『壹』 人力資源管理是什麼
戰略性人力資源管理：指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分。
職能性人力資源管理也就是傳統人事管理：指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。
區別：
一、戰略人力資源管理以「人」為核心，視人為『資本』，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬「服務中心」，管理出發點是「著眼於人」，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。傳統人事管理以「事」為中心，將人視為一種成本，把人當作一種「工具」。強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，屬「權力中心」，其管理的形式和目的是「控制人」。
二、戰略人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。傳統人事管理屬企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。
三、戰略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統地人力資源管理體系，確保企業實現經營戰略目標。傳統人事管理則主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調整權；最多隻能「頭痛醫頭、腳痛醫腳」，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。
四、戰略人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者准確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。傳統人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。
五、具體職能方面：
人力資源規劃：戰略人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。傳統人事管理則只能按照老闆的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。
招聘與選拔：戰略人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。傳統人事管理只能關心應聘者的條件是否職位相匹配，或者只起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。
培訓與開發：戰略人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。傳統人事管理只負責新員工接受進入企業後的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限於部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發體系。
績效管理：戰略人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。傳統人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。
薪酬管理：戰略人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保既能薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；更加註重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。傳統人事管理只能按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什麼制定和調整權；既使有也只能進行一行簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，試想如此狀況又能會根據企業發展戰略制定科學的薪酬管理體系？
六、戰略人力資源管理體現企業全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。對決策層：所有的管理最終都會落實到人，只有管理好「人」的資源，才抓住了管理的精髓；對HR工作者：只有企業全員參與人力資源工作，才能真正體現自己的價值、才能上升到戰略夥伴；對直線經理：參與到企業人力資源工作，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調動與晉升的機會與空間；對員工：更好的領會企業戰略，根據部門目標結合自己的發展計劃，科學、合理地安排自己的工作與學習，實現自己的理想職業生涯規劃。傳統人事管理基本上是單兵作戰，似乎與其他職能部門的關系不大；關系比較緊密的部門是財務部門，因為工資的計算與發放、社保的繳納大多是由財務部門負責的。
七、戰略人力資源管理價值的體現是通過提升員工能力和組織績效來實現的，而提升員工能力與組織績效要結合企業戰略與人力資源戰略；因此需要重點思考如何提煉和塑造優秀的企業文化、制定個性化的員工職業生涯規劃等，特別關注對企業人力資源的深入開發。傳統人事管理價值的體現主要是在規范性及嚴格性，即是否將各項事務打理得井井有條、是否看得住和控制住企業員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。
八、戰略人力資源管理強調其在企業整體經營中的重要地位，側重變革管理和人本管理，屬預警式管理模式，即採取前瞻態度，防患於未然。試想如果不藉助現代化的手段怎能及時地了解到分散在全國各地甚至海內外的各種人力資源相關數據等信息？又如何能做到人力資源工作具有前瞻性？更何談防患於未然？因此藉助先進、科學的現代化管理工具搭建系統地全面人力資源管理體系定為成為趨勢和必然。傳統人事管理側重於規范管理和事務管理，屬事後管理。幾乎所有工作都手工完成，即便採用現代化的管理工具也只能是採用僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統，不可能搭建起系統的、全面的人力資源管理體系。
綜上所述，我們可以看到：戰略人力資源管理並不是泛泛而談，它有清晰的傳導路徑：企業的整體戰略—→人力資源管理部門—→確立相應的人力資源戰略—→制定合適的人力資源政策—→員工需求得到滿足—→員工滿意度提高—→生產率/服務提高—→客戶滿意和忠誠—→企業的可持續發展
『貳』 "人力資源管理"的概念解釋
人力資源管理（Human Resource Management）一、人力資源管理的定義人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。二、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別 現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區別：1．傳統人事管理的特點是以「事」為中心，只見「事」，不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」；而現代人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是「著眼於人」，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種「資源」，注重產出和開發。是「工具」，你可以隨意控制它、使用它，是「資源」，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，並且認為21世紀的管理哲學是「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」。3．傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要夥伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在於制訂人力資源規劃、開發政策，側重於人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。所以說，企業的每一個管理者，不單完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。三、人力資源管理的具體任務源於傳統人事管理，而又超越傳統人事管理的現代人力資源管理，主要應包括哪些具體內容和工作任務呢？人力資源管理關心的是「人的問題」， 其核心是認識人性、尊重人性，強調現代人力資源管理「以人為本」。在一個組織中，圍繞人，主要關心人本身、人與人的關系、人與工作的關系、人與環境的關系、人與組織的關系等。