業搜索，有數億客戶資料可以搜索，缺點跟通用搜索一樣.只是內容更專業，搜索效率更高。並且高級會員支持導出功能。

3、利用專業的業務搜索，有更離的效率和投資回報。

（1）業務搜索的數據跟258商業搜索同步，數據量大:

(2)支持自動導入徽呼和秀客的訪客統計結果;

(3)支持直接將你要的客戶一鍵或批.導入客戶銷售系統:

(4）注冊用戶可以屏蔽你不豁要的類別，減少非目標客戶數據的搜索干擾;

(5)可以自動判斷已經被採納的客戶資料，不會每次搜索結果都一樣，豁要大f翻頁和肉眼判斷是否已經採納過了，提高效率、降低誤判，增加潛在客戶;

(6)如果使用的是CRM業務助手平台，還可以支持移動管理並一鍵發送設11好的郵件模版或設皿的簡訊或一誣關注微博和微信，提高效率;

（7）業務搜索還支持移動介面，可以移動合並客戶簡訊或通訊記錄。