⑴ 人員測評結果的分析和處理
人員測評結果的分析和處理
人員測評結果的分析和處理，我們知道HR每天都需要面試很多人，而HR是有一套對人員測評的方法和研究的，採取科學的人員測評能找到很適合的員工，下面是人員測評結果的分析和處理！
人員測評結果的分析和處理1
在我國人力資源管理的研究和實踐中，對於人才測評的內容和方法的研究較多，而對於人員測評結果的分析、處理與反饋的研究則極少。採用科學的方法分析人員測評結果，提出有針對性的改進措施，是人力資源管理者的重要任務。
一、人員測評結果的分析技術
人員測評的結果是一大堆數據，只有採取科學的方法進行分析，才能從這些數據中找出規律，從而做出有效的人事決策。
過去，我國很多企業在人力資源管理過程中，對人員測評的結果處理過於簡單化，結果是使得本來能反映大量企業信息和受測對象個人信息的測評數據沒有真正發揮作用，可以說是形成了測評數據的浪費。
對人員測評結構進行分析，可以從以下三個方面展開。
（一）個人導向分析
個人導向分析是基於具體測評對象的測評結果的分析。對個體受測者進行分析，是人員測評的最基本功能。人員測評結果的個人導向分析可以從以下三個方面進行。
1、個人特徵分析。
個人特徵是指人員測評所考察的受測者某個方面或多個方面的特點。它可能是受測者的個性心理特徵如，氣質特徵、性格特徵和能力特徵；
也可能是受測者的領導方式如民主的、放任的、專制的領導方式，還可能是受測者在工作態度和責任心方面的狀況。
對受測者個人特徵指標的絕對值進行分析，通過對受測者某個指標如智力與公司常模和全國常模的比較，可以分析他的優勢與不足，從而為人事決策提供依據。
2、個人特徵觀測值的穩定性變化情況分析。
根據被評人在歷次人事評定中評定成績的穩定性與變化差異，可以分析其個性特徵與發展變化規律。
一方面，受測者在多次測評中穩定不變的特徵能較真實的反映員工的個性特徵，可作為人事選拔的重要依據；
另一方面，企業員工由於工作適應、培訓進修等原因，員工在技術熟練程度、敬業精神等方面會發生可喜變化，由於職業倦怠、管理沖突等原因；
員工在工作態度，團隊精神方面出現下降，通過對員工前後多次測評結果的變化情況進行分析，可以尋找員工出現變化的原因，進而找到解決問題的辦法。
3、個人特徵與職務特徵的匹配分析。
對受測者的個性特徵與該員工崗位對員工的素質特徵進行對照分析，可以找到受測對象的個人特徵與職務特徵的匹配程度。
一方面，可以開發受測者的內在潛力，尋找激發被評人工作積極性的途徑，分析其在成長發展中過程中期望獲得的幫助，以及組織應為其提供的條件；
另一方面，也可以對受測者與職務需求不匹配的特徵提出改進建議，以提高受測者個人績效。
（二）群體導向的分析
群體導向的分析是以所有受測者的總體結果為對象的分析。在人員測評中，許對指標只有在參考了群體的總體狀況才有意義，因此，對受測群體的結果進行分析，是人員測評結果分析的重要內容。
群體導向的分析可以從以下兩個方面進行：
1、群體的一般統計指標。
一般統計指標包括所有評定人在各項評定項目中的平均成績、最高和最低成績、所有評定人總體成績的排序以及所有評斷人某一指標的排序。
這些指標能反映受測者的某一指標成績或總成績在他所在的單位的相對位置和與群體平均水平的差距大小。
根據這一指標，可以人為的把受測對象分為優秀、良好、合格和不合格等檔次，從而採取不同的激勵和溝通對策。
2、群體結構的合理性分析。
群體結構的是指群體成員在某些測評指標上的人數分布狀況，群體結構的合理性是指在一個群體內部，在某一指標上的得分情況的分布的科學性和互補性。
群體結構包括能力結構、性格結構、氣質結構、知識結構以及學歷結構和其他心理特徵的結構等。
如在一個群體內部的氣質結構上，既要有性格外向，喜好交際，辦事速度快而不精的多血質員工，也要有性格較內向，愛好獨自思考，辦事細致的黏液質員工，這樣才能使群體成員在氣質結構上較為合理。
群體結構的合理性分析結果是群體結構優化的前提條件。根據群體結構狀況，可以採取針對性的措施，引進人員，調整崗位，優化群體結構。
（三）測評導向的分析
測評導向的分析是對測評工具本身的分析，他反映測評工具的可信性與有效性，是測評結果分析的重要組成部分。
1、各評定指標的離散度分析。