目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。一般說來，現代人力資源管理主要包括以下幾大系統：1．人力資源的戰略規劃、決策系統；2．人力資源的成本核算與管理系統；3．人力資源的招聘、選拔與錄用系統；4．人力資源的教育培訓系統；5．人力資源的工作績效考評系統；6．人力資源的薪酬福利管理與激勵系統；7．人力資源的保障系統；8．人力資源的職業發展設計系統；9．人力資源管理的政策、法規系統；10．人力資源管理的診斷系統。為了科學、有效地實施現代人力資源管理各大系統的職能，對於從事人力資源管理工作的人員有必要掌握三方面的知識：（1）關於人的心理、行為及其本性的一些認識；（2）心理、行為測評及其分析技術，即測什麼、怎麼測、效果如何等；（3）職務分析技術，即了解工作內容、責任者、工作崗位、工作時間、怎麼操作、為什麼做等方面的技術。這是從事人力資源管理工作的前提和基礎。具體說來，現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務：1．制訂人力資源計劃根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。2．人力資源成本會計工作人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供准確和量化的依據。3．崗位分析和工作設計對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標准，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。4．人力資源的招聘與選拔根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。並且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最後錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。5．僱傭管理與勞資關系員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種僱傭與被僱傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽定勞動合同。6．入廠教育、培訓和發展任何應聘進入一個組織（主要指企業）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對於管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。7．工作績效考核工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，並給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利於調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。8．幫助員工的職業生涯發展人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，並及時進行監督和考察。這樣做有利於促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發展計劃時，有必要考慮它與組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃的順利實施並取得成效。9．員工工資報酬與福利保障設計合理、科學的工資報酬福利體系關繫到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標准和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，並且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。10．保管員工檔案人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠後關於工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。四、人力資源管理的意義在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：1．通過合理的管理，實現人力資源的精乾和高效，取得最大的使用價值。並且指出：人的使用價值達到最大 = 人的有效技能最大地發揮。2．通過採取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。3．培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。目前，「科教興國」、「全面提高勞動者的素質」等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會的問題，這都有賴於人力資源的管理。我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業的價值和意義。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了「人」這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的「客體」，更是具有思想、感情、主觀能動性的「主體」，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，並為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個「萬能使者」，更多的應該是扮演一個「決策、引導、協調」屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什麼、企業組織的目標、價值觀念是什麼、崗位職責是什麼、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。什麼是人力資源管理？四種觀點：1.綜合揭示論 2.過程揭示論 3.現象揭示論 4.目的揭示論我們認為：人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。人力資源管理就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。另外一種說法人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
『叄』 人力資源管理具體是指什麼
人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。
學術界一般把人力資源管理分六大模塊，具體指以下內容：
一、人力資源規劃：1、組織機構的設置，2、企業組織機構的調整與分析，3、企業人員供給需求分析，4、企業人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理1、職業生涯發展理論 2、組織內部評估3、組織發展與變革； 4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管）
二、人力資源的招聘與配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施
三、人力資源培訓和開發 1、理論學習，2、項目評估，3、調查與平谷，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。
四、人力資源績效管理：1、績效管理准備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。
五、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。
六、人力資源的員工和勞動關系：1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全）
補充知識：
人力資源管理的英文是Human Resource Management，簡稱HRM。人力資源管理對應的職業資格證書是企業人力資源管理師，共設四個等級，分別為：四級企業人力資源管理師（國家職業資格中級）、三級企業人力資源管理師（國家職業資格高級）、二級企業人力資源管理師（國家職業資格技師）、一級企業人力資源管理師（國家職業資格高級技師）。
『肆』 人力資源管理通俗一點來說的意思是什麼
人力資源管理通俗一點來說的意思是什麼？
人力資源管理說白了就是以前的勞資科管理的食物。
現在運用系統的管理方法，對企業選人、育人、留人和用人等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為的活動。採用分析、設計、規劃、選拔、考核、開發、工資、激勵和管理等措施保障企業經營活動的正常開展。
人力資源管理功用是什麼?
人力資源管理功用是什麼?
