❶ 人力資源如何成為企業的戰略合作夥伴
作為一名HR，最終目標都是要成為企業的BP，也就是所謂的戰略合作夥伴。關於如何能夠做到，我個人的理解是：1、作為HR人員首先自身的能力要達標，也就是自身的專業知識、問題分析與解決的能力、溝通能力都需要比較強。
2、人力資源部門要轉變思路，要將精力用在戰略性的人力資源管理工作規劃、人力資源配置、選人、育人、留人、用人的策略及制度建設等方面，不能將主要精力用在煩瑣的人事和行政工作事務上。
3、從老闆和公司戰略角度出發，設計合理的工具和制度來保證公司的戰略實現，比如結合公司設計合理的績效管理體系、策略性的薪酬福利體系、完善的招聘配置體系等等。
4、和業務部門保持高度和緊密的合作，HR人員要熟悉公司的各項業務流程，只有這樣，在設計和制定相應的制度、流程和工具時，才能有的放矢。
5、幫助老闆和其他部門解決問題，這和第一點很相似，也就是要HR自身的專業能力過硬。
以上就是我的一點淺薄的看法，希望你能夠受用。
❷ 人力資源管理如何與企業戰略的匹配
人力資源管理成為企業的戰略合作夥伴需要面臨六個方面的轉型和角色轉換。
角色差距
1、工作重心偏離角色要求
人力資源部目前的角色更多的表現為行政事務處理者，其基本職能是支持與服務，關注的核心是任務。整天忙於考核考勤，薪資福利的日常發放，檔案與合同管理，員工的常規培訓、招聘與調動、退休等事務性工作。根本沒有考慮公司的發展戰略、行業環境、核心競爭力、業務和技術現狀以及老闆的戰略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的戰術者。
2、工作方式背離角色要求
通常情況下，HR部門接到老闆和直線經理的任務後都會不加思索地在去執行。例如，銷售經理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的鬥志。通常情況下HR經理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務部等照章辦事。在其中，人力資源部並沒有履行「主治大夫」的職能，而僅僅充當了一個「大葯房」的角色，即按直線經理的處方「賣葯」而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經理的業務聯盟這兩種角色定位相差太遠。
3、知識、能力遠離角色要求
要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰略合作夥伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰略、業務和技術、行業動態、組織變革等相關知識。在我國大量HR從業者當中，有一部分既缺乏專業知識，同時又不懂業務和戰略；有一部分具有專業知識，但缺乏對企業和行業的了解；另一些由業務部門優秀者轉入HR部門的人士雖然對業務、對行業和企業經營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業知識；只有極少量的HR管理者或者由業務出身但意識到HR工作的專業性或者由HR開始但有高層接觸企業運作的經驗，使他們有能力成為公司真正的戰略合作夥伴。
如何彌補差距
1、轉變觀念，回歸角色
目前制約HR部門成為企業戰略合作夥伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業老闆還沒有想到將HR部門當作戰略合作夥伴，人力資源總監往往不是總經理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業戰略的可行性，而且由於缺乏對企業戰略意圖和目標的准確理解直接影響了人力資源規劃的科學性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位於HR角色，對公司的業務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業的人力資源問題，缺乏系統觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業的戰略合作夥伴，需要老闆和HR們首先要轉變觀念，即從戰略、文化和組織建設的高度認識企業人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。
2、調整重心，准備轉變
在許多人的印象中，HR部門大部分時間用於日常性事務的協調和處理，根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，好象戰略、業務和技術跟他們沒有關系似的。正因為如此使得HR部門背離了戰略合作夥伴的軌道。要真正實現角色的轉變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業的經營狀況、影響業績的原因研究、人力資源規劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪酬調研、素質測評等，這些渠道的出現也為HR部門的角色轉變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。
3、找准客戶，滿足需求
