❶ 企業HR體系如何搭建
企業HR體系的搭建是一個系統工程,其整體規劃步驟如下:
一、定位:
通過HR 體系搭建整體規劃,明確企業中遠期人力資源管理的發展目標,指導企 業管理升級。
二、指導原則:
1、務實、循序漸進、貼合企業自身實際的推進人力資源體系的搭建。
2、圍繞人力資源「一點兩面三機制」展開人力資源管理升級工作。
一點:部門內部團隊建設。 兩面:組織、職位管控體系;人力資源管理體系。 三機制:流程化管理、制度化管理、信息化管理。
三、工作內容:
1、 內部團隊建設
2、組織、職位管控體系
3、人力資源管理體系
4、制度管理
5、流程管理
6、信息管理
HR體系的搭建必須要有效把握以下九大要素:
一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才「歸屬感」:
二、建立以人為本的人性管理體制保障人才「創造力」
三、建立規范化人力資源機制致力人才競爭機制「市場化」
二、企業對員工的勞動價值「市場化」
四、建立創新的契約化用工方式著眼人力資源「國際化」
五、加大培養員工的技能開發與能力塑造組織的「能力基因」
六、建立員工職業生涯規劃機制鑄就員工「目標感」
七、建立「企業的核心能力體系」深化企業競爭優勢
八、建立企業政工文化強化員工的「認同感」
九、合理授權尊重人才才能發揮的「成就感」
HR體系即人力資源管理體系,是指圍繞人力資源管理六大模塊而建立起來的一套人事管理體系,包括薪酬、績效、素質測評、培訓及招聘等。
❷ 如何進行人力資源體系建設
企業在建立人力資源管理體系時注意如下幾點要領:
第一,力求簡潔可行。具體來說,一是方案不必過分追求先進性、科學性,二是方案不能太煩瑣復雜。如行為指標考核法,指的是用文字對典型的行為進行描述,並分級,由上級比照著行為標准進行考核。應該說,這種考核方式屬於人力資源的前沿課題,難度較高,對考核者的要求也很高,以筆者的觀察,國內的大型企業、成熟企業尚難以採用。
企業始建人力資源管理體系,必定需要一個較長的時期,持續過渡、調整、完善、優化,試圖一下改革到位,以最先進的方法進行人力資源管理,顯然是不可行的。而且,從實施的角度來看,倘若如果推行太先進、過於煩瑣的方法,則難以在短期內取得效果,這將影響到人力資源管理在企業管理者和普通員工心目中的形象,會對方案進一步推進帶來麻煩。
第二,平穩過渡。在未建立系統人力資源管理體系的中小企業,多數崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬,而且各部門、崗位之間的薪酬水平沒有拉開,如果變革過於猛烈,前後差別很大,則不易讓員工接受。
第三,從局部入手。這里的局部有兩層意思,一是指從人力資源的某個模塊入手,二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現了首先抓住主要矛盾的思想,在引入一個系統性工程的時候應該避免眉毛鬍子一把抓。第一方面,從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在於企業管理的規范化提升,那麼可以考慮以崗位管理體系的優化為突破口,因為這是整個人力資源管理體系,特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更為扎實,則可以藉助流程優化和梳理的工具,對崗位管理體系進行優化。如果企業當前在經營或管理方面有較為突出的矛盾,例如應收帳款比例過高、部門配合不默契等,則可從績效管理體系的建立開始。第二方面,從一部分員工入手。一般而言,主要指的是各部門負責人(中層),也可以包括銷售等崗位員工。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業,全面推行人力資源管理具有相當的難度,故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優化,運行一段時間以後,待這部分管理者已經掌握了人力資源的方式方法以後,再於更大范圍內進行推廣,效果更佳。
(三)優化崗位管理體系
尚未建立起規范的人力資源管理體系的中小企業,在崗位的管理方面常存在如下問題:一,缺乏明確的崗位設置或崗位的工作職責不清晰;二,人崗不對應或人崗不匹配;三,混淆了崗位與工作,將工作誤認為崗位,致使企業崗位過於細分,不便管理。
若要解決此類問題,則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關員工參加的崗位管理優化小組,一一針對各部門進行優化。優化的重點工作主要包括:
第一,明確各部門、各崗位主要的工作內容,以此主要內容確定崗位設置。
第二,明確關鍵崗位的任職資格,抓好關鍵崗位員工上崗的資格審核。
第三,實現人崗對應,明確每個員工的崗位。
