『壹』 如何做一個合格的人力資源管理者
人力資源管理者的職責是為企業管理人才。在企業的具體發展階段，為其提供針對性的招聘、培訓、激勵和崗位分派的服務。盡管人力資源管理者是為企業服務，但是他們的出發點要站在內部員工的角度，因為員工才是他們的「內部顧客」。
一、人力資源管理者要經常接觸不同部門、不同崗位、不同層次的員工。了解這些員工的成長需求，在工作上的困難和問題，為其設計個性化的培訓和考核制度。
二、人力資源管理者要「走出去」。只有走出去，他們才可了解企業當前的運營和管理戰略，這樣才進一步了解到要為企業提供什麼樣的人力管理計劃和方案。
『貳』 什麼性格的人比較合適做人力資源類（HR）的工作
人力資源類的工作，一般我們可以分為In-House HR（就是平常看到的在一個企業里專職從事人力資源工作的）和Consulting（比如咨詢、獵頭、培訓等）。根據問題，應該問的是第一類，也就是In-House HR（以下簡稱HR）。HR應該說根據企業不同，有非常多不同類型的人，性格也多樣化。如果說性格的話，一個是堅韌，另一個是對人有較強的感知度並且喜歡與人交流。其實只需要具備這兩點，就合適，至於能不能做好，下面做一點補充--第一層：初級階段（HR專員、主管）1.謹慎和耐心。主要是書面化的工作為主，要足夠耐心；按照既定的流程走，謹慎細致就不會出大錯，一般在這個階段企業也不抱著很大的期望。2. 溝通。需要跟不同部門打交道，手上又沒權力，地位不高，人家不愛鳥你，如何把他們搞定配合工作，需要很強的溝通能力。3. 悟性。HR工作易學難精，人這個指標又是最難衡量和把握的，如果在初級階段缺乏足夠的悟性，以後也難有成就4. 積極。你可以安安穩穩工作，不出大錯也出不了成績，初級階段大部分人表現在明面上差別不明顯，如何顯得出你來？第二層：中級階段（HR經理）1.邏輯性。這個邏輯性還包括了系統性，能夠從全局角度把整個企業的人力流程理順。2. 個人魅力。跟人打交道，氣勢不對就先弱了三分。3. 協調性。其實這個可以放在初級階段，但在中級階段作用更明顯。需要把上層意見和全公司員工意識統一起來，有時候會變成夾心餅，兩邊不是人。4. 感知度。對人的情緒變化能夠迅速察覺，對人才與崗位的匹配度迅速做出判斷。5. 能翻臉。大部分的HR經理都看起來很善良很親和，但有時候不得不扮黑臉，翻臉不認人也是一門必修課，例如面對裁員之類的問題，即便HR心裡千百個不願意也不得不遵守高層的命令。顯然笑容在這個時候並不怎麼適用高級階段（HR總監及VP）到這個階段已經不能再具體分了，簡單地說就是為未來做准備或者在做一些需要數年才能見到效果的事情，除了前面的所有積累之外，需要具備的就是堅韌的性格和足夠的魄力。入行那一年，面試官最後一個問題是＂你的職業目標是什麼？＂我想了想說＂讓每個人快樂地工作＂。現在想起來這真是一個非常不專業的回答，但是不知怎麼就打動了老練的面試官，也在接下來的十幾年裡打動了自己。很高興能在同個行業一直做到現在，也很高興不管在職還是調離人員，總能聽到由於HR部門的努力而使大家感受到更多的公平、激勵以及啟發。所以我想分享的是，除了那些技術性的能力素質指標之外，利他主義，樂觀天性，發自內心的職業激情，這是我的動力源泉，也是我選擇工作夥伴的特別指標。事無絕對。就個人的理解，以及認識的接觸過的其它眾多HR來看，其實什麼性格都適合做HR，只是所屬模塊有區分。首先來說性格，粗分的話是內向、外向兩種，稍微細點的話，就用人格特質的四種動物來說——考拉、貓頭鷹、老虎、孔雀。其次來說模塊。