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❷ 如何通過人力資源管理拉動企業發展。
我們正處於新經濟時代。數字化和網路化的發展，使知識瞬間可得，而又高速折舊。中國企業面臨的變化更大 、更深刻。 新經濟時代的主旋律是變革。企業只有靠持續的變革，學習和實施加速度的可行策略，才能跟上變化的 步伐。當組織內部變化速度慢於外部變化速度，企業將面臨失敗或死亡。為應對變革，我們必須建設學習型組織。
企業的學習能力是無法購買、復制和模仿的。只當學習速度快於變革速度，才能保證內部變化速度快於外部變化速度。建立企業學習系統，構築科學的標准化培訓學習平台將有效推動企業向學習型組織轉型。
為了使企業能夠更加快速有效地了解和掌握企業的品牌文化、產品知識與業務標准，同時為了更好地整合、固化和傳遞經銷商既有的知識與經驗，將充分借鑒網路中部分經銷商的優秀經驗，幫助企業逐步建立和完善內訓體系，將企業建成以市場為導向，以客戶為中心，不斷自我適應、自我更新、自我創造的學習型組織，能夠在運營過程中發現問題、快速診斷、改善提升，持續提高企業的核心競爭力。
這個是人力資源管理中比較核心的環節，幾句話不能完全概括。
如果有需要繼續溝通，可以常聯系。
❸ 如何優化人力資源管理提高企業核心競爭力
如何優化人力資源管理提高企業核心競爭力
在全球金融危機的大環境下，探討和認識我國國有企業人力資源管理這一課題，對發展壯大國有經濟，對發揮社會主義制度的優越性，繼續增強我國的經濟實力、國防實力、民族凝聚力，具有關鍵作用。本文首先對我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題進行了論述，分析產生問題的原因，說明戰略性人力資源管理對企業發展的戰略意義，指出提高我國企業人力資源戰略管理的科學性，提升企業競爭力的途徑。
【關鍵詞】：人力資源管理、戰略提升、企業競爭力
【正文】：
近些年來，中國的人力資源管理發展很快。以前我們一直是向歐美等一些發達國家學習，最近也開始關注一些亞洲國家，例如臨國日本、韓國企業人力資源方面的情況。這些關注意義重大，使得我們能夠清晰地認識到企業獲取競爭優勢的決定因素是人（即現代企業競爭的核心是人才競爭），而人力資源管理是現代企業管理的重中之重。
人力資源管理不應該是炒概念，而是應該從實際出發，發現問題、分析問題、解決問題。人力資源管理戰略的定義就是為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。企業競爭力的提高與企業的人力資源管理有著重要關系，人是企業最重要的資源，是資彎如宴本，是戰略的貢獻者，因此，「以人為本」就成了人力資源管理戰略的核心理念。
一、我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題
對比國際，在我國現階段人力資源管理存在以下幾大問題：
（一） 選人基礎工作薄弱，造成因人設崗，直接影響企業組織架構
（二） 用人缺乏科學性，造成人才流失，直接影響企業發展戰略
（三） 育人不到位，造成人才技術瓶頸，直接影響企業業務流程
1．人力資本投資不足。
2．沒有建立完善的員工培訓體系。
3．留人方式單一。
我國企業人力資源管理上存在的上述問題，是人力資源管理理念落後，機制不順暢，制度不健全的表現。
首先，人力資源管理的理念落後，人力資源管理水平不高。
其次，缺乏有效的激勵機制，忽視了員工素質的培訓和潛能的開發。
再次，人力資源管理缺乏科學的規劃，企業管理者和被管理者關系模糊。
針對以上問題產生的原因進行深入分析後，我認為一般情況下產生以上問題的主要原因是：首先，全公司缺乏對人力資源管理的系統思考，沒有與戰略相結合，尤其是公司中高層管理者缺乏人力資源管理知識，也沒有完全承擔起自己的職責，造成整個公司的人力資源工作缺乏系統的規劃；其次，公司相關人員沒有掌握系統的先進的人力資源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影響了人力資源工作的開展，同時公司沒有從系統的高度來認識績效管理和薪酬管理的作用，導致公司相關資源的投入不足；再次，公司在考慮完善人力資源管理的同時，沒有考慮從企業戰略、組織結構、業務流程、資訊科技、績效考評等方面系統提升人力資源管理的實施方法，沒有建立任職資格管理體系，造成員工職業發展通道缺失等等。當然，針對具體不同的企業，可能產生的問題和原因都是不一樣的，還需要用科學發展觀的精神根據具體的企業具體的問題具體分析產生原因，以制定更有針對性的對策。
二、戰略性人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義