還有一個問題需要注意,中小企業仍應有所區分:對於規模相對較大、正在向大型企業發展的中型企業來說,崗位管理應注重規范性,即應以崗位為導向,首先根據流程的要求確定崗位的設置,然後再將合適的人員放到崗位上;對於規模相對較小、成立時間不久、處於迅速成長期的小型企業來說,崗位管理應注重靈活性,即同時以崗位、人員為導向,可以考慮結合企業現有人員的能力素質特點,設置一些個性化的崗位,也就是說,對於此類企業來說,「因人設崗」是不可避免的,應找到「因人設崗」和「設崗找人」之間的最佳結合點。
(四)建立績效管理體系
我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇,但是如果僅具有人力資源知識,是無法做好績效管理工作的,在中小企業尤其如此。這是因為若要設計合理的績效管理方案,必須對企業的業務有著深入的了解。
❸ 如何完善人力資源管理體系
人力資源管理體系包含招聘、培訓、 薪酬 、考核、 人力資源配置 、勞動關系管理、 企業文化建設等六大模塊內容,完善人力資源管理體系可以從以下幾個方面入手,如有幫助,請採納,謝謝
一、建立與企業相符的制度
制度是完善人力資源管理體系的首要因素,所以完善人力資源管理與制度相符合是非常重要的。因此,企業需要改變傳統的管理制度,合理完善招聘、培訓、 薪酬 、考核、 人力資源配置 、勞動關系管理、 企業文化建設等。不斷把握好「評聘分開、競爭上崗」,實現以人為本的核心管理體系。
二、管理觀念的轉變
隨著企業的發展,人才競爭激烈的特點越來越明顯。所以,在人才管理上,應該要放開限制機制,正確看待人力資源管理,轉變管理觀念,推動企業資源管理的系統化、專業化,開現代化管理模式,增強人力資源管理管控。
三、建立科學、客觀、合理的員工績效考評
完善人力資源管理體系,先必須從人才培養起著手。明白招聘、培訓方式並不是一成不變的,而是需要加快企業生產產品和服務,這樣人才培養的速度和質量才會跟著企業成長的速度,英雄必須倍出,成長速度不斷超越環境的變化,才談得上生存。
❹ 人力資源成本管控措施有哪些
1、強化人力資源成本管理意識。
相對於物質資源投入成本的嚴格核算和計量。人力資源成本的觀念目前還比較淡薄,許多部門和領導都不了解人力資源成本為何物。完全沒有意識到對於人力資源也是要講成本的,更不會去考慮人力資源成本的投入和產出比例,從而造成人力、物力、財力等多方面的浪費。因此,要強化人力資源成本管理的意識,加大宣傳力度,提高對人力資源成本管理重要性的科學認識,使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題,絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題,而是在人力資源管理的各個環節上。都要用高水平的管理,來獲得最佳效益。
2、牢固樹立科學的人才觀念。
要堅持合理引進和使用人才,避免人才消費上的誤區。目前,許多企業熱衷於片面追求高層次人才,不惜重金,動輒拋出十幾萬、幾十萬的年薪綉球,加大了人力資源的獲取成本。也有的企業不考慮自身實際需求,不分崗位,一律要求高學歷人才。明明中專生、大專生可以勝任的工作,卻非要聘用本科生、研究生,從而造成人力資源成本的無謂增加。因此,人才要堅持「適用」的原則,即不宜過分超高使用,也不能降格以求影響工作。只要符合崗位規范和崗位描述的要求,能勝任工作崗位的需要並具有創新能力,就是適用性人才。片面唯學歷選拔人才的做法,直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。企業要正確把握不同崗位的人才評價標准,切實把能力和業績作為衡量人才的主要標准,不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,不拘一格選人才。充分發揮各個階層」能工巧匠」的潛能。
3、合理調整和優化組織結構。
受傳統的計劃經濟體制影響,我國的企業和其他社會組織,在管理模式上政府化傾向嚴重,管理多採用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式,偏重於直接的「人頭」管理和「指令性」管理,管理手段比較單一。要通過減少這種垂直結構上的層級。實現結構形式的扁平化轉變,避免機構的重疊性和無效性。要明晰每一個部門的職能,合理界定要實現這些職能必須設立的崗位,明確每個崗位相應的崗位職責,並做好部門、崗位之間的相互銜接,從而形成整個組織合理的業務流程,提高工作效率。同時,每個職位都要有明確的職位說明,做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據,真正做到」人人有事干,事事有人干」。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才幹提供相應的平台和發展空間,充分調動員工的主觀能動性,減少員工間的內耗,提高人力資源成本的使用效益。
4、擬定人力資源的長期發展規劃和投資規劃。
