⑴ 人力資源績效考核指標是什麼
績效考核是很多的企業都有實行的制度，然而大多數的企業不知道績效考核指標是如何設立的。下面為您精心推薦了人力資源績效考核指標是什麼，希望對您有所幫助。
人力資源績效考核指標是什麼 篇1
(一)如果是公司考核部門，可以考慮以下指標，設以不同權重，對照評分標准按指標達成率給予相應分數。
1、人員需求滿足率——對外招聘計劃完成率、對內內部選拔到崗率。
2、關鍵崗位儲備率——關鍵業務崗位和管理崗位的儲備情況。
3、人工成本控制率——對照預算，工資、獎金、福利補貼等人工成本不能超標。
4、員工離職控制率——離職率要控制在一定范圍內，否則沒人幹事了。
5、內部服務滿意度——設置問卷做員工調查，員工不滿意多，人力資源部就得檢討了。
6、人事報表完成率——人力資源部按一定周期要做很多報表和數據分析，反映公司人力資源管理現狀，提供給領導決策，此項考核可規定要做哪些報表，什麼格式，什麼時間出來。
7、績效方案優化完成率——公司或其他部門總要提出一些考核方案的優化需求，要保質保量制訂。
8、培訓計劃完成率——培訓計劃有沒有按時做，員工滿意度如何?
9、文化活動完成率——有些公司人力資源部還負責文化建設和管理，每月有活動計劃
10、薪酬核算準確率——工資、獎金等要按時發放，且不能出錯，可規定延遲發放一天、員工投訴一次核算錯誤扣幾分。
1-5個人認為比較重要一些，從整體考慮多一點，6-10稍微要具體一些
另外的指標也可以考慮，對所有部門都可以考核，比如：
1、部門費用控制率——花合理的錢，辦好最多的事。
2、部門核心人員離職率——留住骨幹。
3、部門內部管理——如違規違紀扣分，制度執行、項目配合。
4、部門安全管理——出什麼事故扣多少分或者做績效等級的限制。
當然公司考核部門的指標也不能太多，否則沒有重點，一般5個左右就可以了，看公司強調什麼，領導重視什麼，所以要做一些篩選,其他如果也很重要，可以做專項考核方案，另外考核
(二)如果是人力資源部考核部門內部各崗位員工：
1、可以將以上指標(也可以根據工作內容和崗位要求新增指標)分解到各個崗位，對每個崗位形成一個月度考核的指標庫，並規定目標，月底對照數據評分;
2、可以要求每個崗位做月度工作計劃，月底對完成情況從效率(時間)和效果(質量)兩個方面給予評價;
3、可以加上一些態度、能力、行為方面的評價，分成優良中差幾個等級，描述一下什麼情況對於什麼等級，得多少分。
人力資源績效考核指標是什麼 篇2
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標准;要有嚴肅認真的考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的「直接上級」進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標准，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的.考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
人力資源績效考核指標是什麼 篇3
一、經理與員工進行績效討論的目的，是讓後者認可前者對他工作表現做出的評估。經理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什麼他的績效表現會被評定為優秀、合格或是不合格。
二、績效評估要做到客觀，經理們必須拿出數字來支持自己做出的判斷。只要經理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據，這種評估就是客觀的。
三、組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統服務。績效評估系統之所以存在於每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什麼，二是他們實際幹得如何。
人力資源績效考核指標是什麼 篇4
人力資源在21世紀越來越受到重視，新時期企業之間的競爭實質上是人才的競爭，優秀的人才資源是企業長久發展的支撐。績效考核以企業組織所制定的標准為依據，採取科學的方法對員工的工作行為和結果進行收集、分析、評價和反饋，同時相關人員對員工進行評價。績效考核是人力資源管理的重要內容，維護企業內部管理機制的正常運作，而人力資源經理績效考核則是人力資源管理工作的核心。為了在激烈的市場競爭中立足，做好企業人力資源管理工作，企業必須要構建人力資源經理績效考核指標體系。
