Ⅰ 人力資源該如何招人
人力資源該如何招人
人力資源該如何招人，人力資源招人的渠道其實是有很多種的，具體需要看公司用人的量來決定怎麼招聘，下面大家就跟隨我一起來看看人力資源該如何招人的相關知識吧，希望對大家能有所幫助。
人力資源該如何招人1
必須拓展人力資源招聘的渠道：
1、現場招聘
現場招聘是一種企業和人才通過第三方提供的場地，進行直接面對面對話，現場完成招聘面試的一種方式。現場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。
招聘會一般由各種政府及人才介紹機構發起和組織，較為正規，同時，大部分招聘會具有特定的主題，比如"應屆畢業生專場"、"研究生學歷人才專場"或"IT類人才專場"等，通過這種畢業時間，學歷層次，知識結構等的區分，企業可以很方便的選擇適合的專場設置招聘攤位進行招聘。對於這種招聘會，組織機構一般會先對入會應聘者進行資格的審核，這種初步篩選，節省了企業大量的時間，方便企業對應聘者進行更加深入的考核。但是目標人群的細分方便了企業的同時，也帶來一定的局限性，如果企業需要同時招聘幾種人才，那麼就要參加幾場不同的招聘會，這在另一方面也提高了企業的招聘成本。
人才市場與招聘會相似，但是招聘會一般為短期集中式，且舉辦地點一般為臨時選定的體育館或者大型的廣場，而人才市場則是長期分散式，同時地點也相對固定。因此對於一些需要進行長期招聘的職位，企業可以選擇人才市場這種招聘渠道。
現場招聘的方式不僅可以節省企業初次篩選簡歷的時間成本，同時簡歷的有效性也較高，而且相比其他方式，它所需的費用較少。但是現場招聘也存在一定的局限，首先是地域性，現場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區的應聘者。其次這種方式也會受到組織單位的宣傳力度以及組織形式的影響。
2、網路招聘
網路招聘一般包括企業在網上發布招聘信息甚至進行簡歷篩選、筆試、面試。企業通常可以通過兩種方式進行網路招聘，一是在企業自身網站上發布招聘信息，搭建招聘系統，二是與專業招聘網站合作，如中華英才網，前程無憂，智聯招聘等，通過這些網站發布招聘信息，利用專業網站已有的'系統進行招聘活動。
網路招聘沒有地域限制，受眾人數大，覆蓋面廣，而且時效較長，可以在較短時間內獲取大量應聘者信息，但是隨之而來的是其中充斥著許多虛假信息和無用信息，因此網路招聘對簡歷篩選的要求比較高。
3、校園招聘
校園招聘是許多企業採用的一種招聘渠道，企業到學校張貼海報，進行宣講會，吸引即將畢業的學生前來應聘，對於部分優秀的學生，可以由學校推薦，對於一些較為特殊的職位也可通過學校委託培養後，企業直接錄用。
通過校園招聘的學生可塑性較強，干勁充足。但是這些學生沒有實際工作經驗，需要進行一定的培訓才能真正開始工作，且不少學生由於剛步入社會對自己定位還不清楚，工作的流動性也可能較大。
4、傳統媒體廣告
在報紙雜志、電視和電台等載體上刊登、播放招聘信息受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多的應聘資料，同時也對企業起了一定的宣傳作用。通過這一渠道應聘的人員分布廣泛，但高級人才很少採用這種求職方式，所以招聘公司中基層和技術職位的員工時比較適用。同時該渠道的效果同樣會受到廣告載體的影響力、覆蓋面、時效性的影響。
5、人才介紹機構
這種機構一方面為企業尋找人才，另一方面也幫助人才找到合適的僱主。一般包括針對中低端人才的職業介紹機構以及針對高端人才的獵頭公司。企業通過這種方式招聘是最為便捷的，因為企業只需把招聘需求提交給人才介紹機構，人才介紹機構就會根據自身掌握的資源和信息尋找和考核人才，並將合適的人員推薦給企業。但是這種方式所需的費用也相對較高，獵頭公司一般會收取人才年薪的20%-30%作為獵頭費用。
6、內部招聘