目前,許多企業在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰,但對於達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊,也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失,勢必導致其人力資源管理上的盲目性,從而提高人力資源成本。雖然人力資源投資收效相對較慢。但其收益效果大、收益期限長。企業一旦人力資源充足合理,發展起來就會後勁十足。良好的人力資源,對企業的貢獻將超過其他的任何資產。因此,企業應以自身的發展戰略為藍圖,擬定出相應的人力資源長期發展規劃和投資規劃,並伴隨著企業的發展扎實組織落實。
5、加強學習、培訓,提升員工素質。
隨著知識和技術的更新速度加快,企業需要不斷創新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識,這就要不斷地對員工進行培訓。通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力,使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術,可以提高員工的專業技能與綜合素質,極大地開發員工的潛能,不斷提高員工的工作作效率和工作質量。因此,重視員工培訓是增強企業競爭力的有效途徑。
日本松下電器公司有一句名言:「出產品之前先出人才」,其創始人松下幸之助更是強調:「一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的『撒手鐧』,誰擁有它誰就預示著成功,只有傻瓜或自願把自己的企業推向懸崖峭壁的人,才會對教育置若罔聞。」
如今國內已經有不少企業,也開始把人力資源的開發與培訓作為一項重要的發展戰略,如聯想、海爾等都建立了培訓中心或大學。因此,要辯證地看到,進行員工的培訓,雖然會導致人力資源開發成本絕對值的相對增加,但同時也會帶來人力資源使用效益的猛增和使用成本的銳減。
6、合理設計薪釀,穩定員工隊伍。
在市場經濟條件下,人員的穩定是相對的,流動是絕對的,但流動應在一個合理的范圍內。否則,企業員工的異常流失,不僅會帶走技術、市場及其他資源,形成直接的離職成本,甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的正常運轉。企業保持隊伍的相對穩定是必要的,過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘和培訓新員工,所耗費的時間、精力及由此產生的成本可想而知。要穩定員工隊伍,適度提高薪酬和福利待遇無疑是重要的途徑。因此,要合理設計薪酬體系,在穩定隊伍的同時。強化其激勵作用。
7、營造良好環境,增強工作合力。
良好的工作環境和企業文化,能夠有效增強組織成員的認同感和凝聚力,促進大家的相互了解,形成和諧的人際關系和群體心理氛圍,從而調動員工個體的積極性,減少成員個體間的內耗,形成工作合力。降低人力資源成本,提高使用效益。企業的員工常常來自五湖四海,其種族、民族、語言不盡相同,生活習慣、價值觀念和文化特徵存在差異,從而導致其價值觀和文化觀沖突的必然性,這些都會不同程度地反映在工作中,給人力資源開發與管理帶來不和諧的音符,提高人力資源成本。因此企業要積極改善工作環境,加強企業文化建設,通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性,實現組織和管理個體的整體性和諧發展,提高成本收益。
❺ 新經濟時代下如何做好人力資源管理
「天涯若比鄰」,在IT技術尤其是互聯網技術發展的支持下,已經不再是曾經的心心相連,而是普遍擴展到了日常領域,如人際溝通、消費娛樂與遠程貿易。這就是新經濟時代,我們當下所處的時代。在新經濟時代,企業管理已經不能再拿往常看法視之。在這里,知識爆炸性增長,信息以量級速度傳遞和共享,網路消費和娛樂備受青睞,網路輿論威力巨大,人們眼光更為挑剔,需求豐富化,價值觀多元化。在這里,企業要想建立或保持競爭優勢,需要以更加開放的理念,打開快速響應的通道,時刻以客戶體驗為中心,創造性的建立企業經營模式和高效率的組織架構,採用最先進的IT技術和虛擬化手段,用專業化、關懷化的服務去贏得客戶,推崇價值創新和終身學習,實行階段性的差異化戰略。作為新經濟時代下最具代表意義的互聯網企業,是這個時代背景下最具活力和管理參考價值的企業。探討新經濟時代下的人力資源管理策略,以「互聯網企業的人力資源管理策略」為路徑,應該算是一個妥當的引申吧。談到互聯網企業,當然首先要說說目前互聯網企業的幾大類型。筆者認為,目前互聯網企業可總體概括為八大類型:一是門戶網站類,如新浪、搜狐、網易等,二是搜索引擎類,如網路、谷歌等,三是網路游戲類,如盛大、九城、征途等,四是即時通訊類,如騰訊、MSN等,五是電子商務類,如易趣、阿里巴巴、淘寶、當當等,六是網路招聘類,如前程無憂、智聯等,七是旅遊酒店類,如攜程、E龍等,八是網路社交類,如世紀佳緣、FACEBOOK等。當然,實際上,現在的互聯網企業五花八門,不一而足,而且業務單元交叉,相互涉足。