人力資源管理是企業運作與發展的保障，是企業競爭優勢的基礎，是企業文化的具體依託和展開，是企業中最具多樣化的要素。企業需要各種型別的人，通過管理的整合而使之成為有效的資源。當技術、資本、環境、政策的差異越來越不明顯，人成為實現組織競爭優勢的關鍵時，人力資源的重要性越來越明顯，而且人力資源的構成及動作模式，競爭對手更難模仿。現代的企業文化也成為經營的一種手段，本身也帶來市場價值。企業可對人力資源進行最多樣化的選擇和組合，以完成和適應不同的任務、環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。而不能適應環境的企業，不橡迅能保持適度靈活性、可塑性的企業，是很容易被市場淘汰的。
推行戰略性人力資源管理，要將企業的注意力集中於：改變結構（包括組織結構和人員結構）和文化、組織效率和業績、特殊能力的開發（包括企業戰略能力、營銷能力、財務能力）以及管理變革。推行戰略性人力資源管理的目的是：通過確保企業獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使企業獲得持續的競爭優勢，從而形成企業的戰略能力，埋銀依靠員工實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。
戰略性人力資源管理對企業的主要作用與要求是：
1、對達成企業的戰略和目標提供支援，確保所有的人力資源活動都產生附加值。
2、加強企業文化管理，釋放並開發員工的內在能力。
3、開發流程使員工的貢獻達到最大。
4、在企業范圍內，使每一個生產、技術和管理人員的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。
三、提高企業人力資源管理水平的一般原則
（一）建立合法規范、健康發展的人力資源管理制度
（二）建立持續激勵的人力資源管理制度
建立持續激勵的人力資源管理制度，包括以下四個方面的內容：
1．用業績激勵人。
2．用待遇留住人。
3．用文化凝聚人。
4．用培訓發展人。
（三）建立開放創新的人力資源管理制度
當今的資訊是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產品經濟時代，「人無我有，人有我優，人優我轉」的產品觀念、質量意識成為諸多企業致勝的關鍵，成為市場競爭力的主流。今天，在資訊開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有企業的核心競爭力。
隨著WTO和現代企業管理制度對市場的沖擊，無論傳統企業改造，還是現代企業創新，都要求企業執行機制的改革拉動配套的人力資源管理制度的變革。比如企業改制，通過股權變更與改造，員工由「主人翁」變成「打工仔」，或由「打工仔」變成股東。如何適應新形勢下新的企業發展需求和員工需求，如何進行股權設定，實施股權分配、內部持股已成為我們面臨的問題。
四、完善我國企業人力資源管理機制的途徑
（一） 加強「以人為本」的管理原則
（二） 堅持依「法」管理的原則
1． *** 制訂相關的法律法規，對企業人才流動進行調控。
2．企業制定合理的規章制度，對企業商業秘密流失進行控制。
（三）採用多元化的薪酬體系
（四）加強知識型員工職業生涯的設計
（五）根據企業發展戰略實施人力資源規劃
（六）建立以競爭機制為主體的人才使用機制
（七）建立以績效考評為主的分配激勵機制
綜上所述，人力資源管理是提升企業競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。在21世紀，戰略性人力資源管理將成為人力資源管理的主流。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構築人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支援人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新台階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立於不敗之地，可持續發展。
企業核心競爭力的強弱決定了企業人力資源的狀況,企業核心競爭力的培育過程是企業人力資源的開發過程,企業核心競爭力的增強是企業人力資源開發的根本目的。
人力資源是第一資源.發現和吸收人力資源是人力資源管理的任務和責任.企業人力資源管理水平的提高是企業核心競爭力形成的關鍵.人力資源管理者要真真正正以樹立以人為本的管理思想做好人力資源管理,創造寬松的人力資源管理環境,才能使人人關注企業發展,形成奮發向上的企業文化.未來的經濟優勢將會轉移到與過去截然不同的動力資源上去,這種資源就是人力資本.海爾對人力資源的開發和管理是成功的。執行長張瑞敏認為:「人才,是企業競爭的優勢.有了人才,資本才得以向企業集中,企業在競爭中才能取得優勝.」由此,企業的核心競爭力離不開企業的人力資源管理,企業核心競爭力和競爭優勢的根基在於企業人力資源管理.