評定指標的離散度是指測評對象在某一指標上的成績的離散狀況。一般來說，離散度越高，表明該指標的辨別力越好（張厚粲，徐建平，2004）。
辨別力是指某一指標區分不同水平員工的能力。在人員測評過程中，如果測評指標的離散度太低，則表明測評對象的結果十分相近，一般認為，該測評指標沒有鑒別力，不能有效的辨別員工的真實水平。
如某企業對員工自學能力這一指標的測評，結果發現在10點量表中，全體員工的得分均在9.5至9.62之間，可以認為該指標辨別力不佳，屬於可有可無的指標。
2、評定指標的相關分析。
評定指標的相關分析包括各評定指標之間的相關和各評定指標與總評結果的相關。對各評定指標之間的相關分析，可以發現員工的某些個性特徵之間的相關關系，從而為人員選拔提供依據。
如某企業發現該企業員工的責任心與工作績效之間存在高度正相關後，加強了對員工責任心的教育，在人員招聘中加大了責任心這一素質的考核權重。
另外，如果在人員測評中發現某兩個或多個指標之間存在高度相關，則可以在測評中簡化部分指標，以提高測評的效率。
如某企業在領導素質測評中發現領導的用人能力和識人能力總是存在高度正相關，則在下次測評中可以去掉其中的一項，以精簡測評量表。對評定指標與總評結果的進行相關分析，可以評定該指標的合理性。
一般來說，與總評結果高度相關的指標是比較合理的，與總評結果沒有相關關系的指標，可以認為意義不大，建議刪除。一般來說，與總評結果相關程度高的指標，可以增加其在人事決策中的權重。
如某企業在人員測評中發現，員工的紀律性與工作績效相關最密切，則可以增加紀律性這一指標的權重，以正確的引導員工增強組織紀律性。
3、對評定量表的信度與效度進行分析。
人員測評工作的質量常用信度與效度指標來進行度量。人員測評的信度是指測評結果的可靠性，即評定結果反映所評對象的可靠程度（盧盛忠，1998）。信度的評定方法一般用重測計演算法和多人評定計演算法。
在對人員測評的結果進行分析時，可以參考以前的測評結果，通過計算同上次測評結果的相關系數來分析，一般來說，相關越大，信度越高。
也可以運用多人評定計演算法，即計算多個評定者對某一測評對象的相關，然後計算每對評定人評定結果之間的相關，相關越高，信度越大。人員測評的效度是指測評本身的有效性。
即評定結果是否反映了所期望測定的內容。在人力資源管理研究中，可以採用專家或者內行人按照一定的標准評價其測評結果的效度。
在實際情景中，對測評結果的分析可以採用簡便的方法進行效度檢驗。
一是採取本人評價法：把人員測評的結果反饋給本人，請他們判斷評定結果是否符合本人的實際情況，以同意的人數與總人數的百分比來評價效度，百分比越高，效度越好；
二是採取他人評價法，把隨即抽取的評定結果反饋給與受測者熟悉的人，請他們判斷是否符合受測對象的實際狀況，以同意的人數與總人數的百分比來評價效度；
三是組織評價法，請人力資源管理人員根據日常的考察結果，判斷評定的結果是否符合被評人的實際狀況，以同意的人數的百分比來評價效度。
二、人員測評結果的反饋技術
在人員測評結束後，為了改進測評對象的工作能力和工作態度，必須把人員測評的結果向被測評對象進行反饋。
在實際的生活中，沒有人覺得坐下來指出評價別人是一件令人舒服的事情，也沒有人覺得接受別人的評價是一件舒服的事情。
但是如果不對人員測評的結果進行反饋，則對改善受測者的工作態度和工作方式沒有任何效果。
人員測評的結果反饋並不是簡單的告訴測評對象的優良中差等級，也不是刻意去指出受測者的缺點，而是本著揚長避短，有則改之，無則加勉的原則，提高測評對象的工作積極性和工作績效。
因此，人力資源工作者必須採取有效的方法，科學的反饋人員測評的結果，在保護受測對象的自尊和隱私的前提下，激發測評對象的積極的行為反應，以提高測評對象的工作績效。
概括起來，人員測評結果的反饋必須遵循以下六個原則。
（一）參與性原則
參與性原則：即人力資源工作者鼓勵受測者積極參與到人員測評反饋過程中。在對受測者進行人員測評結果反饋中，人力資源工作者可以有三種方法對受測者進行反饋。
第一種是應用最多的一種方法：「講述——推銷法」。
即人力資源工作者告訴受測者他們的人員測評結果，然後讓受測者獨自接受這種結果。
第二種是「講述——傾聽法」，即人力資源工作者告訴受測者人員測評的結果，然後再讓他們談一談對自己的這種評價持怎樣的看法。