不過,就影響力而言,大概可歸總為以上八大類,一些細小的分類,則可歸於八大類之下。不同類型的互聯網企業,企業管理的側重點有所不同,但整體來說,面對的行業特徵與管理挑戰是一樣的,人力資源管理實踐也大致相同。下面,筆者就互聯網企業的人力資源管理策略作具體闡述:一、互聯網企業的人力資源管理,首先應把握好行業特徵和企業戰略,了解好互聯網從業人員的個性特徵與訴求,從中掌握好基礎與關鍵點,然後做出有效的人力資源規劃。(一)人力資源管理只有把握互聯網行業特徵,才能有的放矢、重點突出。互聯網企業行業特徵大概有以下三個方面:1、行業發展快速多變,競爭激烈。互聯網行業是一個新興行業,行業技術發展迅速,商業模式極富創新。為此帶給互聯網企業的戰略挑戰非常之大,互聯網企業只有不斷的發展創新,在諸如商業模式、業務模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫,不斷追求卓越,追求效率,做到既前瞻又務實,才能引領產業發展,形成強大的競爭力。依此特徵,給人力資源管理帶來的挑戰是企業組織架構頻繁變更,部門整合加劇,而員工的招聘、培訓、調配、勞動關系等工作因此變得更為重要和緊迫。2、涉及產業多元交叉,融合發展。緣於互聯網的虛擬特性,目前的互聯網企業,除非是初期發展階段,很難說會有單獨業務模式,最終的走向都是多元融合,以形成整體優勢。如阿里巴巴,涵蓋B2B貿易、B2C貿易、網路支付和搜索引擎等領域,騰訊,涵蓋即時通訊、網路游戲、門戶新聞、網路視頻、網路交友、輸入法等領域,盛大,涵蓋網路游戲、網路文學、網路在線等領域。真正具備領導地位的互聯網企業,都不會是單一業務模式。依此特徵,給人力資源管理帶來的挑戰是人力資源管理者必須對多產業特徵和屬性廣泛涉獵並有所把握,這樣才能做好組織架構設計、人力資源規劃、職崗分析和流程規范,對崗位任職資格和勝任素質有更清晰的認識和把握。3、追求客戶量級規模,關注體驗。互聯網具有虛擬性,正因如此,互聯網企業耗費的是信息資源與創造力,而不是物質資源。不同於傳統行業,互聯網產品具有非物質性,如無限復制性、無限共享性和無限使用性,因此它追求的是用戶量級,只有用戶數量規模越大,它的邊際成本才越低,利潤才越大。而要追求用戶量級,尊崇客戶價值,關注客戶體驗,牽住客戶的心,就是其中的關鍵。依此特徵,給人力資源管理帶來的挑戰是由於企業對消費者數量增長和體驗的密切關注,市場和客服在管理中尤為重要,因此,人力資源管理上必須將市場及客服人員供求及客戶意識和領導力的提升作為戰略重點,並在此方面投入大量的資源。(二)企業戰略,大如商業模式、贏利模式及行業標桿建立等,小如年度發展規劃和項目規劃方案,都是人力資源管理戰略規劃的前提基礎。1、互聯網的行業特徵,很大程度上決定了其商業模式的多樣性及創新性,而企業採用何種商業模式,又對人力資源管理有不同的要求。如淘寶的C2C平台模式,其重點在於平台構建,不在於自建物流,而當當網的B2C模式,不僅要做好平台構建,而且對采購和物流方面有很高要求。不同的商業模式在組織架構和人力資源管理上的發展戰略當然不同。人力資源管理者只有深刻理解企業商業模式,才可能建立起真正有效的人力資源規劃。2、互聯網作為新興行業,贏利模式不斷創新。好的贏利模式的創新與選擇,是企業最大的發展戰略。諸如基礎服務免費、第三方付費、增值服務收費等方式,對企業品牌管理、平台研發和廣告營銷提出了特別的要求,因此,對人力資源管理提出了更高的要求,對人力資源管理提出了人員需求和相關人力資源管理內容(如培訓、考核及薪酬等)上的挑戰。3、互聯網企業經過幾十年的迅猛發展,已經在不同領域形成了市場及管理領導型企業。而近代商業發展經過幾百年的發展,已經形成了全球范圍的企業典範。為此,企業在發展戰略上,建立行業標桿,樹立學習的榜樣,是企業迅猛發展最好的方法。同樣,如何選取標桿,對人力資源管理而言是一種非常大的挑戰,畢竟要依據行業、文化、發展階段等因素綜合考量,標桿選擇錯誤,對企業的影響巨大,而選擇正確,則無疑是一種巨大的助力。4、企業的發展戰略,不僅限於商業模式、贏利模式和標桿學習,在具體的市場、管理、人才戰略等方面的規劃同樣重要。人力資源管理者只有在知悉企業發展戰略的基礎上才能有效規劃人力資源發展戰略。而其中的挑戰,不僅在於企業高層的人力資源管理意識,也在於人力資源管理者積極的作為和有效的行動,從而產生影響力和促進力,當然還有部門間的有效溝通與協調。(三)把握好互聯網從業人員的個性特徵與訴求,決定著互聯網企業員工的選、育、用、留等人力資源管理策略的有效性,將為企業的人力資源供求平衡產生極大作用。1、自我意識非常強烈,普遍關注自我。這是同現代80後、90後員工價值觀的發展趨勢是一致的。緣於員工自我意識的強烈,在人力資源管理策略上更需要注意對員工溝通、服務的提供,讓員工充分參與到企業管理中。只有這樣,才能滿足員工被關懷的感覺,才能讓員工感到受重視和能力被充分發揮,達到員工通常的心理預期。2、就業觀念變化大,職業流動性大。互聯網從業人員的學歷普遍較高、年齡普遍較輕,自我意識比較強,行事不太受束縛,這導致他們的就業觀念通常變化較大,職業流動性也大,企業忠誠度較之其他行業更低。