『壹』 項目資源管理的資源管理
項目資源是指對於項目來說，一切具有使用價值，可以為項目接受和利用，且屬於項目發展過程所需求的客觀存在。
項目資源管理是針對項目資源的利用、協調和往來交流所開展的活動。 1、資源的識別
2、資源的統計
3、資源的需求
4、資源的作用
5、資源的價值 項目的資源可以分為以下七類三十一種：
第一類，從來源劃分：
1、啟動資源
2、配套資源
3、過程資源
4、項目外資源
第二類，從重要性劃分：
1、核心資源
2、重要資源
3、普通資源
4、輕微資源
第三類，從形態劃分：
1、有形物質
2、無形環境
3、無形成果
4、資金資本
5、技術信息
6、人員組織
第四類，從提供方劃分：
1、業主資源
2、載體資源
3、關聯資源
4、自產資源
第五類，從獲取方式劃分：
1、主動資源
2、有條件資源
3、被動資源
4、爭搶資源
第六類，從經濟價值劃分：
1、無價資源
2、珍貴資源
3、有價資源
4、廉價資源
5、無用資源
第七類，從經濟代價劃分：
1、壟斷資源
2、稀缺資源
3、等價資源
4、微成本資源 資源的識別是指發現、區分、界定和確定資源的過程。
資源可以依靠六項原則進行識別，該六項原則需要同時都被滿足：
1、可以被提供給項目用以輸入
2、使用過程會造成一定的耗費
3、可以滿足項目的結構性需求
4、可以由項目的載體接收使用
5、缺少會給項目造成不利影響
6、使用會給項目帶來產品增值 資源的統計是指搜集、整理、分類和計算資源數量、種類、性質的過程。
資源的統計通常可以採用七種分類方式：
1、來源
2、重要性
3、形態
4、提供方
5、獲取方式
6、經濟價值
7、經濟代價
資源的統計方式一般有四種：
1、科目羅列法
2、指標量化法
3、性質類別法
4、形態類別法 資源的需求是指項目發展過程對於資源的需要程度。資源的需求決定著資源的重要性、價值和關聯強度。
資源的需求通常可以分為四種類型：
1、必需型
2、急需型
3、一般型
4、儲備型 資源是項目正常發展的根本基礎，其具備如下八項作用：
1、構成項目環境
2、奠定項目基礎
3、促進項目啟動
4、供給項目損耗
5、提供項目載體
6、保護項目發展
7、滿足項目需求
8、補充項目缺陷 資源對於項目總體和項目發展過程，都具有不可替代和不可缺少的價值。
資源的價值可以從以下八個方面體現：
1、知識產權
2、基本資產
3、資金投入
4、組織耗費
5、過程能耗
6、技術資產
7、生存環境
8、產品增值
『貳』 項目管理中，如何優化配置企業資源，使效益最大化
項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理和現場管理，它是建築業行業管理的一個窗口，是建築企業形象的體現，是建築企業經營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建築業企業，項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關系。因此，建築企業把項目管理作為企業管理的首要任務和重要內容來抓，提高項目管理水平對建築企業有重要的現實意義。
一、加強項目管理是建築企業長遠發展的需要
建築施工企業推行項目法施工有力地推動了建築業的改革和發展，建築施工企業轉換經營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產要素的優化配置、動態管理，提高了企業經營管理水平和施工生產能力，極大地提高了經濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內容的生產運營體系。隨著經濟全球化進程，建築施工企業面臨的市場環境正在發生深刻的變化，建築市場競爭日趨激烈，業主的要求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高，最低價中標的情況越來越普遍，傳統的項目管理模式已很難適應，一些影響建築施工企業長遠發展的深層次問題不斷暴露出來，在這里我主要談談以下六個方面的問題。
1、企業與項目關系不清晰。一方面，企業與項目的職責、許可權不清，缺乏完善的項目管理體系，企業的監督失控，項目責任考核流於形式，配套措施不健全或執行不力。另一方面，項目目標定位與企業目標不一致，偏離企業發展戰略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業整體利益，出現項目經理部企業化，生產資料固化等情況。企業的中央協調控制力逐漸弱化，企業的整體實力嚴重削弱；「企業是利潤中心，項目是成本控制中心」的原則不能很好地貫徹，導致項目盈利、企業虧損。