內部招聘是指公司將職位空缺向員工公布並鼓勵員工競爭上崗，如中國移動就採用這種招聘方式。對於大型企業來說，進行內部招聘有助於增強員工的流動性，同時由於員工可以通過競聘得到晉升或者換崗，因此這也是一種有效的激勵手段，可以提高員工的滿意度，留住人才。內部招聘的人才一般對公司和業務已經比較了解，因此可以較快進入新角色，不需要公司大量的培訓成本。但是這種方式也有一定的缺點，如果企業過多的使用內部招聘，企業將缺乏新觀點新視角的加入，員工存在一定的思維慣性，缺少活力。詳細來說，內部招聘渠道包括職位公告、職位技術檔案、員工推薦3種。以員工推薦為例，我國許多企業都採取老員工推薦的方法來招聘新員工，針對性、可靠性比較高。但要注意某一地區員工推薦過多的話，很可能會產生一些小利益團體。為了鼓勵員工推薦，企業可以出台一些獎勵措施。例如，2010年初，由於金融危機之後的企業訂單激增，外來務工人員不足，深圳富士康推出了員工推薦老鄉有獎勵的方法，包括報銷到深圳的路費及獎金200元。
7、員工推薦
企業可以通過員工推薦其親戚朋友來應聘公司的職位，這種招聘方式最大的優點是企業和應聘者雙方掌握的信息較為對稱。介紹人會將應聘者真實的情況向企業介紹，節省了企業對應聘者進行真實性的考察，同時應聘者也可以通過介紹人了解企業各方面的內部情況，從而做出理性選擇。已經有許多企業採用這種招聘方式，如高露潔公司就鼓勵員工推薦並設置了些激勵手段，如果應聘者被錄取，介紹人將會得到一定的獎金。但採用該渠道時也應注意一些的負面影響:一些公司內部員工或中高層領導為了栽培個人在公司的勢力，在公司重要崗位安排自己的親信，形成小團體，這會影響的公司正常的組織架構和運作。
8、人事外包
所謂外包(outsourcing)，英文直譯為"外部資源"，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。在一個企業里，要健全人力資源部門就要設置配套的各種專業人力資源人員，如"薪資管理專員"、"招聘專員"、" 培訓專員"等等。代價相對來說是相當龐大的。但是，在國內很多企業都沒有這樣的配備，尤其是一部分中小型企業，從性價比例值的角度來講，他們沒有必要在這樣規模的企業中設置這樣多的人員，於是就把這一塊管理外包給人事機構，而專業的人力資源機構相對來說比自身企業做的更加完備，企業藉助了更多專業的東西來完善自身人力資源不足的現象，從而節約自己的資源創造了最大的價值。
人事代理的好處，規避風險，減少糾紛，降低營運成本，節省人事專員的時間，提高工作效率。特別是針對新勞動法後，外包規避風險更值得提倡。
除此之外，人事外包還客觀地反映勞動力市場的普遍薪酬行情，為企業進行薪酬管理提供科學的依據，為企業吸引、留住和激勵人才打下堅實的基礎。根據企業的實際需求，提供專業人事服務，使企業不但可以及時引進先進的人事管理方式，規避政策風險，提高員工滿意度，還可以節省大量事務性工作的人力、資金和時間。
人力資源該如何招人2
人力資源管理中如何招人、用人、留人？
企業也要有一套完整的招人、用人、留人管理機制，使企業的損失降到最低。
第一、招人，企業在發展過程中都會產生新的崗位，我們企業都要把眼光看得遠一些，我們要對將來可能會產的崗位進行分析，分析它的工作性質、職責范圍等，為招聘做好充份的准備工作。在招聘過程相對而言經驗能力應放在第一位。而有的企業在招聘的時候不管什麼職位及職位的工作性質，最低的學歷是本科，這是完全沒有必要的。當然這要看是什麼職位而言，比如操作性很強的職位，學歷是次要的，主要一點就是你能勝任這份工作並把它干好就行了。對於一些管理類職位，經驗和能力是第一位的，豐富的理論知識和實際的經驗那是不同的概念。當一個大學生剛畢業時，找到一份合適的工作時學歷所佔的比重可能很大，但是當有一定的工作經驗時，學歷往往就不那麼被看重。這樣做對企業的好處就是可以節省企業的用人成本。