人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。是指總人口在經濟上可供利用的最高人口數量，或指具有勞動能力的人口。包括就業人口、失業人口、就學人口、家務勞動人口和軍事人口。前兩部分人口合計為經濟活動人口，亦即現實的社會勞動力；後3部分人口是潛在人力資源，雖具備勞動能力，但尚未成為社會勞動力。勞動力來自人力資源，而人力資源來自人口的部分階層。
人力資源管理功用是什麼?
人力資源的特點：具有一定的時效性（其開發和利用受時間限制）、能動性（不僅為被開發和被利用的物件，且具有自我開發的能力）、兩重性、連續性、再生性、社會性和消耗性。
人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。一定數量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利於生產的發展，但其數量要與物質資料的生產相適應，若超過物質資料的生產，不僅消耗了大量新增的產品，且多餘的人力也無法就業，對社會經濟的發展反而產生不利影響。在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。
人力資源管理功用是什麼?
Human Resource ，簡稱HR。
有學者說：企業的所有員工統稱為人力資源。
有智者說：18歲以上的人都是人力資源。
企業人力資源管理培訓教材中定義：是指一定時間、地點范圍內，人口總體所具有的勞動能力的總和。
人力資源管理功用是什麼?
還有人認為：人力資源首先是把人的一種思維、動作能力視為一種活動力，即把人的活動力看作成「活」的物質;而資源是則把人的能力視為,具有對自然的、社會的需求而能產生有價值的、潛在的，可供再生的、開發的、利用的一種屬梁洞性。
因此，人力資源的含義為：把具有正常思維勞動能力的人統稱為人力資源。人力資源具有廣義性和狹義性，廣義性是指區域內人口的總數量和質量（質量：思維力好但喪失勞動能力，具有勞動能力但思維甚差）狹義性則是指一個人現有的知識、閱歷、技能、思維、應變的表現力和潛在力。人力資源是「活」的資源，具有能動性、周期性、耐磨性、無限性和戰略性。
新浪的人力資源管理是什麼
新浪通過明確且有針對性的績效管理，有力地提升了員工績效，同時也讓員工的個人價值得以實現。
·績效管理之前先與業務部門溝通。
·關鍵績效考核有5個業務指標，兩個管理指標或行為指標，考核目標是和管理者或業務部門共同討論確定。
·績效指標先從高層開始推行，然後在部門做試點。
·根據員工績效強制分布，5%遠遠超標，10%超標，70%達標，10%接近目標，5%遠遠不達標，兩次不達標的員工將被淘汰。
·人性化照顧員工，提供員工子女入托、員工心理咨詢等服務。
·傾聽員工意見，鼓勵員工創新。
人力資源管理在組織中的意義
我就不用書上的套套講握渣叢了，不通俗。
首先一個組織的存在必定是因為一群人有模糊的共同方向而聚在一起的，他們需要一起達成某一個目標。這些人有各種不同的個性，文化思想、體質特長都不一樣，每個人也會為別人著想，也會只考慮自身的利益。所以為了組織共同目標的實現，對這群人的分類、培訓、獎勵、懲罰就有非常重要的意義。人力資源部門的設立正是從組織中選擇適合善於做人的管理工作的成員來完善整個組織的人員配置、流動。人力資源管理在組織中扮演著血液運輸和清潔的作用，具有非常重大的意義。
儲備資源在人力資源管理活動中的意義是段櫻什麼?