2、項目人才資源管理薄弱。當前，建築施工企業的人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業的人力資源管理人才，沒有制定相應的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業的中、高層骨幹正在向民營企業流失，從而帶走了他們的技術、經驗、教訓以及業主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰鬥力與和諧進步。項目管理者自身項目管理系統知識、專業技術意識薄弱，法制意識、質量意識、安全意識淡薄；有的項目管理者團隊意識淡薄，小家長作風嚴重，權力慾望過甚，個人英雄主義嚴重，搞「獨立王國」，嚴重挫傷員工的積極性、創造性，削弱了企業對項目管理的控制。
3、成本控制觀念不強。雖然絕大多數建築施工企業對成本控制的意義有深刻認識，並且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程式控制制的系統控制觀念還不強，還停留在亡羊補牢的堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發展觀。在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會信譽。
4、風險管理與預防機制不健全。許多建築施工企業對風險認識不足，對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎於市場競爭激烈、生存環境惡劣等。對市場競爭分析不足，對市場解讀不透，對業主壓價、超常規壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重後果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找准深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。
5、缺乏科學合理的績效考核體系。許多建築施工企業的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節，業績考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責任考核流於形式。另外，以前施工企業大都是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創造性；當前的情形是所有的光環都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，在一定程度上影響了企業機關職能部門的積極性、創造性。
6、建築施工企業信息化建設比較落後。當前，大部分建築施工企業信息化建設還停留在電子郵件收發處理、辦公無紙化、企業主頁建設的階段，缺乏總體規劃和系統設計，對信息化建設是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業發展戰略中的地位還沒有確立。
二、積極採取措施提高建築企業項目管理水平
五公司作為建築市場的一名新兵，需要學習和借鑒的地方很多。表面看，缺乏悠久歷史和深厚經驗是建築企業的劣勢，但其實這也正好具有打牢基礎和嚴格管理的優勢，我們可以學習前人經驗，引入先進技術，積極開拓創新，以期做到後鳥先飛，後來居上。下面我就加強項目談談我的幾點心得體會。
1、理順企業與項目的利益關系。企業高層管理者應認真研究市場，把企業項目管理納入戰略發展規劃的范疇，優化資源配置，管理好企業內所有的工程項目，實現全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優，從而提高企業綜合管理水平，增強競爭實力。為此，要構築適應市場變化、適合企業發展、運營高效的企業項目管理模式，其中最重要的是企業項目管理的權力體系的構造。企業項目管理權力體系即對項目經理的授權與約束關系。授權過小，項目經理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，並缺乏積極性、創造性；授權過大，高層管理者難以實施對項目的監控，致使項目管理處於失控狀態，從而影響企業的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優的項目管理模式，只有最適合的。對項目經理的放權要遵循從企業自身實際出發，適應市場變化，適合企業發展，尊重企業歷史，尊重企業文化，運行高效的原則，堅持「企業是利潤中心，項目是成本控制中心」的基本原則。把責、權、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內外經濟環境的變化，企業項目管理模式也要不斷地進行改進、完善和提高。