第二、用人，企業把優秀的人才招來，企業如何去用？上述招人方法可以節省成本，因為企業可以不必要發很多的時間去進行培訓，可以盡快的為企業創造效益。但不是不用。用人的准則八個字——人盡其才、才盡其用。如果有一天公司對某個人說，你沒有利用價值了，那這個人就可以走了。正因為我們自身有利用價值，所以才能找到工作。如果一個人能終身被利用，那說明這個人很了不起。所以企業要利用好每個人，發揮他們的專長為企業創造最大的效益。企業在用人時要給員工充份發揮的舞台，這樣員在工作時就會如魚得水，盡情為企業服務。可以工作一段時間後為什麼會辭職呢，要知道公司為他們也花了不少錢呀。他們一走企業又得從頭再招人上崗，花錢不算，公司的正常運營可能會中斷，對公司的損失非常大。那如何避免員工辭職呢？
第三、留人，當員工辭職時，企業要想到損失了一大筆錢，這筆損失包括企業的直接損失和間接損失。招人及培養還有工資等都是直接成本，如果是企業的核心人才辭職，企業當初花高額的薪水及福利招進來就是看中了他可以為企業創造比高額的薪水及福利更大的價值。如果一個人一年的工資是五十萬，那他為公司創造的價值可能是五百萬甚至更多。這樣的員工辭職對企業的損失無法估量，如果他創造的價值低於企業付給他的薪水及福利，那他對於企業來說也就沒有利用價值。
Ⅱ 人力資源部如何成為企業經營戰略合作夥伴
人力資源部門不僅僅是企業經營戰略的服務部門，更應該通過自身轉變，演化成為企業經營戰略合作夥伴，具體措施可從以下五個方面入手：
第一，詳細了解、掌握行業動態、數據。人力資源部門要通過對行業相關經營數據的識別，分析當前行業人力資源的發展水平與現狀。另外，還要關注行業數據、本公司自身的經營數據、宏觀經濟數據以及國家在未來一段時間內的發展規劃。
第二，熟知企業的運營和盈利模式。清晰的了解企業的利潤來源和發展重心。作為企業運營成本中的重要組成部分，人力資源部門掌控者重要的人力成本，即工資、獎金、福利、培訓等相關費用，在企業的運營費用中，上述費用占據重要比例。
第三，與業務部門共同並肩作戰。商業市場猶如戰場。人力資源部門需要參與到企業高層、各部門前線主管的發展戰略的規劃和制定過程中去，只有親自參與，人力資源部門才能更加明確企業的發展重心、難點、突破點以及弱點等，進而用對力、用准力。
第四，擁有熟練的人才招聘與培養方式。我國市場經濟發展迅猛，大部分的企業都面臨缺人的狀態。人力資源部門必須明確企業所需人才的標准、技能范圍、人才規模與結構以及是否擁有相應的人才儲備、如何進行正確的人才儲備與培養等，據此掌握正確的人才招聘與培養方式，在市場競爭中發揮充足優勢。
第五，為一線部門經理提供專業的人力資源管理工具與咨詢服務。作為專業的人力資源管理部門，企業的人力資源管理部門和人力資源工作者擔負的任務是通過管理將人力資源升值變成資本。要完成這一目標需要人力資源部門通過使用專業化的人力資源管理工具，並將此工具教授給所需業務部門，為其提供專業的咨詢服務。
Ⅲ 派遣公司跟人力資源的該怎麼合作
派遣公司和客戶方的人力資源部門是商務合作關系，雙方簽署《勞務派遣合作協議》，約定派遣員工的時間期限、數量、崗位、派遣退回方式、派遣公司提供的服務和福利項目、具體的服務費和結算方式、其他權利義務、相關的書面表格、派遣員工手冊等。一般勞務派遣公司會提供合同範本，甲方人力資源部門再根據需要進行修改。
選擇勞務派遣公司需要注意，
業務合法性。勞務派遣公司必須有《勞務派遣許可證》，從事正規勞務派遣業務，不存在非法招工的情況。雙方合作，必須符合《勞動合同法》和相關司法解釋對勞務派遣業務的規定，如，派遣崗位要符合臨時性、輔助性、可替代性要求、同工同酬等。
服務可靠性。考察勞務派遣公司的經營狀況是否良好，勞務派遣公司的內部員工是否有足夠的經驗，業務流程制度是否齊全規范，問題反饋是否及時有效，是否存在太多的勞動爭議等。