如何通過加強人力資源管理提高企業核心競爭力
企業核心競爭力依賴於人才團隊和技術創新，其關鍵是人。通過加強人力資源管理可以提高人才團隊的凝聚力、戰鬥力、創造力，從而提高企業核心競爭力。具體通過以下途徑：一是加強招聘管理，從源頭上提高人力資源質量；二是加強使用管理，在實踐中不斷提升人力資源整體能力；三是加強考核管理，激發人力資源潛力。
如何加強人力資源管理來提升企業核心競爭力
一、企業核心競爭力的形成與人力資源管理
（一）對企業核心競爭力的認識和理解
企業核心競爭力屬於以資源為基礎的企業戰略理論范疇，是1990年普拉哈德和哈默在《哈佛商業評論》上發表的「The Competence of the Corporation」一文中首次正式提出的，其含義是企業開發獨特產品，發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。它通常以企業的核心技術能力為基礎，通過企業戰略決策、生產製造、市場營銷、內部組織協調管理的互動作用而獲得使企業保持持續競爭優勢的能力，是企業在其發展過程中建立與發展起來的一種資產與知識的互補體系。與非核心競爭力不同，企業核心競爭力具有以下特點：
1．獨特性。企業核心競爭力是企業在長期的技術實踐、管理實踐中以特定的方式培育起米的。不同企業的核心競爭力是異質的。核心競爭力的概念與企業能力的概念不同，前者突出價值鏈上特有的技術能力、製造能力和營銷能力；後者更為廣泛地涵蓋了整個價值鏈，包括市場介面能力、基礎設計施力與組織活動與規則等。
2．永續性和不易模仿或替代性。前者是由企業多種能力、技術和產品長時間累積而形成的核心競爭力周期較長，即比單一能力具有更長的存續時限。後者是由於企業物資資本與人力資源的互補體系與企業組織結構和個人資源密不可分，既包含企業獨有的技術裝置與操作技能，也存在於企業員工的頭腦中，表現為尚未編碼的經驗、學識和智慧，難以為外界所了解、探知並被模仿與移植，即難以在短時間內被超越。
3．整體性。單一的產品或能力很難成為企業核心競爭力，只有橫跨與綜合各部門的知識與技能的整合結果，方可成為核心能力。核心能力是與環境保持平衡的結構復雜的系統，具有整體性。
4．價值延展性。核心競爭力既能使企業在某一領域獲得較高的利潤，也能延展到相關領域，使企業進入多個市場與產業而獲得競爭優勢。
（二）企業核心競爭力與人力資源管理的關系
企業人力資源是指能夠推動中各經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。從現實的應用形態來看，包括體制、智力、知識、技能四個方面。人力資源管理，就是指運用先進的科學，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、調配，使人力、物力保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事的其人，人事相宜，以實現組織戰略目標。一個企業離開了人力資源以及對人力資源的開發管理，一切都成為空談，因此，人力資源是一個企業財富的最終基礎。美國鋼鐵大王卡耐基曾經說過「你可以拿走我的廠房、裝置、資金，但你只要給我留嚇人，五年後我仍是一個鋼鐵大王」。由此可見人力資源使企業發展的根本。
由普拉哈德和哈默對企業核心競爭力的定義可知，核心競爭力指的是企業內部一組技術和知識的組合，是企業的各種獨特能力的集合，因此核心競爭力可以說是企業能力的網路結構圖，而這張網路的能力的大小取決於各網路節點上的人力資源的能力發揮大小以及各個人力資源能力的相互匹配和整合效果。因為這些技術和知識都依附於人的身上，換句話說，人是企業核心競爭力的載體，企業沒有了人力資源這個載體，核心競爭力的培育就會是無源之水。因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開發與管理為基礎。從根本上講，企業核心競爭力的培育過程實質上就是人力資源的開發與管理的過程。一個企業的產品研發能力、科技創新能力、市場營銷能力、組織管理能力的大小，均取決於該企業對人力資源的開發現狀以及管理現狀。如果企業忽視了對人力資源的開發與管理，企業核心競爭力的培育也就無從談起。
二、當前我國企業人力資源管理中存在的主要問題
（一）選人基礎工作薄弱