人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題。所謂人力資源，是指能夠推動經濟和社會發展的勞動者的能力。若從微觀意義即從企業的角度上來說，人力資源是指能推動企業全面發展的員工的能力。
人力資源儲備就是為企業的發展所需的人力提供後備保障。人力資源儲備是企業人力資源管理的核心內容之一。
「造物之前先造人」（日本松下公司的座右銘），就是對人力資源儲備的重要性的最好的詮釋。
企業的發展戰略是企業進行人力資源儲備的核心。
1、企業人力資源的儲備首先必須圍繞一個中心，即圍繞企業的發展戰略。如業務能力的擴大和更新，經營范圍和手段的拓展等等。企業的發展戰略、巨集觀規劃的定位，決定了企業需要
什麼型別的人才（技術型還是管理型），什麼時候需要人才。由此決定了企業的人力資源儲備計劃的架構，企業該儲備什麼型別的人才，什麼階段開始儲備，採取什麼方式儲備。
2、企業人力資源儲備是一個長期的培養後備力量的系統工程。
人無遠慮，必有近憂。企業要求得長期穩定的發展，人才的儲備決不能滯後，用人上決不能「等米下鍋」；人力資源的儲備須及早准備，統籌規劃，必須避免出現 「人到用時方恨少」的局面；同時，人力資源的儲備也不是人力的積壓與閑置，「養兵千日，用之一時」，「養兵」指的是把「兵」放在不同的崗位上進行長期的磨煉與培養，而「養兵」的目的則是培養全面發展的人，在企業需要之時，招之即來，來之能戰，戰之能勝。
3、企業人力資源的儲備是一個優化人才結構、優化人事配合、吐故納新、實現內部人才有序流動過程。即通過不斷的人力資源儲備過程中的招聘、任用、升降、調動和分工合作，以及考核、合理組合、合理流動等措施，達到人力優勢互補、事得其人、人適其事、人盡其才、事競其功的目的。
4、人力資源的儲備來源有兩個，一是招聘，二是現有員工的升級轉化。
招聘是一個招賢納才的過程，是選擇優秀人才、提高員工隊伍素質、構造一流人力資源儲備的基礎。招聘必須堅持公開、平等、競爭、全面、擇優、量才錄用的原則。
現有員工的升級轉化則是啟動企業內部勞動力市場、挖掘員工潛力、進行人力資源儲備的另一有效途徑。在企業的發展過程中，不斷涌現出的有頭腦、精業務、懂管理、有升值潛力的基層員工則是企業不可多得的人力資源儲備的來源。
當然，要學會兩條腿走路，在通過招聘引進人才的同時，也要善於發現人才，為
人才創造施展才華的空間，在合理運用的基礎上逐步優化人力資源儲備結構。
5、人力資源的儲備要靠培訓來實現，搞好培訓是關鍵。
「勤於教養，百年樹人」。企業所需要的各類人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓、訓練。因此，培訓是人力資源儲備環節最關鍵的一環，必須將企業的長期系統的再培訓作為最重要的工作來抓，堅持以育才為導向，通過培訓挖掘每個人的潛力，使每個人不斷在工作中增長知識和才幹，使培訓成為企業人力資源儲備的出發點和歸宿。
總而言之，人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題，特別是在「小企業做事，大企業做人」的今天，人才已經成為企業發展的根本，只有完備的企業人力資源儲備體系和人性化的激勵機制，才能使企業真正成為能引來人才這條「理性的河流」的「谷地」。
什麼事人力資源管理？
金領職業，權威調查： 根據國家職業統計部門2008年「行業人才需求調查報告」顯示，人力資源管理師人才被國家列為十二種稀缺人才之一，該行業每年需求的人才缺口達40?50萬，缺口大也就意味著更大的發展空間和更高的薪資標准。 辦班宗旨： 隨著企業人才競爭日益激烈，人力資源管理工作越顯重要。有志於從事人力資源管理的人越來越多，人力資源管理人員已成為目前職場上的熱門職業。國家職業資格證書推出不久，更廣受業內人士的認可和歡迎，被譽為"含金量高、發展勢頭最好的證書之一"。 一些行業和大型企業集團，明確提出其人力資源管理人員今後3到5年內要持證上崗。一項薪酬調查顯示，目前大集團公司人力資源部門的月薪，總監一般為1萬元至1.5萬元或高達兩萬元；人力資源管理師一般在1.2萬元左右，最高不超過1.6萬元，最低不少於8000元；薪酬經理、招聘經理為6000元至1.2萬元之間。 一、招生物件 企事業單位從事人力資源規劃、員工招聘和選拔、績效考核、薪酬福利管理、激勵、培訓與開發、勞動關系協調等工作專業人員，社會其他行業有意從事人力資源管理職業的人員。 