服務價格合理。根據派遣人數越多，價格越低，一般比較幾家就可以了解到市場價格。不建議選擇價格過低的服務商，勞務派遣的有服務成本和勞務風險的成本，過低的價格可能會有其他的費用或埋下勞動爭議的風險，得不償失。
相關資源豐富。派遣公司應該具備協助人力資源部給出專業的建議，更多的配套人力資源產品的能力，便於人力資源部在需要的時候可以方便的採用。
補充說明：
勞務派遣三方關系：派遣公司是用人方、客戶是用工方。派遣員工是勞動者與用人方簽訂勞動合同形成勞動關系，被派遣到用工方工作形成勞務派遣關系。
相關法律：可參照《勞動合同法》、勞動合同法司法解釋(一)、(二)、(三)、(四)。
Ⅳ 請問人力資源部如何成為企業戰略合作夥伴
管理學大師彼得德魯克就知識經濟時代的人力資源管理環境說過一句非常經典的話：「人力資源職能部門今後將發生極大的變化。它將不得不應付各種新的困難和任務。它將以完全不同的方式運作，也就是說它將作為『直線』而非『職能』部門工作。」即新經濟時代人力資源的角色為創新者、組織變革的設計者、觸媒和推動者、組織發展專家、企業的策略夥伴、策略規劃專家、戰略思想家、文化差異的調停者、傑出溝通者與組織沖突的解決者、企業經營的顧問、員工的教練與支持者。也就是說，人力資源管理必須創造組織變革的環境，並與經營戰略結合，成為企業的戰略合作夥伴。
一、戰略合作夥伴是企業人力資源管理職能轉變的角色定位
傳統的人力資源部（人事部）的主要職能是為直線管理者和雇員提供操作性服務。這一職能強調提供各種有關服務，如招募、選拔、培訓、薪酬福利和員工關系等，通過制定製度、程序和政策，以監督和控制的形式保證各項具體職能的實施，關注的是企業經營運作過程中人的問題，所起的作用是保障。扮演的控制性與行政性角色主要有以下四項：1、為內部客戶提供服務；2、制訂規章制度與計劃；3、執行公司策略。如公司的招募與裁員，人力資源部必須嚴格執行；4、保護公司文化。
現在，人力資源部正逐步走向以建立起具有鮮明的員工開發特性的、協調合作的組織體系為目標，其關注的是與人有關的企業經營問題，所起的作用更多是支持。即人力資源部正在提供直接與重要的管理問題相關的服務，而且在確定這些問題和形成解決它們的必要戰略的過程中，他們通常起著領導作用。扮演的策略與服務性新角色主要有以下幾項：1、支持企業重要目標。不僅注意在員工的方面，也需要在公司的市場有所助益。2、服務公司的客戶。人力資源部不只是服務於內部的員工，對於公司的客戶也必須延伸。如外部客戶可能要求公司的人力資源部門就公司的相關做法，如培訓等措施傳承給公司的客戶。3、建立組織能力。4、建構企業的能力。5、保證一致的價值觀。6、熟悉周邊企業業務經營狀況。當本企業人力資源出現短期過剩時,實施勞務輸出；當人力資源出現短期供應不足時,進行業務外包等。
相應地，人力資源的職能也發生了相應的改變：人力資源部門的演進及其職能轉變表明，人的問題的重要性、人力資源部在企業中發揮的重要作用對企業的高管層來說已經不再是一個認識上的問題。許多企業都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過強化和支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段，並且要求人力資源部門成為企業中「關於人方面的問題的專家」。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業經營戰略的一個執行者，它還必須參與甚至有時主導企業戰略的決策過程，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。准確地說，人力資源管理職能是以一種戰略合作夥伴的身份與直線部門共同確保企業經營目標的達成。
二、影響企業人力資源部成為企業戰略合作夥伴的原因