如果老闆和HR們均克服了觀念障礙，那麼HR如何做才能滿足角色轉變的要求呢？筆者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是准確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老闆，他們期望得到思想、領導能力以及戰略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰略建議：快速搶占市場（在行業市場上所佔據的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據某個行業主導產品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨後公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰略實現的HR戰略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高於行業平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①准點資金。如果公司的航班准點到達率位居行業前三名，那麼所有雇員在當月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。如果公司重新恢復盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對於公司在准點性和營利性方面擠身於航空業一流公司的行列起了關鍵性的作用；
第二類顧客是公司的直線經理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。HR們需要了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經理需求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型並將其行為化為其提供便於操作的標准；傾聽他們心中的積怨，採用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業績水平，成為其真正的合作夥伴。
第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業發展機會以及在發展方面的專業化和系統化的服務。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。
4、強化能力，彌補差距
根據前面分析可以看出，人力資源部門要發揮其戰略合作夥伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在於如何把這些具體技術、方法與組織的戰略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。HR部門只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能准確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發生在哪裡，然後運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。
5、改變工作方式，實現轉變
長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老闆，下到員工的戰略合作夥伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當「葯房」的角色，更重要的是要充當「大夫」的角色為客戶「開處方」，而且還要與客戶一起進行「專家會診」。在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息後，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業績下降所致；有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之後得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業績工資政策側重於激勵團隊績效，使個人業績優秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之後，不僅可以找出其中屬於人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業競爭力、銷售模式、產品改進、售後服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協調將問題攻克，在這一過程中體現戰略合作夥伴的重要作用。
HR部門要真正成為企業的戰略合作夥伴，必須從六種角色定位中找到創新點，以此來指導自己的思維模式、業務定位、能力提升，逐步實現轉型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，一步步在行動中成長。隨著HR從業者素質者的提升，必然帶來企業組織能力和整體績效的提升。
❸ 想開人力資源，怎麼才能和廠合作
你好，人力資源是我們通常說的獵聘，也就是高端人才推薦，如果是工廠合作一般都屬於勞務派遣公司，為工廠提供勞務人員派遣服務，代發工資，收取中介服務費，想要和工廠合作就要業務員或是朋友介紹，網路推廣等宣傳。
❹ HR部門與用人部門應該如何合作