2、優化項目部的組織機構。項目部是施工企業的前沿陣地和先鋒部隊，施工企業的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部得以體現。完善項目部的組織機構直接關繫到項目管理的優劣，關繫到項目工程質量的高低，項目的施工質量和效益又體現了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構，必須按照「精幹管理層、優化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本」的原則，實行管理層與作業層兩層分開。項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術人員進行壓縮而使一人多職，這樣易導致技術人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質量下降，從而造成對項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制合理設置人員，使組織機構精幹合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部為企業增效創益。我公司所轄各項目，嚴格推行標准化項目崗位管理，做到精簡設崗，以崗定編，以崗定薪，責任到崗，既保證了項目人員崗位配備的優化，也最大程度發揮了個人工作能力，貫徹落實了崗位職責。
3、優化項目生產要素資源的配置。企業的資源是有限的，優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是項目管理的重要環節，施工項目生產要素資源配置是否合理科學，直接關繫到項目施工的進度、質量、安全和效益，優化生產要素資源的配置是加強項目管理的一大關鍵。首先是應根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，並能保證及時到位。其次是應按照項目管理水平與工程需要相適應、技術力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、資金實力與工程需要相適應的標准進行。三是要完善人才考核體系，建立企業人才庫，制定骨幹員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精幹、高效、懂技術、善管理、會經營的復合型項目管理團隊。團結、凝聚、精幹、高效的項目管理團隊是實施企業項目管理的原動力和人才保證，是實現項目整體績效最大化的核心和關鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設，其重點是項目經理的培養，遵循「公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量才而舉，量德而用」的原則，既注重業務素質，又注重思想素質，既保證民主競爭，又做到才盡其用。四是要實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有合格資質、誠實守信、實力強、價格優、服務好、易協調的供應商和分承包商，加強過程式控制制和跟蹤管理，本著「誠信」、「互贏」的原則在材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，實現跨地區、跨行業的戰略聯盟，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。
4、建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網路系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。建築企業要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應的部門甚至到施工班組。明確責任人和獎罰辦法，然後根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，並嚴格實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重經常性組織項目各部門管理人員進行業務培訓，不斷提高其業務素質和管理水平。項目成本控制是否有效，不僅依靠管理人員的能力和素質，在很大程度上依賴於各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為，做到有據可依，有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重中之重，材料佔了工程成本的大部分，必須要有嚴密的材料管理制度。合同簽訂前，必須經過一定的程序，避免個人決斷，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，台賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據季節、任務特點采購所需材料。不可沉積太多，以免造成積壓，也不能准備不足，造成用料緊缺。