1. 結合當前國際形勢.談談國際企業人力資源管理的策略(最好能舉個國際企業的例子，謝謝了，急用）
集團企業人力資源管理信息化的挑戰與策略
隨著中國集團企業的發展，在復雜多元的全球化競爭環境驅動下，將人力資源管理上升到戰略層次正在逐漸成為集團企業的迫切管理需求。與之矛盾的是目前集團ehr的應用還僅僅徘徊在基本業務電子化等低端應用領域，需求和應用能力之間的落差凸現了中國集團企業人力資源管理在過渡期的尷尬。如何盡快引導用戶進入成熟期？如何實現真正的戰略人力資源管理？如何實現正確的選型、成功的實施？都是值得我們關注並思考的問題。
一、集團企業人力資源管理存在的主要問題
總的來看，國內大型集團企業的人力資源管理與企業發展的要求相比還存在一定差距，還有許多需要進一步完善和提高的地方。
1、人力資源管理基礎不夠扎實，人力資源數據分散，缺乏有效整合，不能滿足人力資源決策需求。
集團企業的管理控制上，集團總部和分子公司在人力資源管理上基本屬於分散、自治型，人力資源數據分散，缺乏有效整合，不能為人力資源整體配置提供支持，導致人力資源決策上的困難。集團總部對人力資源的總體情況不能及時、准確掌握，從而無法有效的開展全集團范圍內的人力資源戰略規劃。
2、集團控制能力比較弱，存在一些各自為戰的情況，從而引發一些漏洞與矛盾。
一般來看，集團總部還沒有建立或形成一套行之有效的戰略人力資源管理體系，如能力素質模型、崗位體系、薪酬體系、績效體系、培訓體系等方面都不夠完善。下屬企業按照自己的想法進行管理，管理水平不一，橫向交流不多，存在各種由於管理水平不到位而引發的各種矛盾和管理漏洞。
3、集團企業難以發揮人力資源的整體優勢，人才浪費現象嚴重，無法做到人力資源的整體優化配置。
集團所屬企業往往相互之間互不通氣，企業之間存在較強的人才流動壁壘，人力資源的本位主義思想比較嚴重。一些企業在某一專業方面的人才緊缺，而可能有的企業則人才過剩，由於信息交流不暢和人才流動困難，使得企業之間無法進行人才流動，從而難以做到人力資源的整體優化配置。另外，在人才招聘、人員培訓、人員考核方面往往也難以發揮規模效益。
4、人力資源管理效率低下，人工成本居高不下。
由於沒有有效的人力資源管理信息系統輔助管理，薪資、福利、保險等每月的核算須耗盡大量的人力成本。在員工管理方面則需要消耗大量的辦公費用，使得人力資源管理成本居高不下，從而引發一系列矛盾和問題，導致員工的滿意度降低。
二、集團企業人力資源管理信息化面臨的挑戰
與人力資源管理存在的問題相對應，集團企業的人力資源信息化也面臨著諸多挑戰，主要是:
1、信息化基礎薄弱
人力資源信息化實施成功需要三個基本條件，即暢通的網路、流程的規范和完善的人力資源管理，但是集團企業一般的情況是：
管理基礎薄弱，沒有完善的人力資源管理體系；
流程不規范，導致軟體的使用很難堅持下去。
因此，明智之舉是先對人力資源管理進行優化，然後再逐步實施人力資源的信息化。中國國際模具網
2、存在較強的人力資源變革阻力
21世紀，對於企業發展而言唯一不變的就是變化，我們需要進一步完善企業績效考核體系、薪酬管理體系，提升企業的核心競爭力。從現狀來看，企業的變革阻力還比較大，尤其是國有大型集團企業，承擔著沉重的社會包袱和社會責任，人力資源的變革，哪怕是十分微小的利益格局的改變，都可能導致嚴重的企業的不穩定。
3、從業人員素質還有差距
人力資源從業人員不是專業的技術人員，因此會要求人力資源管理軟體盡量做到「傻瓜化」。也有的從業人員缺乏正規的學歷教育，計算機水平參差不齊，導致信息化的難度加大。中國國際模具網
4、國情因素導致信息化難度加大
中國地域廣大、人口眾多，各地區經濟、文化差異較大。集團企業往往地域跨度很大，使得信息化建設必須解決地域跨度問題，適應不同地區的特點。現階段中國「法制」化水平還比較低，「人治」尚不能完全根除，導致人力資源管理過程中存在一定的隨意性和眾多的不確定因素，給信息化建設帶來較大障礙。信息化建設往往要求考核體系透明、剛性，而恰恰這點，在中國難以全面推行和實施，也正是這一點，往往使得集團企業花了很大代價，推行了十分優秀的人力資源管理軟體，但能夠真正使用起來的只是很基礎的信息管理部分，難以充分發揮人力資源信息系統的全面優勢。
三、集團企業人力資源管理信息化推進策略
根據目前集團企業的實際，我們應當實事求是地制定集團公司的信息化模式，有步驟地推進企業的信息化建設。如下圖所示：
首先應當做到整體規劃、分布實施。具體實施可分為以下三步：
2. 跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式
哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種
1、哈佛模式是一個分析型模式，而非指示性模式，這一模式強調了持股人的利益和環境因素都會影響人力資源戰略，如下圖。
盡管這一模式是分析型，但也有導致混淆性的指示性因素。
2、蓋斯特模式由英國學者蓋斯特提出而得名。蓋斯特模式主要有四個部分：
(1)人力資源管理政策。
(2)人力資源管理結果。
(3)組織結果。
(4)整個系統的整合。
3、斯托瑞模式所要表達的是理想的人力資源管理範式。該模式與蓋斯特模式一樣, 也是通過對比人力資源管理與人事管理來體現的。
斯托瑞模式由四個部分構成:
( 1) 信念和假設: 其強調通過提高員工的忠誠度和信任 度來達到「超越契約」的目標。
( 2) 戰略方面: 其認為企業戰略計劃的 中心應該是人力資源管理。
( 3) 直線管理: 其認為直線管理促使人力資 源管理者承擔組織變革領導者的角色。
( 4) 關鍵杠桿: 關注人力資源管 理研究中核心的問題和技術
(2)國際企業人力資源如何安排擴展閱讀：
哈佛模式的組成包括五個組成部分：
1、情景因素。包括：勞動力特徵；經營戰略和條件；管理理念；勞動力市場；工會；工作技術；法律和社會價值觀。
22相關者利益。包括：股東；管理者；雇員群體；政府；社區；工會。
3、人力資源管理政策選擇。包括：雇員影響；人力資源流；報酬體系；工作體系。
4、人力資源效果。包括：忠誠；能力；一致性；成本一效益。
5、長期影響。缺迅包括：個人福利；伏臘此組織效率；社會福利。
參考資料來源：
網路-人力資源管理模式
網路-斯托瑞模式
網路-蓋局敏斯特模式
網路-哈佛模式