二、職業等級 本職業共設四個等級：人力資源管理員（國家職業資格四級）；助理人力資源管理師（國家職業資格三級）；人力資源管理師（國家職業資格二級）；高階人力資源管理師（國家職業資格一級） 三、培訓教材 培訓教材使用的是勞動和社會保障部就業司指定的《企業人力資源管理人員國家職業資格培訓教程》包括四冊，《企業人力資源管理人員國家職業資格培訓教程上冊：人力資源管理員、助理人力資源管理師工作要求》、《企業人力資源管理人員國家職業資格培訓教程下冊：人力資源管理師、高階人力資源管理師》、《企業人力資源管理人員基礎知識》、《企業人力資源管理人員法律手冊》、《職業道德》中國勞動社會保障出版社
人力資源管理分類號？是什麼
人力資源的6大模組：標準的是人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理六大模組。
一、人力資源規劃：
1、組織機構的設定；
2、企業組織機構的調整與分析；
3、企業人員供給需求分析；
4、企業人力資源制度的制定；
5、人力資源管理費用預算的編制與執行；
國際人力資源管理 1、職業生涯發展理論； 2、組織內部評估；
3、組織發展與變革； 4、計劃組織職業發展
5、比較國際人力資源管理綜述； 6、開發人力資源發展戰略計劃；
7、工作中的績效因素； 8、員工授權與監管；
二、人力資源的招聘與配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和勝任能力分析，
3、招聘程式和策略、
4、招聘渠道分析與選擇，
5、招聘實施，
6、特殊政策與應變方案，
7、離職面談，
8、降低員工流失的措施
三、人力資源培訓和開發
1、理論學習，
2、專案評估，
3、調查與平谷，
4、培訓與發展，
5、需求評估與培訓，
6、培訓建議的構成，
7、培訓、發展與員工教育，
8、培訓的設計、系統方法，
9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，
10、專案管理：專案開發與管理慣例。
四、人力資源績效管理：
1、績效管理准備階段，
2、實施階段，
3、考評階段，
4、總結階段，
5、應用開發階段，
6、績效管理的面談，
7、績效改進的方法，
8、行為導向型考評方法，
9、結果導向型考評方法。
五、人力資源薪酬福利管理（補償、激勵和收益）：
1、薪酬，
2、構建全面的薪酬體系
崗位評價與薪酬等級 薪酬調查 薪酬計劃 薪酬結構
薪酬制度的制定 薪酬制度的調整 人工成本核算
3、福利和其它薪酬問題
福利保險管理 企業福利專案的設計 企業補充養老保險 補充醫療保險的設計
4、評估績效和提供反饋。
六、人力資源的員工和勞動關系：
1、就業法，
2、勞動關系和社會，
3、行業關系和社會，
4、勞資談判，
5、工會化和勞資談判
安全、保安和健康 安全和健康專案
安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全
人力資源管理與競爭：
1、人力資源管理與競爭優勢；
2、人力資源管理的發令以及環境；
3、人力資源規劃；
4、工作分析與職務設計；
5、人員招聘；
6、培訓和發展員工；
7、員工績效評估；
8、提高生產力方案。
非人力資源管理記憶口訣是什麼意思
一、 人力資源管理的目標及角色分工 二、 人力資源管理的職能 1、人力資源規劃 2、招聘與配置 3、培訓與開發 4、績效管理 5、薪酬管理及員工關系 6、員工激勵及留人戰術 三、 營造積極企業文化 可參考黃志偉老師的課程大綱。
人性假設對人力資源管理的意義是什麼？
一、「經濟人」的假設
（一）「經濟人」假設的基本要點
1．多數人天生是懶惰的，都盡可能逃避工作；他們沒有雄心壯志和負責精神，而寧可期望別人來領導和指揮；他們對組織的要求與目標不關心，只關心個人，而且其個人目標都是與組織目標相矛盾的；他們缺乏理性，不能自律，容易受他人影響；他們工作的目的在於滿足基本的生理需要與安全需要。
2．只有少數人是勤奮、有抱負、富有獻身精神的，他們能自己激勵自己、約束自己。這些人應當負起管理的責任來。
（二）相應的管理措施
與「經濟人」假設相應的管理措施可歸納為以下三個方面：