下面，是我具體展開這四個觀點： 第一、總體原則上，HR部門和用人部門應該加強溝通合作，減少分歧。 人才招聘與配置，是人力資源管理的起點，人才獲取的質量決定整體人力資源管理的成本和效益。而人力招聘也是一個系統性很強的工作，需要HR部門與用人部門通力協作。具體而言雙方在招聘工作上需要溝通協作的事情有： 招聘前五個基礎：需求分析與人力計劃、職位分析與用人標准、招聘渠道選擇和宣傳策略、招聘團隊建設與招聘成本管理。招聘中一個核心；甄選與測評策略；招聘後一個關鍵：試用考核。從始至終，整個招聘工作系統都貫穿了用人部門和HR部的溝通合作。 案例中的企業以及其他很多企業，通常在招聘方面的通病是，工作缺乏系統性，同時缺乏HR部門與業務部門有效的溝通合作。案例中HR部門提出的人選為什麼總被用人部門否決，很重要的原因是雙方不在一起辦公，對招聘工作缺乏溝通，用人部門提出需求後，HR部門也沒有系統的分析和建議，雙方對需求崗位的用人標准、招聘測評方式等也都未達成基本共識。這樣，招聘過程的分歧必然會產生。 所以，要解決招聘中過多的分歧，首先需要做的是HR部門與用人部門的有效溝通，對於整個招聘的基本標准達成共識。 第二、針對招聘中的具體情況，適當採取不同分工協作策略： 其實，除了溝通外，對於一些具體招聘工作，可以根據HR部與用人部門各自在招聘評價上的優勢，做出相應的分工與合作。比如，HR部的優勢往往在於對企業整體戰略與人力策略比較明確，並且具有長時間的招聘面試技能和經驗，所以在招聘過程中宜於從公司整體戰略的角度和人才綜合素質的角度去把握；用人部門對於實際的業務工作比較了解，比較清楚部門相關工作的內容和結構、宜於從員工專業素質包括知識、技能、經驗的角度去把握。根據我個人的經驗，提供一點具體案例建議： 1、儲備性人才，如應屆畢業生，主要是考核綜合素質方面的，HR部應該牽頭組織招聘甄選，試用合格後，HR部根據員工個人意向和公司發展需要，有計劃的配置和調整； 2、實用性的技術、銷售、生產、物流、財務等基層人才，HR部再對其綜合素質評估合格基礎上，推薦用人部門對其專業素質評估，雙方共同任何後錄用； 3、中層經理或者公司骨幹人才，有用人部門和HR部門最高主管共同面試，總經理面試裁決。 4、高層管理人員，由HR部獵取，總經理面試後推薦，董事會審批通過。 第三、HR部盡最大可能參與企業戰略，並充分清楚各業務部門的工作。 在我們大部分企業，HR部在公司的地位仍然很尷尬，受不到高層重視，也得不到業務部門的尊重，企業缺乏人力資源戰略眼光和專業性。一些跨國集團在中國拓展業務戰略時，首先考慮的不是業務的資金，而是人才分析與策略，而我們國內很多企業，企業不管是做戰略規劃還是收購兼並，往往都只是從財務的角度去做很多可行性分析，很少從行業人力資源的角度去分析。這樣HR戰略最終只是成了執行企業戰略的分步計劃，沒有成為企業戰略制定的重要因素。HR人員實際工作起來也就缺乏前瞻性眼光，工作被動。 而另一方面，HR人員得不到業務部門的專業尊重，原因往往在於我們很少了解業務部分的工作，即業務外行。那麼HR人員應該如何了解業務部門的工作呢？我想主要是要了解業務部門及各崗位業務運作情況。如：各部門業務結構及相互之間邏輯關系、部門內部崗位設置情況及各崗位工作內容、流程、工作周期、崗位素質要求；各部門績效目標及實現狀況、各部門人才規劃及數量、素質方面的狀況、不同部門人員成功特製研究等。只有這樣，HR部才能對用人部門的用人計劃和用人標准提出專業的建議和輔導。 第四、業務部門掌握人力資源管理系統的相關技能 員工流動率的60-80%的原因是與直接主管關系不合。主要在於用人部門領導缺乏人力資源管理的能力。 如業務部門主管要避免以個人喜好選擇人才，應該多強調性格、知識、能力的互補；對於人才的甄選因素，除了要就專業知識評價以外，更重要的是要對應聘者的綜合素質和價值觀評估。此外，人才的選拔也應該不僅要顧眼前需要，還要有戰略眼光。 只有如此，用人部門才能更多理解和重視人力資源管理工作，也才能執行好人力資源管理的各項政策制度，在保障部門績效的同時，提升對公司整體人才可持續發展的貢獻。最後，我建議，案例中公司以及其他企業都要建立系統的招聘選拔體系操作辦法，保障招聘的科學性和系統性。
❺ 人力資源部如何成為企業經營戰略合作夥伴
人力資源部門不僅僅是企業經營戰略的服務部門，更應該通過自身轉變，演化成為企業經營戰略合作夥伴，具體措施可從以下五個方面入手：
第一，詳細了解、掌握行業動態、數據。人力資源部門要通過對行業相關經營數據的識別，分析當前行業人力資源的發展水平與現狀。另外，還要關注行業數據、本公司自身的經營數據、宏觀經濟數據以及國家在未來一段時間內的發展規劃。
第二，熟知企業的運營和盈利模式。清晰的了解企業的利潤來源和發展重心。作為企業運營成本中的重要組成部分，人力資源部門掌控者重要的人力成本，即工資、獎金、福利、培訓等相關費用，在企業的運營費用中，上述費用占據重要比例。
第三，與業務部門共同並肩作戰。商業市場猶如戰場。人力資源部門需要參與到企業高層、各部門前線主管的發展戰略的規劃和制定過程中去，只有親自參與，人力資源部門才能更加明確企業的發展重心、難點、突破點以及弱點等，進而用對力、用准力。
第四，擁有熟練的人才招聘與培養方式。我國市場經濟發展迅猛，大部分的企業都面臨缺人的狀態。人力資源部門必須明確企業所需人才的標准、技能范圍、人才規模與結構以及是否擁有相應的人才儲備、如何進行正確的人才儲備與培養等，據此掌握正確的人才招聘與培養方式，在市場競爭中發揮充足優勢。
第五，為一線部門經理提供專業的人力資源管理工具與咨詢服務。作為專業的人力資源管理部門，企業的人力資源管理部門和人力資源工作者擔負的任務是通過管理將人力資源升值變成資本。要完成這一目標需要人力資源部門通過使用專業化的人力資源管理工具，並將此工具教授給所需業務部門，為其提供專業的咨詢服務。