因此,對人力資源管理而言,如何做好員工的職業生涯設計,打造良好的晉升制度與薪酬激勵體系,能否提供菜單式福利和彈性工作時間,決定了能否有效留存員工和激勵其干勁。3、富有激情,但情緒變化大。由於互聯網從業人員普遍年輕,對前途充滿著希望與夢想,所以讓夢想與現實產生落差,自信心受到打擊時,情緒變化通常很大。因此,人力資源管理上,需要充分關注員工的工作生活各個方面,加強企業與員工的溝通和員工之間的相互溝通,同時從培訓和文化上下功夫,提高員工的心理素質和抗壓能力。只有這樣,才能保證員工的情緒穩定性,保證工作不受情緒的影響。二、互聯網企業在人力資源管理戰略上,以人力資源規劃為基本點和支撐點,以人員招聘、員工培訓、績效考核等模塊為重點,讓薪酬福利、勞動關系管理、企業文化等模塊與之相配套。同時,應該遵循一些基本原則,以保證戰略執行的無偏差。(一)人力資源管理戰略的要點:1、以人力資源規劃模塊為基本點和支撐點。人力資源規劃是人力資源管理其他模塊工作的基礎,只有做好這一工作,其他模塊的工作才能變得有效。2、以員工招聘、培訓、績效考核管理等模塊為重點。員工招聘和培訓,是人力資源供給的內容,員工績效考核管理是人力資源激勵的內容,三者均是人力資源管理中作用最為直接、作用最為日常的工作,資源投入也最為廣大。因此,應無可爭議地成為管理重點。3、讓薪酬福利、勞動關系、企業文化等模塊密切配套。這三者都是人力資源激勵的內容,之所以說這三者不是重點,僅僅是因為相對來說其所需投入的資源和工作周期不同於其他模塊。但要讓人力資源規劃、招聘、培訓與績效考核等模塊發生更大的作用,這三者必須建立配套機制。(二)人力資源管理戰略的基本原則:1、定位明確化。人力資源管理,首先要明確自身的定義,將自身的角色界定清楚。一般來說,人力資源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力資源管理,首先是建立一個管理的平台,包括組織平台、制度平台與信息平台,讓公司所有涉及人力資源的內容在一個統一的平台上連通,所有工作通過人力資源平台得以更好完成。2)服務的角色。人力資源管理,是企業中的職能管理,服務於公司的戰略營銷,免不了具體戰術執行。因此,人力資源管理必須做好基本服務,讓戰略營銷方面得到人力資源方面的有力支持。3)顧問的角色。人力資源管理,是一個技術性非常強的職能。相較於戰略營銷與其他職能管理部門,人力資源管理者應該成為一名指導其做好轄內人力資源管理的顧問角色,幫助其解決人力資源管理方面的問題。2、民主集中化。1)民主化。所謂民主化,就是集思廣益,俗話說「三個臭皮匠,頂個諸葛亮。」只有在人力資源管理中充分實行民主化,就會讓人力資源管理決策有更多維的視角,不同的人從不同的角度提出看法與建議,可以讓事物更加客觀的呈現出來,有助於決策的科學化。2)集中制。光有民主,是遠遠不夠的。因為民主可能導致意見不統一,無法形成合意和共識,因此,必須在民主之後進行必要的集中,讓民主的力量發揮出來。3、管理信息化。現代信息技術的發展,讓管理變得更加透明和便捷,使得管理信息得以有效共享,減少信息溝通的阻礙與誤會,從而讓管理更為有效。人力資源管理是一個非常需要信息溝通的職能,其信息溝通的有效性非常重要,甚至起到至關重要的作用。4、流程標准化。所有人力資源管理內容,均應形成制度流程,並一律標准化操作。這樣做的目的,是做好系統統一,使得各項工作能夠有效兼容共享,同時避免人為失誤。三、人力資源規劃,無疑是人力資源管理中最重要的環節。互聯網企業的人力資源規劃,應做到前瞻化、系統化和標准化,應著眼於有效構建和完善企業的組織架構,明確劃分部門職能,再進行全面、深入的崗位和人員分析,建立起完善的職崗體系和人崗匹配,然後在此基礎上分析人力資源供需的內外部影響,有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系。(一)如何構建和完善企業的組織架構,明確部門職能,進行崗位和人員分析,以建立完善的職崗體系和人崗匹配?1、如何構建和完善企業的組織架構?首先是搭建一個好的組織框架,使之適應企業的發展,快速高效,同時具有可持續性。其次是持續改進,不斷完善,使得架構組合逾加嚴密和默契,改善不足,實現制衡。再次是通過組織架構和部門職能的明確,打破部門壁壘,實現企業部門間的無邊界,搭建人盡其才、才盡其用、用能有效、效可融人的激勵平台。企業組織架構是是人力資源管理最基礎、最重要的支撐平台。雖然企業的組織架構,基本上是由企業老總規劃設計,但人力資源管理者應提供專業的意見以供參考。在組織架構定型後,著力於如何將組織架構平台的效率進行提高,使得企業資金流、信息流、物流、工作流更為高效,使得企業內民主與監督做得更為出色,從而為人力資源管理提供更好的平台環境和體制支撐。一般來說,企業組織架構可大致分為三大類型:一是傳統型,如直線式、矩陣式等,二是效率型,如扁平式、項目式等,二是制衡型,包括分權式、審計式。對人力資源管理而言,互聯網企業在組織架構上的平台建設更易構建。