眾所周知，傳統HR幾大模塊為：招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系、勞動法律，以及事務工作，因為法律和事務工作所有HR都會涉及，不做單獨區分，以下僅拿前五大模塊來舉例。招聘絕對的和人打交道的，需要人際交往能力、溝通能力，簡單的說，情商要高。在人格特質里，個人認為最適合的是考拉特質，當然，也不是說相反的老虎特質不適合做招聘，壓力面試由老虎特質的人來主持效果就更好。培訓培訓：初級的培訓更多是培訓組織與實施，孔雀型會做的游刃有餘；如果是培訓體系建立方面，貓頭鷹型更能深入分析。績效績效：由於涉及到系統建立、績效實施、數據分析與處理方面（換句話說，更多的是跟「事」打交道），所以貓頭鷹型和老虎型更為適合。當然，孔雀也能做，孔雀做出來的績效，在公司績效文化方面可能會比貓頭鷹做的更好一些。薪酬相對於以上幾個模塊，各種特質沒有嚴格的合適和不合適來說，個人認為薪酬就沒那麼具有包容性了，這是絕對的貓頭鷹和老虎這種對「事」特質的人做的領域，不要期望一個大孔雀天天對著excel做數據分析，數據處理這些工作還能做的踏踏實實，當然，不是說孔雀們就做不好，但是孔雀做這個自己肯定不會覺得很有樂趣，哈哈。員工關系嗯，好吧，和薪酬類似，因為員工關系更多是和人打交道，所以考拉和孔雀要比貓頭鷹和老虎做的更好，這兩個對「人」敏感的特質會做的更得心應手，工作也會開展的更有聲有色。舉個例子，讓一個善於數據處理的貓頭鷹天天去組織各種員工活動，貓頭鷹寧肯去對著枯燥的excel。總結ok，總結一下，每個人都有自己的人格特質，每個人格特質都有適合的工作內容。HR幾大模塊本身倒沒有很嚴格對從業人員性格的排斥，只是，合適的性格做合適的事，效果會更好一些而已。所以，不管你是哪種性格，你都可以來做HR，選對適合自己的模塊就好了。
『叄』 人力資源管理者應該具備哪些能力和素質
轉載以下資料供參考
人力資源管理者應具備的素質
一、基本素質：
1、「遵守原則」：
這是個大概念，包括：遵守法律、社會道德等，甚至是工作原則。「遵守原則」，是人力資源管理者應該具備的基本原則。如果你連法律、社會道德都不遵守，談什麼遵守其他原則？更別說工作原則了。遵守原則，你對待工作就會認真，工作就有原則性和主動性。
2、「掌握工作方式方法」：
「掌握工作方式方法」即為掌握做事步驟、分寸。人力資源管理是門應用科學，要在實際應用中運用科學，這就要求我們要以工作實際情況為基礎為前提，掌握做事步驟，掌握處理事情的分寸，而不是機械照搬書本知識或者固執己見。
二、核心素質：
3、「邏輯思維」：
「邏輯思維」是人力資源管理者應該具備的核心素質。人力資源管理都是建立在「事實根據」和「邏輯推理」基礎之上的，如果不具備「邏輯思維」，如何找事實根據？又如何去推理？
4、「表達能力」：
「表達能力」包括：語言表達、書面表達、肢體表達等能力。要正確理解別人，又要讓別人真實理解自己，首先自己得具備這些核心能力，你才能將意識形態的思維過程轉化為實際工作。
5、「交際能力」：
人力資源管理者必須具備交際能力，必須自身願意與人接觸、溝通，你才談得上運用思維和表達。
三、重要素質：
6、個性、心理特徵：
相對於其他崗位，人力資源管理者的個性應該較為沉穩，為人正直、誠實守信，心態健康，不計較個人得失，能嚴於律己，寬以待人。
7、「團隊合作」、「工作抗壓」：
人力資源管理不僅是人力資源部門自身的工作，同時它也是整個企業管理中非常重要的環節。人力資源管理不是一個人折騰的事情，它是人力資源部門乃至整個企業都應該盡力配合的工作，我們強調「團隊合作」、「工作抗壓」意義就在於此。
四、相對次要素質：
8、理論基礎、工作經驗、人脈關系：