(一)管理是領導者的事，與廣大被管理者無關。
(二)為使被管理者努力工作，必須強迫他們、控制他們，用懲罰威脅他們，同時用金錢、福利引誘他們，採用「胡蘿卜加大棒」的政策。
(三)主要採取任務管理的方式，管理的重點是制定各種科學操作規程、規章制度，加強對被管理者的控制，以保證任務的完成，而無需考慮被管理者作為人的思想感情以及對人所應負的道義上的責任。管理就是計劃、組織、經營、指導和監督。
二、「社會人」的假設
(一) 「社會人」假設的基本要點
1．人是「社會人」，是由社會需要而引起工作動機的。因此，金錢不是激勵職工積極工作的唯一動力，職工的社會心理需求才是影響職工積極性的主要因素。
2．生產效率的高低主要不決定於工作方法和工作條件，而取決於職工的「士氣」。「士氣」取決於企業中的人際關系、職工的社會生活和家庭生活。
3．工人對同事給予的影響的重視程度，要比對管理者所給予的經濟誘因與控制的重視程度大得多。職工中存在著「非正式群體」，這種無形的組織有其自身的規范，能更有效地影響其成員的行為。
4．工業改革與合理化的結果，使工作本身失去了意義，職工只能從工作之外的社會關系中尋求生活的意義，於是工人的工作效率便隨著管理者能滿足他們的社會需要的程度而變化。
（二）相應的管理措施
人性的假設變了，相應的管理措施也必然隨之變化。霍桑實驗提出了新型領導的必要性，據此假設引申出來的管理措施是：
(一)管理人員不能只注意生產任務的完成，而應把注意的重點放在關心人、滿足人的需要上。
(二)管理人員不能只注意指揮、監督、計劃和組織，更應該注意職工之間的人際關系，努力提高職工的認同感、歸屬感、依戀感，激勵職工對組織的獻身精神。為此必須提倡集體獎勵制度，限制使用個人獎勵，以增進組織的凝聚力。
(三)管理者應該認真了解本單位非正式群體的構成情況，做好調節工作，使非正式群體的社會需要與組織目標取得平衡協調。
(四)管理人員的職能不再只限於制定計劃、組織工序、檢驗產品，還包括在職工與上下級之間起聯絡人的作用，擔負上下級之間資訊溝通的責任，一方面將上級的意圖與部署向下級傳達，另一方面把職工的意見、職工的需要與情感等向上級反映與呼籲。
(五)管理不再僅僅是管理者的事，被管理者也應不同程度地參與管理工作，這會大大提高職工的工作積極性。由此提出的新的管理方式是「參與管理」，即讓員工在不同程度上參加企業決策的研究和討論。
三、「自動人」的假設
（一）什麼是「自動人」的假設
「自動人」又稱「自我實現人」。「自動人」的假設產生於20世紀50年代，起源於人本主義心理學，該學派的代表是美國心理學家馬斯洛(A．Masl.w)。他認為人的需要的最高層次乃是「自我實現」，即以其最有效和最完整的方式表現他的潛力。「每個人都必須成為他自己所希望的那種人。
「自動人」的假設還起源於美國組織心理學家阿基里斯(c．Argyris)提出的「不成熟——成熟」理論。他認為：人都是從不成熟逐漸發展到成熟的，這種發展是一個自然的過程，但由於環境、管理制度的限制，很多人沒有完成這一過程，只有少數人達到了完全成熟，但隨著社會的發達，成熟的人越來越多。從不成熟到成熟的過程包括如下七個方面：
1．被動 發展到 主動；
2．依賴 發展到 自主；
3．只有少數技能 發展到 能做多種動作；
4．興趣淺薄 發展到 興趣深刻；
5．目光短淺 發展到 遠見卓識；
6．服從地位 發展到 平等地位或優越地位；
7，缺乏自我意識 發展到 自我意識、自我控制。
「自動人」假設的基本要點
1．人生來就是勤奮的，如果沒有不良條件的限制，運用體力和腦力從事工作，如同游戲和休息一樣自然。
2．外來的控制和懲罰的威脅並不是促使人為實現組織目標而努力的唯一方法。人在達到自己所承諾的目標過程中，是能夠自我約束、自我控制的。
3．職工自我實現的需要和完成組織任務、使組織的績效更富成果，這二者之間並無必然的矛盾。如果給以機會，職工會自願地把他們個人的目標與組織目標結合為一體。
4．職工在適當條件下不但能接受責任，而且會追求責任。逃避責任、缺乏雄心和強調安全是經驗的結果，而不是人的天性。
5．不是少數職工，而是許多職工都具有解決組織問題的想像力、獨創性和勤奮精神。
6．在現代工業生活的條件下，一般職工的智慧潛能只被利用廠很少一部分。
（二）相應的管理措施
「自動人」的假設與「經濟人」的假設大不相同，由此引申出來的管理措施全然相異。其具體的管理措施如下：