由於其所屬行業的研發-市場—客服—物流的駝峰型結構,所以將上述三大類型的組織架構加以融合,形成現代企業最佳組織架構,將是最為可行、最為有效的組織架構。下面具體說明:1)先構建起傳統的直線式組織架構,以之作為整體組織架構的基石。傳統的直線式組織架構,它有著管理直接、便於控制的優點。因此,互聯網企業也不例外,仍應將之作為基礎架構,再在此基礎上配合相應架構形式,這樣形成一個綜合的豐富化的制衡架構。現實中,直線式組織架構是當下絕大多數企業所應用的基礎架構,由於它的優越性,從古至今長盛不衰。2)在基礎架構的基礎上,加強其本身的扁平化,形成扁平式結構。所謂扁平化,即對組織管理層級加以簡化,讓管理層級盡量壓縮,適當增加每一層級的控制幅度。扁平式結構的目的在於提高溝通和執行效率,避免大企業病與官僚主義,以期快速、靈活地應對市場變化。扁平式結構的關鍵在於提高管理者的團隊領導力和管控能力,有效減少管理層級,同時平衡好管理與專業之間的關系。隨著社會的發展,企業管理水平越來越高,管理理念也越來越先進。扁平化是管理交流中最常提及的一個詞彙,是目前企業增效的有效手段。目前中國政府進行的大部制改革,就是治國版的扁平化舉措。3)在基礎架構基礎上,標准化矩陣式結構。所謂矩陣式,除了直線管理式外,加入了職能管理式,形成矩陣結構。矩陣結構,既保持了直線式的簡化,又加入了職能式的專業,實現了有效的融合。矩陣式結構的目的在於既保持了管理的高效率,又增強了職能的專業度,矩陣式結構的關鍵在於矩陣的縱橫架構平衡與交叉考核的權重設計,當然還有先進的IT系統。當前許多企業,如海爾,既成立了各事業部,同時又成立管理本部,這就是典型的矩陣式結構。4)在基礎架構的基礎上,常態化項目式結構。所謂項目式,就是在日常工作中,針對一些項目工作或專案,從各部門抽調相應的專業人員,成立專門的項目小組或專案小組,以完成相應的任務。項目式結構的目的在於高質量的完成專業的、集中的、臨時的工作任務,一般運用於短期的、非常規的、專業性較強的工作中,其通常還能融洽化跨部門工作,使之常態化,常能有效打破企業部門間壁壘,形成無邊界溝通與管理。項目式結構的關鍵在於將企業管理中的工作加以分解,使之能經常性提供項目機會,同時注重挑選有領導能力的項目負責人或為其配備有協調能力的好幫手。現實中,華為企業的鐵三角攻堅小組,就是典型的項目式管理,其有效整合了銷售、技術與後勤,實現了項目攻堅的完善組合,同時促進了三者間的團隊意識與和諧關系。5)在基礎架構的基礎上,有效平衡部門權能,使之形成制衡式結構。現實管理中,許多企業里的各個部門權能不一,有部門權重的,可以呼風喚雨;部門權輕的,被視如草芥。其中很關鍵的一個原因就是組織架構時沒有實現很好的制衡。部門間不能實行很好的制衡,通常會造成部門間的壁壘和資源配置的極大浪費與制約。因此,如何制衡部門權能,使之相互制約,有所約束,同時又能得到應有的資源配置,就是其中的關鍵。西方國家架構中的三權分立為企業管理中的組織架構設置提供了有益的借鑒與參考。在企業組織架構時,讓職能部門制約銷售部門的資源提供,讓銷售部門制約職能部門的服務效率,讓財務部門制約其他部門的預算支出,讓人事部門制約其他部門的人力編制,讓采購部門制約其他部門的物料需求,讓監察部門制約其他部門的合規性……通過各部門、各職能間的相互制約與審計,使得各部門的工作效率和成本意識提到極點,企業整體效率和效益才能完全顯現。總之,在人力資源管理中,在把握行業特徵、洞察人才特點和領悟企業戰略的基礎上,首要做的就是人力資源規劃,而組織架構的設計則是人力資源規劃的重中之重。沒有一個好的組織架構,後續的工作便會事倍功半。好的組織架構就是一個可以放縮員工能量和效率的機制平台。也只有做好組織架構的設計和部門職能的明確劃分,才能夠讓部門間工作溝通與協調無縫對接,部門間壁壘才可以有效打破,部門間才可以產生真正的協同作戰、並力向前。2、在組織架構搭建和部門職能劃分明確後,進行崗位和人員分析,建立完善的職崗體系和人崗匹配就是人力資源規劃的重點。只有進行完善、細致詳盡的崗位和人員分析,才可以建立起完善的職崗體系和人崗匹配,才可以通過崗位和人員價值的評估,為後續的績效和薪酬體系的設計打下堅實的基礎。1)進行完整、全面的崗位分析。在組織架構的基礎上,按價值鏈和業務流程的分工,建立崗位分類,形成清晰、有序的職崗族類和編碼,對各崗位進行相應的分析,形成詳盡的崗位說明書,其中包含崗位基礎信息(含崗位定位、評定職級、隸屬關系、定編定員、工作特徵、所處環境等)、崗位工作職責、崗位績效標准、崗位任職資格、崗位勝任素質特徵等方面。2)進行完整、全面的人員分析。所謂人員分析,主要包括兩方面:一是量的方面,即企業內的人力結構與人力特長分析,二是質的方面,即個人能力素質分析。3)將崗位分析與人員分析的結果進行整合,形成有效的人崗匹配。在明晰職崗體系和人員狀況後,以人員為中心,以職崗為單位,讓人員管理與職崗管理形成矩陣架構,便可以進行相應的比對,得出人崗匹配度,從而為後續的人員配置打下基礎。(二)如何有效分析人力資源方面的內外部影響,預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系?1、如何有效分析企業人力資源方面的內外部影響?