最後一種方法是「解決問題法」，即組織人士工作者和受測者在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中討論如何解決受測對象在人員測評中所反映出來的問題。事實證明，第三種方法即受測者參與的方法是效果最好的。
（二）情景性原則
人員測評結果反饋的情景性原則是指反饋測評結果時要綜合考慮多種影響測評結果的因素。
人員測評結果中某一個或多個指標的分數只反映了測評者當前的狀況，這個狀況受到了多種因素的影響。如接受測評者本身的主觀性，測評對象的工作難度，測評對象的上下級人際關系的狀況以及近來測評者家庭生活的變化等。
因此，在反饋人員測評的結果時，要關注受測者的整體背景和個人經歷，不能因為某個指標得分低就橫加指責，也不能因為某個指標得分高就大力表揚。
由於情景性因素導致的得分偏低的情況，可以和受測者一起商量解決問題的方法，由於個人主觀性因素導致的得分偏低的情況，則要求受測者從主觀上提高認識，努力改進。
另外，個人的素質具有可塑性和發展性的特點。素質的可塑性表現在人的大部分素質如知識、技能、觀念和道德多是經過後天培養形成的。素質的發展性體現在隨著社會環境的變化，個人素質的不斷提高。
對測評結果的武斷解釋和反饋會打擊受測者的信心，形成不良的心理暗示效應，影響他的終生職業生涯發展。
（三）正激勵原則
正激勵原則是指多贊揚肯定受測者的優點和長處，盡量少批評。
人們通常認為，人員測評反饋過程的焦點應當是集中在找出受測者能力素質和作風中所存在的問題上，他們往往把測評結果反饋看成是一個對受測者進行批評懲罰的一個機會，然而事實卻並非如此。
人員測評反饋的目的是提供准確的測評結果，以揚長避短。這其中既包括查找不良作風和業績，也包括對優良作風有效業績的認可。贊揚受測者的優良作風和有效業績有助於強化他的相應行為。
此外，它能使受測者意識到人力資源工作者不僅僅是為了尋找自己的問題，也是為了找到自己的優勢和潛力，從而增加了受測者對人員測評的接受程度和可信性。
正激勵原則也意味著，盡量減少負激勵。如果一位受測者的得分低於規定的標准，那麼必然要對其進行某種批評，這並不表明人力資源工作者能沒有一點技巧地對受測者貶損一頓。
人力資源工作者一而再、再而三地舉出其缺點和問題的例子來，那麼受測者無疑會產生一種防衛心理。
（四）參照性原則
人員測評是一種測驗，一個測驗的有效性必須考慮這個測驗的常模團體和不同的施測條件。不同的常模團體和不同的施測條件，往往會得到不同的結果，因此，要根據最相近的團體最匹配的情境中獲得的資料來解釋分數。
在人員測評的過程中，由於受測者的工作環境、工作對象和工作內容的區別，分數往往有很大的差異。
例如，基層者的測評中，參與測評的往往是普通職工，可能對管理者的意見很大，因而導致他們的得分很低，辦公室管理人員的測評中，參與測評的往往是同事，大家一團和氣，可能導致得分虛高；
因此，必須將不同團體的得分分開比較和反饋，才能真實的反映受測者的問題。在進行結果反饋時，不能拿不同崗位，不同職級的測評結果直接比較。
（五）保密性原則
堅持保密性原則，就是在人員測評結果反饋中尊重和保護受測者的隱私。這是直接關繫到結果反饋效果的一條重要的.原則。首先，只有為受測對象保密，才能給受測對象提供一種心理安全感，減輕他們的心理負擔，願意敞開心扉。
其次，受測者的隱私又往往正是個人問題所在，只有順利深入地進行了解問題的原因，才能提供有效的解決問題的方法。
保密性原則涉及的內容很多。比如，不在任何場合不對任何人談論受測對象的結果，除特許的本部門的專業人員以及有關司法部門人員外，不允許任何個人和單位查閱人員測評結果等等。
（六）效率性原則
堅持效率性原則是指在進行人員測評結果反饋時，考慮到反饋的效率，必須把人員測評結果反饋的重點放在重要的問題上。這里的重要問題可能是與企業發展戰略有密切關系的問題。
如戰略發展部門員工的工作績效狀況或者對企業形象影響巨大的員工個體特徵等。那些與組織目標關系不大的問題則可以進行簡化，以提高反饋效率。
人員測評結果的分析和處理2
人員素質測評的實施程序是什麼？
人員素質測評，大致來說，具體的實施程序一共分為4個步驟。
第一步，首先明確人員素質測評的核心目的，並設置目標
雖然同樣是人員素質測評，但因為這對企業來說是一項耗時耗力的大型工程，無論是引入外面的專業管理咨詢機構來做，還是企業內部由專業人員組織實施，都是一個比較大的項目。