物資管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。外租設備要從降低成本的角度考慮，分別採取按台班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設備維修和油料消耗定額，並按月或根據部位及完成工作量進行考核。保證各類設備保養的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精幹高效，避免人浮於事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，可採取包乾的形式，節資超前，業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定許可權不得突破。財務要認真執行有關制度並實施監督。
5、推行標准化管理，健全獎懲機制。建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工主動性，調動積極性，激發創造性，確保企業活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產要素和貢獻大小相結合的原則，適當拉開差距，兼顧公平，分析、定位每個崗位的價值與奉獻，將之與物質獎勵結合。項目管理者要特別注意挖掘技術崗位、質量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，並運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建築施工企業要完善工程項目管理的各項規章制度，通過規章制度來約束人、激勵人和管理人，在規章制度面前人人平等，按規章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質量。
6、加強風險預控能力。建築施工企業項目管理面臨的風險主要為四大類：市場風險、產品風險、人才風險、財務風險。市場風險體現為競爭激烈，報價失策，合同條款的損失，市場佔有率的丟失等；產品風險體現為不能按期交工，質量存在問題，發生安全事故等；人才風險體現為專業技術人員，特別是骨幹員工的流失，人才結構老化、斷層、青黃不接等；財務風險體現為現金流斷裂，財務杠桿選擇不當，周轉困難，工資拖欠，工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化項目管理者風險意識，加強責任成本管理，建立和完善風險管理與預防機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。我公司在強化風險控制方面，堅決在各項目貫徹公司《項目管理人員問責制》，按崗位收取相應的風險保證金，將項目各項管理責任分化到各部門，落實到各崗位，做到層層貫徹、責任到人，項目建設風險全員共擔，將個人利益與項目風險掛鉤，項目盈則大家盈，項目虧則大家虧，強化每位項目管理人員的主人翁責任意識，通過全員努力降低成本。切實地保障項目弱化風險，提高效益。
7、加快信息化建設的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建築施工企業構築管理新平台，宣傳、樹立、提升企業形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業發展後勁的動力源。企業高層管理者應把信息化建設納入企業戰略發展規劃，從全局與整體進行規劃和系統設計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業發展戰略中的地位。
欲窮千里目，更上一層樓。我們只有通過不斷地學習，不斷地實踐，才會取得更大的進步，更好的成績，才能具備高瞻遠矚、決勝千里的能力。目前雖然取得了一點成績，但是成功對於我們來說，我們才才剛剛上路，只有積跬步，才能至千里；積細流，才能濟滄海。
『叄』 項目管理如何確定資源需求
資源計劃管理與項目的實施方案、工期計劃、成本計劃互相制約、互相影響。它包括對所有資源的使用、供應,采購過程以及建立完善的控製程序、責任體系和計劃方案。在資源計劃管理過程中,項目干係人應確定合理的內部勞務隊伍和外部勞務分包公司的資源配置，並按照軟體項目進度計劃特點擬定勞動力計劃,由企業勞動主管部門或委託項目經理部自行招標,簽訂勞務分包合同,並根據項目實際開展情況,確定資源需求。
資源計劃管理的實施與開展需要根據項目的內容、歷史經驗以及組織情況對需要的資源進行管理,其主要包括:
(1)人力資源管理。主要是對軟體項目的人力資源開展的有效規劃、積極開發、合理配置、准確評估、適當激勵等方面的管理,主要為項目人力資源需求的規格說明,根據項目的階段﹑任務層次、職責的不同,可以有很多的劃分。一般要表明他的角色、能力、職責、全職和半職等。