(一)管理重點和制度的改變。「經濟人」的假設只重視物質因素和任務的完成，忽視人的作用和人際關系。；「社會人」的假設重視人的作用與人際關系，卻忽視工作任務本身。「自動人」的假設則把關心人與重視工作結合起來，要求盡量把工作安排得富有意義，對職工具有挑戰性，使職工通過工作和工作獲得的成果得到滿足，得到發展，從而實現自己。
(二)激勵方式的改變。「經濟人」的假設靠物質報酬激勵職工的積極性，「社會人」的假設靠良好的人際關系來調動職工的積極性，而「自動人」的假設認為這些都是外在的激勵因素(諸如工資、獎金、職務提升、人際關系)，對於人來說，最根本的、長遠起作用的是內在的激勵因素，即工作本身的意義、創造的愉快、成功的滿足、獲得知識及施展才華的歡樂等。麥格雷戈說：「管理的任務只是在於創造一個適當的環境——一個可以允許和鼓勵每一位職工都能從工作中得到『內在獎勵』的環境。」
(三)管理職能的改變。根據「自動人」的假設，管理人員不再是生產的監督者、指導者，也不再是人際關系的調節者，而是人才的發現者、使用者。管理人員的主要任務就是選賢任能，為工作挑選適當的人選，為職工安排最具有挑戰性、最能滿足其自我實現需要的工作，引導職工做出成績，並從中感受到工作的意義和自身的價值，達到個人的自我實現和完成組織目標的統一。從「自動人」假設中引申出來的管理方式被叫作「目標管理」，即管理者不僅讓職工參與制定組織目標，而且也指導職工制定個人目標，並把二者結合起來，激勵他們努力工作。
四、「復雜人」的假設
(一) 「復雜人」假設的基本要點
經長期研究，人們發現，實際生活中的人既不是單純的「自動人」，也不是單純的「社會人」和「經濟人」。關於人性的上述三種假設，雖然各有其合理的成分，但並不適用於一切人。因為人是極其復雜的，不僅人的個性因人而異，而且還因時、因地、因地位和人際關系等各因素的變化而異。正如有人說的「見了狼他會顯出羊的模樣，見了羊又顯出狼的模樣」。這樣，「復雜人」的假設便應運而生了。
1．人有著層次與水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是復雜的，而且是隨著人的發展和工作條件的改變而不斷變化的。
2．每個人的多種需要不是並列，而是相互聯絡、互相影響，結合為一個統一的整體，並形成一定結構的。有的人經濟上的需要居於中心位置，有的人社會性需要佔主導地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才華，於是各個人就形成了錯綜復雜的動機模式。
3．個人此時此地的需要乃是他原有需要與當今社會存在互動作用的結果。因此，人的工作性質不同，社會地位不同，能力不同，與周圍人的關系不同，其需要與動機的模式也不同。
4．由於每個人的需要、動機和能力不同，因而對不同的管理方式就有不同的反應，所以並不存在對任何時代、任何組織或任何人都普遍適用的管理方式。從「復雜人」的假設中引申出來的管理方式被叫作「應變管理」。
（二）相應的管理措施
「復雜人」假設提出的超Y理論，並不要求管理人員放棄上述幾種人性假設為基礎的管理理論，而要求管理人員根據具體人的不同情況，靈活地採取不同的管理措施。其具體的管理措施如下：
(一)採用不同的組織形式提高管理效率。根據工作性質不同，時而採取固定的組織形式，時而採取靈活、變化的組織形式。
(二)根據企業情況不同，採用彈性、應變的領導方式，以提高理效率。若企業任務不明確，工作混亂，應採取較嚴格、控制的領導方式；若企業任務明確，則應採用民主的、授權的領導方式。
(三)善於發現職工在需要、動機、能力、個性方面的個別差異，因人、因時、因事、因地制宜地採取靈活的管理方式與獎酬方式。
人力資源管理要買什麼書
先找幾本人力資源的工具書（從招聘、入職辦理、考勤、考核、轉正、晉升、調動、員工關系、薪酬、辭職）一項一項去學習，了解基本的流程（其實人力資源各工項工作的操作流程都是相通的），不管是看管理制度，還是看一個表格，你應該是站在人力資源制訂及設計者的位置去思考問題，多問問為什麼並努力去解答，你會學到很多東西的。關於人力資源規劃、組織架構、工作分析、崗位設定、薪酬管理、績效指標制訂及考核、員工關系，企業文化等內容，理論的知識你可以去學習那種人力資源管理師考證用的課本書，學習起來系統化；實踐中還是需要你在工作中操作，多看、多學、多想鍛煉出來。