外部環境是指對一定時期內企業內需求人員的供給與需求狀況進行分析,內部影響是指對企業內部文化和用人策略進行分析。1)分析外部影響主要有三個渠道:一是分析公共信息,主要包括勞動人事部門對外發布的信息,二是分析專業招聘網站和調研公司的相關調查研究數據,三是分析人才中介發布的招聘信息和求職者信息,也包括分析參加招聘會的相關公司需求及應聘人員狀況。2)分析內部影響主要包括對文化和用人策略的分析,這需要對企業文化和用人策略進行深入的調研和把握,企業文化和用人策略很大程度上影響著企業員工的工作匹配度、人才的選拔路徑和流失率,因此對人力資源供需的影響很大。2、如何有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系?平衡人力資源供需關系,首先要盤點當前的人力資源現狀,掌握人力資源庫存。其次要預測未來的人力資源需求,再次要預測未來的人力資源供給,包括內外部,最後對比供需,作出提前部署與規劃,使之達成平衡。1)盤點當前的人力資源現狀。通過前述的崗位分析和人員分析,人力資源現狀很容易分析、判斷出來,大的硬性的方面指人力編制與實際編制的差距,如超編、滿編或缺編,小的細致的方面指人力結構(如性別結構、年齡結構、學歷結構、經驗結構、地域結構、年資結構等)及其合理性、人崗匹配度、人均效益/產出等。2)預測未來的人力資源需求。主要通過三個方法:一是分析過往的員工流失率,預測人員流失情況,二是分析過往的人員需求規律,預測人員需求情況,三是分析戰略擴張或緊縮可能導致的組織結構或崗位結構的變化,因之可能產生人力需求的新增或減少。三者的結合,就形成為未來的人力資源需求。3)預測未來的人力資源供給。主要通過二個方法:一是分析外部人才庫,包括外部人才市場、中介、獵頭及學校等招聘渠道可能引進的人力資源,也包括在以往外聘中保留的次優但暫未錄用的人才(其在外聘過程中歸納的外部儲備人才庫)。二是分析內部人才庫,主要指通過職業生涯規劃和培訓形成的內部儲備人才庫。通過對當前及未來人力資源供給與需求分析與判斷,就可前瞻性作出人力資源規劃,以有效保持人力資源供需之間的平衡。當然,由於互聯網所屬行業的快速變化特性,人力資源規劃往往並不能十分准確。為此,人力資源規劃上應該具備良好的彈性空間,以適應可能出現的各種突發情況。四、互聯網企業在員工招聘上,應做到全局化、看能力、重潛力、依測評、嚴執行五個要項。唯此,才能有效使得人員招聘能有效落實,完成預期的人力資源供給。人力資源規劃完成,僅僅是完成了人力資源管理中最基礎的部分。招聘與配置,就是讓招聘到崗的員工能夠基本勝任崗位當前和未來的能力與素質要求。(一)全局化。只有通過前期有效的人力資源規劃,做到系統一盤棋,才能有效滿足人力資源需求,避免招聘工作形如救火隊員,前後難以顧及,同時也避免產生不必要的資源浪費。所謂全局化,是指在招聘和配置工作中,要根本規劃方案全盤考慮招聘計劃,譬如哪些需求外聘解決、哪些需求進行輪崗、哪些需求直接配置、哪些需求內部競聘等。1、依據人力資源規劃方案,制定年度招聘和配置方案,有效整合內外部人才資源,達到合理配置以使人盡其才、才盡其用的目的。2、實施過程中,應完善化各種人才甄選手段,如校園巡講、基礎及專業筆試、素質測評、綜合評審等,以真正識別適崗人才,提高員工入職後的有效性和穩定性。3、人員到崗試用,招聘配置工作並未結束,而應至少跟進到員工轉正為止。真正有效的招聘與配置工作,是為企業招聘到產生效益的人力資源,而非人員到崗就甩手不管。新員工轉正率應該是檢驗招聘甄選工作有效性的一個不可或缺的指標。(二)看能力。所謂看能力,其實質是重視勝任素質,而不唯學歷或經驗或理論是論,這些都是被歷史和實踐證明是謬誤的不當觀念。1、唯學歷論,容易誤入本本主義。所謂本本主義,即是指想當然地認為高學歷即是高有力,覺得學歷高,自然而然比別人工作更出色。2、唯經驗論,容易誤入主觀主義。這里有兩個方面,一是認為有經驗就一定可以做好以前做過的工作,以前做過不代表以前做得很好,也不代表以後一定能做好,二是經驗是一種主觀意識,偏重經驗即是主觀主義,追求主觀而不注客觀,容易先入為主、武斷行事。3、唯理論論,容易誤入教條主義。這里有兩個方面:一是一是說得出做不出,典型的有知識無能力,二是生搬硬套理論,不注重結合實際做靈活應用。(三)重潛力。所謂重潛力,就是要看應聘者的未來發展潛力,不僅關注目前的勝任素質,更關注其學習能力是否出色,能否通過培養有效提升個人能力及勝任更高階的崗位求,以取得出色績效或符合企業不斷成長的人才需求。能力著眼於現在,潛力著眼於未來,能力與潛力不可偏廢。(四)依測評。這里指的是在招聘配置人力資源時,一律以測評結果為准,最大程度上減少人為主觀判斷的失誤。所謂測評,含測與評兩部分,測包括基礎常識測試、專業理論測試、工作能力測試、心理素質測試、面試、背景調查等,評包括面試小組綜合評價、評價中心技術分析等。只有運用多樣化、豐富化的測評手段,才能保持人員招聘與配置的准確性,保證員工的高適崗率。