因此，在實踐中，為了節省成本，絕大多數企業也會選擇一部分由管理咨詢機構來做，打個樣之後，再培訓公司內部的相關人員接手。
為了有效控製成本，這里的成本既包括實際支付出去的咨詢費用、組織實施的專業部門人員的人工費用等顯性成本，也包括公司上下被測評耽誤的工作時間、對測評產生的不理解、猜忌等造成的負面影響等隱性成本。
在實施人員素質測評時，首先第一步最重要的，一定是要明確最重要的目的：
是為了進行現有人才的人才盤點，還是為了建立勝任素質模型，又或者是其它目的？這個是首先需要確認清楚的。
確認清楚目的之後，測評工作才能有所取捨和重點。圍繞這個重點，對人員素質測評工作設置一個符合SMART原則的目標。
第二步，根據目標，選擇人員素質測評的工具和主要內容
人員素質測評其實是一個非常大的概念，它包括了非常多的內容和方面，比如有職業性格傾向方面的測評、性格測評、智力測評、一般能力測評、專業能力測評、管理能力測評等等。
根據最終想要達成的目標的不同，也會對需要測評的重點有所選擇和取捨，而不會將所有的測評項目都測一遍。
另一方面，針對不同的人群，需要測評的重點也會不同。
比如針對一些基層員工，可能就重點需要進行一些一般能力測評；
而針對潛力和核心員工，則可能要進行一些職業性格傾向方面的測評，因為往往是這些冰山之下的素質決定了一個人最終能發展到什麼程度；
管理能力測評，則更多針對管理人員及儲備幹部。
在每一類測試中，又涉及到非常多種工具的選擇：比如對於職業性格傾向方面的測試，最常用的就有MBTI、霍蘭德職業興趣測試等。
每類測評到底採用什麼方法，也需要通過對各不同方法優劣的比較，結合測評目的及公司實際情況進行選擇。
第三步，正式組織實施人員素質測評
正式開始組織實施人員素質測評時，具體來說又分為這些相對細化的步驟：
第一，對整個人員素質測評項目做一個項目計劃，可以藉助甘特圖來確定項目實施周期內的工作安排，關於甘特圖的使用方法，可參考我的這篇文章：
甘特圖的製作步驟是什麼？用最常用的excel，3步搞定，簡單又實用
第二，在正式組織實施素質測評前，應先召集各部門負責人開會，讓公司最高領導人出面闡述實施該項目的重大意義，要求各部門負責人將其作為一項重要工作進行配合；
同時也要採取合適的方式進行全員動員和宣傳，讓大家知道這個項目對他們自身有什麼樣的好處；
第三，按照既定計劃在公司內部組織各項人員素質測評；
第四，對人員素質測評所收集的數據和材料進行處理，得出每個人的測評結果。若有畢業，將個人結果向本人及其直屬領導進行反饋。
對於公司來說，僅僅得出每一個人的測評結果，工作還遠遠沒有完成。
如果進行人員素質測評的目的是為了人才盤點，那麼公司整體的人才狀況是什麼樣的？核心部門核心崗位的人才狀況又是什麼樣的？存在哪些問題，接下來應該做些什麼？
這些問題才是公司高層真正關心的問題。
因此，還需要對人員素質測評出來的整體結果進行深入的總結和分析，找出有優勢的地方，看公司可以如何揚長；
找到明顯存在的相關問題，圍繞測評之初的目的和目標，給出具體的解決方案。
相關數據，也可以應用到人才選拔、人才培養等各個環節，以進一步提升整體的人員素質。
簡述人員選拔的方法
①筆試。
筆試選拔說簡單點就是考試，通過試捲成績來選拔人才。筆試選拔一般在機關單位和教育行業很常見。
比如說你應聘機構的數學老師，那麼為了了解你的水平，機構就會給你一張試卷，讓你做一做，然後根據卷面分數來判斷還有沒有下一步。比如說100分你考了70，那多半是沒有下文了。
②面試。
有的面試是直接面試，有的面試是通過了筆試再面試，比如說你試卷做了100分，那麼可能就進入面試階段了。
關於面試階段，面試官會問你一些問題，比如說你的未來規劃，你的薪酬的看法，你為什麼會面試這一份工作。
當你把所有問題回答了，面試官會根據你的情況給出最後的決定。這種選拔方式，基本可以說人人都經歷過。
③測試。
測試是什麼意思？筆者個人覺得測試應該是在兩個人條件都差不多的時候，想通過突發情況，來測試誰更適合。
比如說兩位應聘者都同樣優秀，這個時候考官會給一種情景，讓他們做選擇，比如說摔倒的老奶奶扶不扶這種場景。
人的選擇不一樣，所以測試有時候更注重道德方面，這種選拔方式比較少見，但也是最能看出人的品質的選拔方式。