(2〉項目機械設備管理。主要是指項目經理部根據所承擔施工項目的具體情況,科學優化選擇和配備施工機械,並在生產過程中合理使用、維修保養、配置機械環境需求規格說明等各項管理工作。在軟體項目中,最主要的機械設備就是計算機設備,可能包括主機、網路環境、系統環境、開發工具、個人環境等。環境的需求規格說明可以直接用計算機硬體和軟體的規格說明表示。
(3）項目組構成。項目組是項目最為核心的資源。在軟體項目中,人力資源作為軟體項目的物理元素,項目是根據人力資源組合和項目實際需求進行抽象的邏輯結果。
『肆』 每次都同時啟動很多個項目，搞得項目資源分配不好，要怎麼解決現狀啊誰有好的項目管理的方法
項目管理的方法主要有：「量化管理」和「優化管理」，具體如下：
1、量化管理：
①、量化管理很重要，在公司的運作方面，應盡可能的進行數量化，做到責任清楚，在項目實施過程中，時常會碰到這種問題，客戶對前一階段內的工作成果認為符合要求；另一階段內的成果就不對或存在嚴重的問題，對雖然存在問題通過改進後還能使用等。
②、要用明確的模塊或子系統表達客戶的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等，把各種量化指標存入資料庫，就能夠解決管理問題了；每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利於整個項目進程的推進。
2、優化管理：
①、優化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經驗和教訓，更好地發揚項目進程中的經驗，吸取教訓，在全公司傳播有益的知識。
②、當前一階段的工作，由於管理得好，工作能順利完成並符合要求，就應該使這一階段內的管理經驗和知識更好地發揮成效。通過這些分析問題，進一步優化項目管理。
『伍』 PMP-項目資源管理
規劃資源管理
定義：定義如何估算、獲取、管理和利用團隊以及實物資源。
規劃資源管理的工具：
數據表現（層級型、責任分配矩陣、文本型）
確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚的理解其角色和職責。一般有三種格式：層級型、矩陣型、文本型。
層級型組織圖：是自上而下的顯示各種職位和相互關系，有助於明確高層級的角色。 （OBS：公司組織分解結構）
文本型：適用於記錄詳細職責。
矩陣型：責任分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix,簡稱RAM），是用來顯示分配給每個工作包或者活動與項目團隊成員之間的聯系。
旨在所有工作落實到人，確保任何一項任務都只有一個人負責，避免職責混亂。確保人人有事做、事事有人做。責任分配矩陣的一個例子是RACI矩陣，每一項工作都只有一個A在負責。（R=執行（Responsible） A=負責（Accountable） C=咨詢（Consult） I=知情（Inform）每項活動，可以有很多個R，很多個I，很多個C，但是只能有一個A）
組織理論
闡述個人、團隊、組織單位的行為方式。
每一個團隊、組織都有一套自己的潛規則，描述了人員在裡面應該採取什麼樣的行動方式。根據組織理論靈活運用領導風格，以適應項目生命周期中團隊成熟度的變化。
規劃資源管理的輸出：
資源管理計劃
是項目管理子計劃之一。是關於如何分類、分配、管理和釋放項目資源的指南。包括：
識別資源
獲取資源
角色和職責
項目組織圖
項目團隊資源管理：關於如何定義、配備、管理和最終遣散項目團隊資源的指南
培訓
團隊建設
資源控制
認可計劃：將給予團隊成員哪些認可和獎勵，以及何時給予
團隊章程（班規；團隊之間指責；有人亂來）
團隊章程：為團隊創建團隊價值觀、共識和工作指南的文件。
規定團隊的核心價值觀、行為規范和工作規則。使團隊成員對什麼行為可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的認識。
團隊章程應該由團隊成員通過共同討論來制定，而不能由少數人制定出來再強加給大家。團隊章程對項目團隊成員的可接受行為確定了明確的期望。盡早制定並遵守明確的規則，可減少誤解，提高生產力。
討論諸如行為規范、溝通、決策、會議禮儀等領域，有利於團隊成員相互了解彼此重要價值觀。規則一旦建立，全體項目團隊成員都必須遵守。
估算活動資源
定義：估算執行各項活動所需的團隊資源，以及材料、設備和用品的類型和數量。
估算活動資源的工具：
自下而上估算
先估算每個活動所需的團隊資源和實物資源，然後匯總，得出整個項目的資源需求。
估算活動資源的輸出：
資源分解結構
是把整個項目所需要的資源按照類別、類型進行展現
獲取資源
定義：獲取項目所需的團隊成員、設施、設備、材料、用品和其他資源。
獲取資源的工具：
談判Negotiation
許多項目中，通過談判完成人員分派，是組建項目團隊最主要的一個方法。
項目管理團隊需要與下列各方談判：
1）職能經理：獲得普通、一般資源。
2）執行組織中的其他項目管理團隊：競爭特殊、稀缺資源。
3）外部組織、賣方、供應商、承包商等：獲得特殊資源。