顯而易見，具備理論基礎、工作經驗、人脈關系的人力資源管理者要比新人具有更大優勢。但是，這些都是可以通過時間逐漸累積和學習的，雖然也重要，但是相對於本文所闡述的其他素質，我們姑且把它們作為相對次要因素考慮。
『肆』 人力資源管理者應具備哪些素質
個性方面：要比較樂群、靈活；外向型性格，具較強親和力，要善於傾聽和富有全局觀念，脾氣要好。心胸豁達，思維活躍；敏感度高，善於觀察和分析。
成就動機方面：積極主動地計劃、安排，自己去創造機會，避免問題的發生。有很強的追求成功的願望，想方設法地把問題做得最好。遇到問題懂得尋求別人的幫助，充分利用資源。為了確保工作的順利完成，關注細節性的問題。
管理方面：能夠因人而易調整自己的說話方式，把自己的想法通過各種途經來影響他人。敢於做決策，果斷並強行執行。一個從事人力資源的人要有良好的溝通能力和協調能力。
具有團隊合作的意識，善於激勵團隊的氣氛。具有團隊領導的能力，了解人性，知人善任。既有能進行戰略思考的素質，又有把瑣碎小事做好的能力。
人際關系方面：善於傾聽、理解別人，理解對方的潛在願望。有客戶服務的意識。有良好的溝通能力，表達能力。有和稀泥的本事，人力資源就是要將資本所有者與勞動者矛盾調和，保持融合狀態，激發工作熱情。
個人特質方面：自信，堅持，不畏強勢。隨機應變，容易接受別人的意見，應時改變。控制力強，不隨意暴露自己的情緒。掌握一定的心理學知識。要有中庸的態度，情緒不能讓人看出波動。有一顆能夠愛人的心，這樣才會給能者上升的空間，才能給自己進取的時機。
『伍』 如何做一個真正的人力資源管理者
所謂人力資源體系是一個非常大的概念，如果單純的從人力資源的各個模塊來說，它包含了人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬與福利、績效管理、員工關系管理，從人力資源管理結合企業管理的角度來看，還有各種流程、制度、表單，但是實際人力資源體系的建設，要根據各公司的實際發展和運營情況。
所謂生存中的企業，即還在拓展市場，搶市場的企業，人力資源體系建設的第一要務就是人才體系的建設,這里所謂的人才體系的建設，就是把需要設的崗設夠需要配備的人配齊，那麼如何來設崗和配人，那就要從公司的戰略著手了，公司的三年戰略和年度目標是什麼，要實現這樣的目標需要配置的資源是什麼，而需要配置的資源中，需要怎樣的人力資源作為支撐，需要的這些人力資源應如何去設置部門和崗位，這就是所謂的組織架構；
組織架構定了，各部門的職能是什麼，目標是什麼？設置的每個崗位的崗位目標是什麼？應該履行什麼職責？能夠履行好崗位職責以確保達到崗位目標，應該具備什麼樣的個人素質和工作經歷？應該開據什麼樣的報酬？應該採用什麼樣的渠道去招聘?這些問題弄清楚了，部門職能，崗位職責，招聘計劃也就整理出來了；
等到人員入職了，將崗位目標和崗位職責轉化為考核細則就可以對人員實施績效管理了，而績效管理中的一個很重要的部分則是績效考核，統計績效考核結果對績效考核結果進行分析，分析是工作能力和工作方法的不足，還是公司給的獎罰力度不合適，資源配備不足，前者衍生出為崗位量身定製的培訓計劃，後者則需對考核細則做調整，整個過程需建立個人績效檔案，培訓檔案，循序推進，保證崗位目標的實現，因為績效管理的目的是通過正負激勵讓員工以最佳的狀態開展工作，並充分利用一切資源和發揮自己的能力，從而實現崗位目標的同時促進員工成長，每一個崗位的目標都實現了，那麼處於金字塔頂端的公司的戰略目標自然能夠實現，通過每一次目標的實現，員工素質提升了，公司發展了，管理體系亦逐步建立起來了。