應該說，隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，人力資源部的角色轉變至少在理論上逐漸具備了條件，現實是在絕大部分公司里，HR的角色還遠沒有成為企業的「戰略合作夥伴」，HR的角色主要還是行政性事務的處理，很少或根本沒有參與到戰略決策中來，仍然扮演「戰略過後」的執行角色。而且有跡象表明，隨著變革的發生，HR將來做行政支持方面工作的量呈越來越大的趨勢。因而，人力資源部要成為企業的戰略合作夥伴，還要有相當長一段路好走。究其原因，主要有以下幾點：
1、人力資源部對成為企業的戰略合作夥伴在認識上仍然存在誤區。向企業的戰略合作夥伴轉變，會引起人力資源部職責的擴展，但並不意味著人力資源部的職責一定要發生根本性的改變。強調戰略夥伴關系，並不是否認具體的人力資源管理操作技術的作用，諸如招聘、培訓、考核、獎懲等，仍然是人力資源管理的重要內容，不能把這些工作看成是瑣碎的事情。關鍵在於如何把這些具體工作與組織的戰略制定和實現有效結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。事實上，國外一流公司中的人力資源管理職能都在經歷著一個重塑過程，目的在於最終創造出一種既能夠承擔新戰略角色，同時又能夠成功地履行原有的種種職責的新型人力資源管理職能來。
2、人力資源管理的戰略夥伴角色，在國內到目前為止還是一個理念，真正實現的手段並不完善。人力資源管理在一開始時是以一種純粹的行政職能的面目出現的，但大多數人力資源高層管理者現在已經把這種職能當成是一種戰略性質很濃的職能來看待。而且，由於缺乏實現的手段，人力資源部在向企業的戰略合作夥伴轉變的過程中導致執行人力資源管理職能的人所具有的技術和能力與這種職能所面臨的新要求之間出現了錯位。
3、人力資源從業人員的「天生缺陷」影響了HR參與企業戰略制定的程度。人力資源成為企業的戰略夥伴，是建立在將人力資源戰略與企業經營戰略結合在一起這樣一個基礎之上的。因此，HR要真正參與到企業的戰略決策中，對業務的掌握和HR專業知識要同樣的優秀，否則，很難對企業的戰略提出一些實質的建議，更不用說制訂一些配合企業戰略執行的人力資源戰略。目前國內的HR，其「信度」還很難影響「最終做決定的人」。
4、HR過分倚重工具而忽略了戰略的制定與執行。國內的HR一直在不斷地適應和實施新的管理工具，360度考核剛建立，又來實施平衡計分卡，今天創建學習型組織，明日導入知識管理。我們的HR管理者太過於迷信管理工具而把時間與精力都傾注於建立一個完善的人力資源管理體系，認為管好「人」就是成為企業戰略合作夥伴的重要前提，而缺乏人力資源戰略的制定。誠然，企業戰略得以有效執行實施的主要程度還是取決於對人力資源的管理，但人力資源問題直接與企業問題及戰略相聯系。缺乏戰略的人力資源管理體系只會使HR更加遠離企業戰略合作夥伴的中心。
三、以客戶為導向是企業人力資源部門成為企業戰略合作夥伴的實施戰略
在許多人的印象中，企業的人力資源部門是一個很特殊的位置：一方面，HR的權力很大，制訂公司各方面的用人政策，掌握雇員的薪酬浮動與職務升降；另一方面HR在公司的影響力很小，因為它對公司業務並沒有起到很大的推動作用。那麼，人力資源管理職能如何對自身進行戰略調整和職能界定，使HR確確實實成為一個戰略性的職能，從而通過制訂和調整人力資源管理計劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作？
一直以來，人力資源管理的變革，都是由高層向人力資源部門提出，這種被動式的要求很難適應戰略性合作夥伴的角色。要成為戰略性合作夥伴的基本要素，就是主動地參與及能夠真正與內部的客戶分享並協助他們達成組織的效益與目標，也就是樹立以客戶為導向的人力資源觀。