談判：它的目標很明確，需要什麼資源就和誰談判
預分派Pre-assignment
事先選定已經分配到位的人，不由項目經理決定。
三種情況：
1）標書中規定了；
2）項目章程中說明，高層指定；
3）特定人員的專有技能，項目離開他就做不了；
虛擬團隊Virtual Teams
有共同的目標，很少或沒有時間面對面工作的一群人，比如有些人在國外、有些人工作班次和時間不同。
缺點：虛擬團隊可能產生孤立感，團隊成員之間難以分享知識經驗，所以當採取虛擬團隊的時候，溝通規劃就非常重要。
獲取資源的輸出：
實物資源分配單
記錄了項目將使用的材料、設備、用品、地點和其他實物資源。
項目團隊派工單Project Team Assignments
記錄了團隊成員及其在項目中的角色職責 需要包含項目人員名稱，相關的文件包括：
項目團隊名錄（directory）
項目組織圖
進度計劃
建設團隊Develop Team
定義：提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效。
目標：個人能力的提高，提高團隊凝聚力。建設團隊是為了讓團隊成員更加有活力、更加有氛圍凝聚力。
塔克曼團隊發展階段理論（階段一般按順序進行，但有時也會發生逆轉或跳躍）：
A、形成forming–相互認識，了解項目情況與職責；相互獨立，不開誠布公；（重新加新人，會回到該階段）
B、震盪storming—相對獨立，開始從事項目工作，對不同的觀點和意見不能採取合作和開放的態度；
C、規范norming—協同工作，按團隊需要調整各自的工作習慣和行為，相互信任。（一起協同工作了，並調整各自不好的）
D、成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解決問題；
E、解散adjourning—完成所有工作，團隊成員離開項目。
建設團隊的工具：
集中辦公Colocation
把項目團隊成員安排在同一個物理地點工作，也稱為緊密矩陣、作戰室War Room。張貼進度計劃，增強團隊工作能力、加強溝通、培養集體感。
團隊建設 （Team Building）
旨在幫助各團隊成員更加有效地協同工作。
培訓
培訓包括旨在提高項目團隊成員能力的全部活動，可以是正式的或非正式的，可以是計劃內也可以是計劃外。
1）計劃內培訓：項目團隊缺乏必要的管理和技術技能，應該按資源管理計劃中的安排來實施預定的培訓；
2）計劃外培訓：根據管理項目團隊過程中的觀察、交談和項目績效評估的結果，來開展必要的計劃外培訓。
建設項目團隊的輸出：
團隊績效評價
隨著項目團隊建設的開展，項目管理團隊應對項目團隊的有效性進行評價。評價指標可包括：
個人技能的改進
團隊能力的改進
團隊成員離職率的降低
團隊凝聚力的加強
事業環境因素更新 ？？？
管理團隊（關注團隊成員）
定義：跟蹤團隊成員表現，提供反饋、解決問題，並協調各種變動，以便優化項目績效。
管理團隊的工具：
沖突管理
在項目環境中，沖突不可避免。沖突的來源很多，不一致的需求、對資源的競爭、技術意見、個性等等。
成員之間對需求的不一致意見引發沖突；
對資源的競爭引發沖突；
個性不同引發沖突
沖突處理順序：
i. 首先依靠沖突者自己解決問題
ii. 自己解決不了，依靠PM去解決（5種沖突解決方法）
iii. 如果PM解決不了，只能再找他的直接領導協調解決
5種沖突解決優劣順序排列：
合作/解決問題（面對）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面問題、引導各方達成共識，雙方都滿意；
妥協/調解Compromise/Reconcile：各退一步、雙方一定程度上滿意，比如去買東西時討價還價，你說100，我說80，最後各退一步90成交；
緩和/包容Smooth/Accommodate：強調一致而非差異即求同存異、尋找共同點（有共同點）；
撤退/迴避Withdraw/Avoid：從實際問題和沖突中退出，問題先不談；
強迫/命令Force/Direct：利用權力來強行解決問題。（一般緊急情況使用）。
控制資源（只針對實物資源）
定義：確保按計劃為項目分配實物資源，以及根據資源使用計劃監督資源實際使用情況，並採取必要糾正措施的過程。
確保所分配的資源適時適地可用於項目。
與管理團隊過程關注團隊成員不同，控制資源過程關注實物資源。
『陸』 項目管理活動中的資源管理問題
項目資源管理重點是對人的管理，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發揮「人」的作用，對於項目的成敗起著至關重要的作用。項目人力資源管理中所涉及的內容就是如何發揮「人」的作用。現在很多企業都開始啟用項目管理工具進行項目資源管理。像高亞科技的項目管理軟體就能提供按照區域、部門、項目以及活動進行資源的查找、申請、分配並跟蹤企業資源的使用情況的功能模塊，企業能夠通過這個系統了解項目資源的使用情況，以便達到資源利用最大化的目的。