人力資源招聘是企業補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優質人才增強企業核心競爭力的重要方法。而完善的人力資源規劃和工作分析是科學的人力資源招聘活動堅實的基礎。然而，當前我國大多數企業在招聘之前缺少人力資源規劃和工作分析，使招聘工作成為無源之水、無本之木，主要表現在：招聘不是根據企業發展估計企業未來對人員的需求，而是採取現缺現招的辦法，招聘缺乏計劃性，不能做到為企業可持續發展發現人才，儲備人才；其次，企業招聘標准不是依據崗位說明書，而是招聘人員根據人才市場的供求情況隨意調整招聘條件，招聘沒有依據，很難做到為企業職位空缺找到合適的人選。由以上兩點我們可以看出，缺乏招聘基礎工作選進的員工必定不適合崗位工作和企業發展的需要，缺少提升企業核心競爭力的動力源泉。
（二）用人缺乏科學性
目前我國企業的人力資源配置普遍存在以下幾種現象：一是關系配置，按關系的遠近進行配置，形成難以撕破的關系網，不利於任人唯賢；二是資歷配
置，以資歷的深淺安排在企業中的位置，誰進入企業早就可以比晚來者更早的獲得提拔，不利於調
動有才能的年輕員工的積極性；三是年齡配置，什麼年齡可以達到什麼級別，到了一定年齡提不到一定級別就不會有多少提拔的機會，不利於對員工的長期激勵；四是專業配置，員工最初學的什麼專業就得一輩子在本專業內工作，而不考慮其實際具備什麼能力，不利於用人所長；五是高學歷配置，不管什麼崗位，企業都喜歡任用高學歷者，人才浪費現象嚴重，人才流動頻繁，企業為此付出較高人員的重置成本和機會成本。當前我國企業人力資源配置的不科學性，達不到對員工的有效激勵的目的，限制了員工發揮潛能的積極性，進而阻礙了企業核心競爭力的提升。
（三）育人不到位
1．人力資本投資不足。加強人力資源培訓是人力資本保值增值的有效手段，20世紀90年代美國企業調查統計分析，對職工每投入1美元就可能得到50美元的經濟效益。然而，當前在我國企業界普遍存在培訓「無用論」 的思想，即便有些企業進行培訓也僅是把培訓當作一種「企業在不斷追求進步」的形象宣傳，而沒有實際的投入。據南京財經大學的調查顯示，我國企業培訓支出占工資總額的比重，高於3％以上的僅佔20％，而這一水平遠低於美國企業平均培訓水平的近50％。相對於加入WTO後對我國人力資源質量急需全面提升的要求來看，人力資本投資不足成為制約企業核心競爭力提升的瓶頸。
2．沒有建立完善的員工培訓體系。完善的員工培訓體系是取得培訓效果的前提條件，然而，當前我國大多數企業尚未建立完善的培訓體系，培訓過程中還存在諸多問題，主要表現在：第一培訓內容脫離實際，培訓內容僅僅依據培訓教師的經驗或人力資源部門的感覺制定，培訓內容與企業實際情況嚴重脫節，培訓不能促進企業和員工績效的提升；第二培訓方式單一， 培訓多數仍然處在「填鴨式」教學方式上，員工被動的接受培訓內容，培訓效果差；第三沒有培訓評估，即便有些企業進行培訓評估，評估內容比較單一。缺乏完善的培訓體系的培訓I導致企業為員工培訓花費了大量培訓費用，而培訓效果甚微，最終使企業整體的競爭力下降。
3．留人方式單一。隨著社會的發展，生活水平的不斷提高，人們的需求呈現多元化的發展趨勢，對員工激勵也應採用靈活多樣的方式。然而，我國的管理者仍然把高薪作為唯一的激勵方式，而在企業支付了高薪之後， 「跳槽」仍然普遍存在，尤其是企業的核心人力資源。企業核心人力資源的流失，為提升企業核心競爭力設定巨大障礙。
三、加強我國企業人力資源管理的路徑選擇
（一） 加強人力資源的培訓開發
人力資源的培訓開發是提升員工素質、發掘員工潛能、增強企業發展後勁的重要工作。企業在對員工的培訓過程中，應根據不同的物件和層次，在培訓的內容上盡可能與企業的發展戰略和階段性發展重點相一致；在方式方法的選擇上靈活多樣，力求針對性、實用性及有效性。通過培訓，著重解決以下問題：(1)轉變觀念，使員工樹立起人才價值觀念、人才競爭觀念、人才時間觀念、人才開放觀念及人才效益觀念，形成對人才認識的新視角，從而在觀念上解決尊重知識、尊重人才的問題。(2)接受新知識。這包括員工所從事工作的新知識、本企業的新知識、本行業的新知識、相關行業的新知識以及前沿的科技知識， 以拓寬知識視野，達到開發創造性思維之功效。(3)融入企業文化，使員工逐漸產生對企業的認同感、歸屬感。(4)掌握先進的技術和管理方法，提高員工的工作效率和管理技能。(5)培養復合型人才，盡可能使員工掌握多種技能以適應激烈競爭的環境，並較好的滿足企業發展對人才的多種需求。
（二）夯實人力資源管理的基礎