首先，人力資源部要准確定位誰是自己的客戶。人力資源部最大的客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。從理論上來說，企業並不需要人力資源職能人員，直線管理者可以完成這些工作。實際上卻是人力資源部在提供直線管理者必須理解和應用的這個過程的指導和支持。人力資源部在管理團隊方面扮演著一個非常重要的角色——確保直線管理人員能有效地說明與人有關的企業問題。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們的僱用關系是由人力資源部確定並加以管理的。此外，要為高層管理層提供人力資源規劃、投入與產出最優化等服務。
其次，人力資源部必須確認本部門的產品有哪些。直線管理人員希望獲得具有高績效的員工，高管期望從人力資源部那裡得到思想、領導能力和戰略的支持與配合，員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升及其職業發展的機會等。人力資源部以客戶需求為導向的管理職能，要確定客戶的期望是什麼（包括服務標准），並要隨著客戶需求的變化不斷進行客戶需求評價，改變職能活動以適應變化的需求。如提高員工對工作的適應性，幫助員工舒解工作壓力，提升企業生產力，為員工提供法律咨詢服務等。
最後，人力資源部必須根據產品要求確定需要運用哪些技術或工具來滿足客戶的需要。戰略總是看起來很美，成功執行才是關鍵。HR在執行公司的業務戰略時，要依據客戶的期望確定解決方案，如出現的空缺職位，如果不會對外部客戶產生關鍵影響的核心團隊是否可以不用正式雇員而採用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根據公司業務戰略的需求進行調整？如為配合業務目的而設置專項獎金等。
這種以客戶服務為導向的人力資源管理為人力資源部提供了一個全新的職能轉變方向：幫助人力資源部確認誰是自己的客戶；這些客戶有哪些需求需要得到滿足？人力資源部應當如何來滿足客戶的這些需求？從這一導向出發，人力資源部在制定和實施處理重要人力資源問題的行動方案過程中，發揮了直線管理部門的參謀和顧問作用，從而有助於人力資源部向企業的戰略合作夥伴轉變。
四、企業人力資源部門成為企業戰略合作夥伴的要求
依據以客戶為導向的人力資源觀，人力資源部變成了二個重要組成部分，一是傳統的HR服務部，包括招募與聘用、薪酬福利、培訓與發展、績效管理、員工關系、社會保險等；二是市場與銷售部，直接為每一個客戶提供服務，幫助客戶整合內外部資源。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有並運用以下知識：
一是對整個HR新的角色定位及功能要有基本的認識和概念。這是最基本的要求，只有這樣才能很快地回答客戶的問題，一旦客戶有問題，也能給予最大的幫助。
三是診斷和組織、流程設計的能力。要和客戶建立夥伴關系，進而提供解決方法，才能成為戰略性合作夥伴的角色，也就是扮演顧問角色。
Ⅳ 鍚戣嚜宸卞悜寰鐨勫叕鍙擱噷鐨勪漢鍔涜祫婧愰儴緇忕悊璋堣瘽鎯寵幏寰椾竴涓鑱屼綅,鎬庝箞鍘昏惀閿鑷宸
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Ⅵ 做人力資源管理工作的一般和哪些部門打交道
社保、勞動仲裁機構、勞動局、居委會等，至於說手續要看你辦什麼事。
上社保，要按社保的要求開戶，每月繳納費用
勞動仲裁，是被員工告了，需要打交道
勞動局，通常是辦理引進人才的戶口等事項
居委會有時會做關於勞動合同方面的調查，填好表就行了，
有的時候還有一些其他的機構，看你要辦什麼事情了
Ⅶ 家裡托關系找了一份工作，讓我直接給公司人力資源部經理打電話，我要怎麼說啊
第一；了解清楚你要打電話的這個人的姓或名、職級及此人在公司的職責，確定其許可權。
第二；說明來意，是經某人介紹來面談某某崗位某某工作，如果還沒確定你去那個部門就說一下自己的優勢，希望加入貴公司。
第三；確定回復期限及後續的日程安排。