1、企業應先建立起完善的招聘配置制度,建立全面、完善的試題庫,以基礎常識和專業理論為重點,再輔以完善的面試組織與指導方案。2、企業應同外部專業、權威的測評機構建立合作關系,充分借用其人才測評方面的卓越成果。專業、權威的測評機構,一般都擁有頂級的研究人員和顧問團隊,這都是企業內部所難以比擬的。3、企業應建立起面試官資格認證制度,保證每一名參與面試的面試官均具備足夠的面試應備能力與技巧,保證面試的准確性。(五)嚴執行。所謂嚴執行,就是在招聘配置過程中,嚴格按制度和流程規定執行招聘配置工作,不允許出現人為地簡化或破壞,譬如應測評而不測評,應綜合面試而單獨面試,應組織背景調查而不進行,諸如此類。只有嚴格執行,才能保證招聘配置的效率。四、互聯網企業在員工培訓上,要做到系統化、層次化和效益化三個要項。唯此,才能讓培訓工作卓有成效,使之配套好人力資源戰略的實現。培訓同招聘不同的意義在於,培訓是讓招聘到崗的員工能夠完全符合崗位當前和未來的能力、意識要求。(一)系統化。所謂系統化,就是在員工培訓時,注意培訓體系的全面建設,使其成為一個完善的整體,充分發揮出作用。一般來說,一個系統完善的培訓體系應該包括如下八個子體系:1、培訓組織體系:這主要指的是培訓體系的組織架構。只有先建立起合適的組織架構,培訓體系的建立與實施才能有組織的基礎,才能有系統的規劃與安排。2、培訓需求體系:這是培訓體系的首要環節。只有需求明確,培訓才有針對性,才能真正產生實效。因此,培訓需求體系,如同營銷之中的市場調研一樣,意義重大。3、培訓課程體系:有了培訓需求,就需要建立針對性的課程。如何讓課程更有系統性,讓課程內容、形式更有效果,就需要對課程進行綜合考量。4、培訓講師體系:有了培訓課程,自然需要講師進行授課。講師有內部講師和外部講師之分,如何尋找合適的講師、如何合理安排講師授課,都是決定培訓質量的重要因素。5、培訓評估體系:培訓實施以後,如何評估培訓效果,就需要一個完善的評估系統。而評估的有效性,決定著培訓的效果改善。6、培訓激勵體系:無論是培訓對象,還是培訓講師,都需要激勵。只有他們積極參與,培訓氣氛才會更佳,互動性才會更好,培訓到位率才會提高,培訓質量才能得到保證。7、職業生涯體系:員工職業生涯的設計,必須建立在公司人力資源戰略規劃的基礎之上。它是公司的人力資源戰略
❻ 人力資源管理控制,該怎麼控制
對照公司質量管理體系中關於人力資源體系的規章要求進行有針對性的操作。這種配合一般體現在第三方驗廠或者公司進行質量體系認證上,因此需要人力資源工作者按照公司質量管理體系的要求進行操作。比如,質量體系中關於人力資源培訓工作,就要求有相應的培訓制度,培訓流程,培訓計劃,培訓考核及培訓檔案等。如果你們的人力資源管理體系裡面僅僅是有培訓制度,培訓計劃,而培訓考核及培訓檔案沒有,那麼人力資源部就要按照質量體系的要求,把沒有的培訓考核及培訓方案加進去以便完善質量體系。這就是具體的人力資源管理配合質量管理體系工作。其他方面也是這樣的情形。
❼ 人力資源管理系統如何科學地搭建呢
第一步,搭建系統框架,建立基礎資料庫
首先,在搭建人力資源管理系統之前,需要做的是先選擇合適的人力資源管控模式以及ehr模式,然後才能建立人力資源基礎信息庫。建立資料庫是人力資源管理系統搭建的第一步,如果沒有一個結構合理,數據全面的資料庫作為基礎,那麼,你的系統終究就是一個空殼。
第二步,從簡到繁,開展基礎應有,打響第一槍
搭建人力資源管理系統一大忌諱便是貪大求全,過於心急,目標又過於宏大,想要一次性把所有的模塊都搭建好,問題一次性解決,這很容易適得其反。系統的搭建需要遵循從簡到繁,先易後難的原則,一次性全面實施的難度非常大,如果出師不利,將會影響整個公司對系統的信心。
正確的做法應該是將系統搭建分期進行,先搭建系統的基礎性應用,例如先做薪酬和考勤,哪怕先做一個模塊,只要成效好,將得到員工的支持以及期待,總之,搭建系統必須從最容易實現的目標入手,並且,一定要讓效果立竿見影地展現出來。
第三步,推進基礎應用的縱向管控與橫向協同
逐步搭建了人力資源管理系統各個模塊的基礎應有之後系統便可以在企業上線並投入使用了。基礎應有所能實現的就是集團各個下屬企業或者企業各個下屬部門相對獨立的管理功能,而上線之後,就該把目標放在縱向的管控上了,就要實現集團對下屬企業或者企業對下屬部門的整體審批,進度監控以及工作監督。
第四步,建立高層決策支持平台
資料庫搭建好了,基礎應有以及管控流程都建好了,那麼,你所搭建的人力資源管理系統就已經具備了為企業提供決策支持的基礎。此時,需要重點去搭建的便是一個具有集成化以及可靈活配置的高層決策支持平台,各個基礎應用各個模塊中,所有對高層決策有用的各種數據以及指標需要聚合到一個頁面上,因為讓高層自行到海量的基礎數據中去查找是不可行的,在一個平台上能獲取所有高層關心的,並以最清晰,智能,人性化的形式展現。
人力資源管理系統的搭建就是這樣從基礎資料庫到縱向管控到橫向貫通到決策分析,如此層層推進,層層遞進,由易到難地分布進行,在這個過程中,人力資源管理系統才從最基本的提高企業的工作效率升級到提升企業的核心競爭力上來。