首先，根據企業的內外部環境、企業的性質和規模，科學地設計組織機構。在組織結構的設計內容上，嚴格界定各機構職能、職責、職權，避免過多的重復交叉，在組織機構設計的形式上，選擇更適合市場變化快、企業業務不斷拓展的形式，使企業的組織機構不僅對瞬息萬變的市場能作出快速反應，同時，又具有較大的彈性，便於組織機構的調整。其次，進行科學的職務分析和職務評價，為企業的人員整合、培訓開發、薪酬設計及考核獎懲提供客觀的、科學合理的依據。第三，根據企業的發展戰略，做好人力資源的規劃， 以確保企業在不同的發展階段有足夠的人力資源支援，同時，使人力資源管理的使用做到計劃化、經濟化、有效化。
（三）拓展溝通渠道，創造寬松的人文環境
現代化大生產分工越來越細，節奏也越來越快，資訊科技的廣泛應用、虛擬空間的不斷拓寬，人與人之間的心理鴻溝隨之加深。與此同時，社會文化的進一步發展、相互滲透，人們之間的交流也隨之增加，客觀上要求溝通。因此， 企業應在充分了解員工的心理需求的基礎上，通過會議制、聯絡人制，開展適合本企業文化特色的多種活動，與員工共同擬定職業發展 （下轉第49頁）（上接第42頁）計劃，與員工共商企業發展大計，對重大問題實行通報制、議事制、稽核評估制等形式， 營造寬松的人文環境，使員工的主覺意識不斷增強，對企業的認同感越來越強烈，從而更好地發揮出積極性和創造性。
（四）著重構建人力資源管理的技術系統
與傳統的人事管理主要靠經驗管理不同，現代企業人力資源管理在很大程度上依賴於技術系統的構建。人力資源管理的技術系統主要包括：（1）選人用人技術。企業應根據不同類別、不同層次的人力資源，開發出相應的選人用人技術，諸如面試技術、心理測驗技術、情景模擬技術、評價中心技術、系統模擬技術及現代考核技術等等。通過這些集散地應用，發掘出企業所需的各類人才，使企業用人時能夠真正做到人盡其才、事盡其功。（2）考評技術。員工工作的好壞、能力的大小、貢獻的多少，需要一個科學的、客觀的公正的標准予以評價，這不僅對企業工作效率的提高、效益的增加有直接的聯絡，而且對員工的積極性的調動、創造性的發揮作用很大。因此，考評技術的設計十分重要。考評技術設計的關鍵在於標準的確定，企業為此要借鑒國內外同行的可取的東西，根據企業自身的特點設計出適合本企業實際的考評指標實施考評。同時，認真做到將考評結果與使用結合起來，有效地激發員工的積極性。（3）薪酬設計技術。薪酬是員工勞動的等值回報，是員工經濟價值和社會價值的確認。企業在薪酬設計上，應特別重視勞動的差別、潛質的差異、成功的多少及貢獻的大小等因素，在合理的采擷付酬
因素的基礎上，選擇適合本企業實際的薪酬制度模式，在薪酬的支付標准、支付方式、支付內容方面，應很好地體現企業的價值觀，體現薪酬的保障、激勵、調節等功能，體現市場需求，使企業的薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業競爭實力的作用。（4）人力資源開發技術。企業應根據不同的發展階段對人力資源的需求情況進行持久的、有重點的人力資源培訓開發，針對企業在一定階段上著重要解決的問題，在培訓內容上講求實用、有針對性，在方式方法上力求多種多樣，並摸索出有效的技術組合，使員工的素質不斷提高， 企業的發展後勁不斷增強。
（五）建立健全人力資源管理的激勵機制
員工的滿足。其中，有效的激勵是實現心理需求的十分重要的手段。企業應在構建激勵機制上狠下功夫。激勵機製作為一個系統，構建時不僅要考慮激勵因素、激勵物件、激勵的方式方法的選擇和組合，
還要考慮激勵頻率和激勵程度的把握，
以保證激勵充分達到其效用。在實施激勵的同時，企業還應加強約束機制的建立，這包括實施嚴格的考評、全方位立體式的監督、及時的獎懲、動態的人事調整即降職降級、辭職辭退，通過有效的監控，使員工的行為符合企業的規范。
綜上所述，企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構築人力資源的堅實基礎，
支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支援人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；
完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新台階， 企業的核心競爭力就會不斷提高， 企業就會在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
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