一、構建人力資源經理績效考核指標體系的原則
1.客觀性原則
要根據人力資源本身的特點來構建人力資源經理績效考核指標體系，由於人力資源的性質是特殊的，所以其績效考核方式應該採取領導與群眾的綜合考核方法，秉承客觀、公平的原則。
2.全面性原則
人力資源經理績效的考核指標體系應該要反映人力資源經理績效的各個方面，因此要按照我國現行的法律規定來重點考核人力資源經理的工作業績，全面考核人力資源經理的德、能、勤、績、廉五個方面。
二、人力資源經理績效考核指標體系構建思路
企業的戰略目標可以分解成為各部門目標以及各職位目標，進而對職位目標進行分解最終確定績效考核指標。只有通過職位分析才能分解職位目標，而職位說明書劃分了職位職責和具體內容，是構建績效考核指標體系的基礎。
構建績效考核指標體系，首先要用科學合理的方法來確定績效考核指標比重，然後檢驗績效考核指標一致性，計量並標准化績效考核指標。績效考核指標初步制定後要通過反復試測來反饋績效考核指標體系中的問題，修改過後進入下一輪檢驗，通過循環完善最終構建起適應企業發展需求的績效考核體系。
三、構建人力資源經理績效考核指標體系
1.對人力資源經理的職位分析
人力資源經理的績效水平是人力資源管理工作的核心，人力資源經理的職位目標是參與協助制定、組織執行企業人力資源戰略，為企業的經營管理提供人力保障。人力資源經理的職位目標可以分為8個職位職責：人力資源規劃、人員培訓開發、人員招聘配置、績效管理、薪酬管理、員工關系、職業生涯、部門預算；為了完成這8個主要職位的職責還需要分為22個細分工作，其中有建立健全人力資源制度和健全培訓制度等。
2.確定績效考核指標比重，檢驗考核指標一致性
績效考核指標比重的確定要分兩步走：
（1）確定一級指標的比重。一級指標的比重要通過德爾菲法來確定，該方法主要是讓人力資源管理專家不斷填寫設置比重的意見和建議，通過不斷地反饋信息使專家意見趨於統一，最終得出合理方案。
（2）確定二級指標的比重。確定二級指標的比重要使用層次分析法（又稱 AHP法），該方法主要是一定程度上克服了在比重確定過程中定性分析向定量分析轉化的難題。在指標比重確定中列出兩兩比較的判斷矩陣，矩陣中各元素是成對比較指標的結果，是主觀估計所得的；而相對重要程度是在數據資料、專家意見和評價主體經驗的基礎上不斷研究所得的。綜上，判斷矩陣並非是一致性的矩陣，還需要對其一致性進行檢驗。
檢驗判斷矩陣的一致性十分重要，因為只有判斷矩陣的一次性讓人感到滿意時在層次分析基礎上分析的結論才是科學合理的。
3.計量與標准化績效考核指標
（1）對人力資源經理績效考核指標進行計量可以使得績效考核指標體系更具操作性，本文採取「里克特5點等級法」將測評指分為5個等級，分別是A級：10分、B級：8分、C級：6分、D級：4分、E級：2分。
（2）確定人力資源經理績效考核指標等級。每個評分者的評分乘以相應的比重就是最終所得分，根據最終所得分可以判斷人力資源經理績效考核指標的等級。等級也分為5個，分別是優秀：90至100分、良好：80至89分、中等：70至79分、及格：60至69分、不及格：60以下。
4.反復試測、修訂績效考核指標體系
經過以上過程後初步形成了人力資源經理績效考核指標體系，接下來要對指標體系進行反復測試，在試測的同時應當注意：
（1）明確試測的目的是對指標體系進行檢驗；
（2）要注意所抽取的試測對象要全面，需要包括人力資源經理、其上級、人力資源管理部門的主管和相關專員等；
（3）加強對試測人員的培訓，培訓內容包括程序、注意事項以及時間的控制等；
（4）試測要在適合的環境下進行，最大程度上保證試測的有效性、准確性；
（5）試測結束後撰寫總結報告，對測試結果進行及時、真實地反饋，分析試測的結果並對人力資源經理績效考核指標體系提出反饋和建設性意見。
（6）對修訂後的考核指標體系進行下一輪的檢驗，如此循環往復，不斷完善考核指標體系，直到最終構建起適應企業發展的人力資源經理績效考核指標體系。
四、結語
人力資源是企業最寶貴的資源，人力資源績效考核體系更是在企業管理中越來越凸顯出其作用和價值，無論是對於提高員工的工作效率還是提高企業的總體管理水平都起著舉足輕重的作用。而本文探討的人力資源經理績效考核指標體系對於人力資源經理的聘任、培養、考核具有重要意義，對企業人力資源管理更是至關重要。
⑵ 人力資源績效考核具體怎麼操作
進入21世紀以來，經濟全球化，全球市場化的不斷加快，人類正在邁向知識經濟時代，企業從資本競爭轉向智本競爭，績效管理系統將是對人力智本的有效開發，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依，使之以企業戰略有效的實現，共同創造價值，共同分享成果；若績效管理實施不當，會造成嚴重的後果，降低員工工作的積極性，出現「該走的不走，該留的卻走」現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……。績效管理變成管理的雙刃劍，如何有效的利用這個法寶就是關鍵。
績效管理需要完成五個步驟，方可成為一個系統：
1、績效計劃：
首先明確企業實施績效的目的是什麼？
2、績效的實施
是完成績效考核的基礎階段，組織全員參，培訓動員，提取績效指標。
3、績效考核
建立考核的標准和制度，並進行有效試算。
4、績效反饋
績效管理是一個過程管理，並非秋後算賬，做到考前面談，過程糾錯面談，方法改進面談，時刻讓每個被考核圍繞一個核心來做。
5、績效的精進
通過實施對績效系統經行循環監視，發覺不足，及時完善。
若需更多交流：QQ389544445
⑶ 公司的人效怎麼算
人效計算公式：某維度人效=銷售額/維度（針對某時段）
日人效=日營業額/當日總人數（周、月、年同理可推）
人均勞效計算方法：本月銷售金額÷本月工資人數。
人效理論主要是研究人——管理——經濟之間的內在聯系，探索人力資源價值影響極其價值實現過程、探討提高人效的條件和規律等。
研究作為「資源」的人的本質特徵及生產規律及人力資源創造價值的環境條件、投入產出規律、數量與適量關系，價值扭轉過程，價值發揮條件，以及如何解決人力資源的高效產出和持續價值創造的問題。
(3)人力資源的業績怎麼算擴展閱讀：
人效的特點
1、能共性。人是「有思維、有感情、有理想的動物」，這是人力資源與物質資源的根本區別。在生產勞動過程中，人具有鮮明的目的性，無限的適應性和應變能力。因此，調動人的主動性積極性，增強人的應變能力是提升人效水平的關鍵點。
2、增值性、發展性。人力資源存在生成、積累、發展的過程，其「資源性」是通過勞動生產創造和增加的。在這個螺旋式上升的過程中，必須不斷加強人力資源能力建設，持續積累人力資本，這是不斷提升人效的重要基礎。
3、持久性、時效性。存在於人的生命之中的人力資源，其開發、使用受到時間的限制。在人力資源的個體成長、發展、成熟的過程中，一定要根據個人情況和工作需要，選人適用，及時使用。
⑷ 人力資源部績效獎金怎麼算呀
一般來說，員工績效獎金設計根據其來源可分為三類：①提成制、②定額制、③分解制。看企業實行那種獎金。具體問題具體分析。
提成制，又可進一步分為利潤提成、銷量提成、銷售額提成。
利潤提成包括按實際利潤金額對應的提點來提成、按實際利潤率對應的提點來提成。不管是按照利潤額的提點還是利潤率的提點，利潤提成一定是實際利潤額乘以對應的提點，所以利潤提成一要看被考核者的實際利潤額，二要看實際利潤額對應的提點或者實際利潤率、實際利潤額對應的提點來計算。
銷量提成根據產品的銷量來提成，通常情況，不同種類的單台產品對應的提成金額不同。一旦企業產品種類過於繁多時，那麼銷量提成則會相應的化繁為簡，把實際銷售的各類產品數量摺合成標准產品的數量，再根據單台標准產品數量的提成乘以摺合後的標准產品數量來核算提成。
銷售額提成根據產品的銷售金額來提成，通常情況下，不同渠道銷售金額提成不同、不同產品銷售金額提成不同。如快消企業，直營渠道的提成與分銷渠道的提成不同；不同產品單價不同，自然銷售金額的提成不同。
定額制，指員工績效獎金是按照年薪的所佔比例（按照月薪所佔比例來設計績效獎金的，其實就是把年薪總額除以12再按照年薪所佔的比例來進行分配）或者年底N薪來設計。如主管的績效獎金占年薪30%、經理的績效獎金占年薪的50%；普通員工年底雙薪、幹部年底三薪等。
分解制，指員工的績效獎金來源於部門獎金總額減去部門內其他員工的獎金總額。因為部門獎金總額=企業獎金總額-其他部門獎金總額，所以，分解制的員工績效獎金=企業獎金總額-其他部門獎金總額-部門內其他個人獎金。企業獎金總額直接根據利潤計提，因此分解制是一種自上而下、事後對企業實際利潤進行的利益分配，其激勵周期長、激勵效果不夠顯性化（其激勵程度的高低取決於企業實際經營利潤），所以對於一線員工不太合適，比較適合中高層員工的績效獎金設計。