如何做好門店整合資源

❶ 如何盤活門店閑置招商資源

盤活門店閑置招商資源可以採取發布廣告的方式，因為廣告意思就是廣而告之，能讓很多人都看到信息，宣傳的力度大了這樣就能盤活門店閑置招商資源。

❷ 企業如何整合市場資源以及管理

有一家歷史悠久的體育用品企業老闆最近很郁悶，他不時感嘆經銷商的索求無度，感嘆生意越來越難做，他很難理解為什麼把80%以上的經營利潤都用於反哺市場，支持經銷商建設網路、提升形象之後，經銷商仍然將市場增長的緩慢歸咎於企業的市場支持力度太小而不進行自我檢討。其實，這位老闆很清楚，與同行相比從數據上來講企業已經算得上是竭盡全力了，為什麼現實與真相會有如此大的差距呢？
按照慣性思維，我們一般會理解為企業規模太小、利潤微薄、投放市場的費用總量不夠。然而，事實並非如此。與同行相比這家企業的市場投入預算其實已經處於行業前列，絕對稱得上是高投入了。那麼，經銷商和企業之間的評估落差為何如此巨大，到底問題出在哪裡？這是一個矛盾而客觀存在的事實，甚至我們發現這還是一個相當普遍的現象。那麼，到底企業的市場投入都花在什麼地方，為什麼市場沒有感覺到這種投入的效果？在對企業的每一項市場投入進行細化分解並與競爭品牌作了橫向比較之後，我們終於發現了其間的奧秘所在。
價值感的忽視導致企業市場投入的價值大打折扣
我們發現一個很有趣的現象，那就是企業和經銷商在市場投入的項目上存在巨大的分歧，譬如對於電視廣告項目，經銷商往往視其為至關重要的因素，給予其極高的價值評估；而企業則往往把終端建設放在首位，不遺餘力的進行著終端門店的拓展和完善。如此一來，企業實際的市場投入項目與經銷商的心理需求便產生了巨大的落差。電視廣告投放和終端建設投入形成了兩種截然不同的價值感，而企業又恰恰忽視了經銷商的這種價值感和心理需求，因此便導致經銷商對於企業的市場投入無法給予客觀而充份的感知，甚至很容易變相忽略，最終令企業的市場投入價值感大打折扣。
企業和經銷商在市場投入價值評估上的落差形成了一種畸形的「馬太效應」，經銷商所擁有的貨架等終端建設物料企業認為意義重大而大加贈送，經銷商更為迫切需要的電視廣告等投入項目則被企業所忽視與放棄。縱觀運動用品行業，這類現象絕非偶然，而是普遍存在，企業的投入在經銷商的眼中價值感低於正常的標准，這種現象日積月累之後最終導致經銷商產生一種錯覺——企業攫取了豐厚的市場利潤，但回饋給市場的卻遠遠不夠，企業對市場是一種惡性的「」掠奪，這種錯覺嚴重打擊了經銷商的積極性，從而加劇了企業市場投入效益邊際遞減趨勢。
分散性投入導致市場投入未能觸及市場感知點
分散投入是導致經銷商普遍存在怨言的第二個大問題。作為成長型企業，市場的投入增速普遍低於市場實際成長的速度，具有典型的滯後效應。從根本上講企業的市場投入無法滿足市場的實際需求，處於一種「供小於求」的非正常形態。市場投入總量無法滿足市場擴張所引發的投入需求僅僅是企業面臨的第二個問題，企業在此前提下普遍存在的分散投資才是真正導致了企業各項投入無法觸及市場感知點的首要問題。
我們發現，市場對於品牌的推廣投入存在一個感知點，這個感知點從某種意義上說就是同類品牌的平均投入標准，低於這個標准即無法觸及市場感知點，投入的效果也無法顯現；高於這個標准才能夠深度觸及市場感知點，才能催化投入的效果。市場對於此類投入的信息反饋，往往與市場感覺點成正比的關系。品牌投入大於市場感知點，呈現邊際效果遞增的規律，就是超過感知點越多效果越明顯；品牌投入如果小於市場感知點，其效果則呈現邊際效果遞減的規律，就是低於感知點越多效果也越淡化。
企業在市場投入總量不足的前提下試圖運用均衡原則，面面俱到進行分散投入，其最後的結果就是在所有投入的項目上均無法達到最基本的市場感知點（當然就更談不上超越市場感知點了），從而導致市場無法產生相應的投入反應，令企業的投放目標成為夢幻泡影。
集中投入與利益統一，才能強化市場投入的價值感
在企業市場投入總量受限的情況下（企業成長階段基本如此），如何才能提升企業的市場投入效果呢？這是一個成長型企業普遍遇到的課題。結合上面的分析，我們給出兩個原則：一是集中市場投入原則，二是選擇根本利益一致的市場投入項目原則。
集中市場投入比較容易做到，只須摒棄面面俱到的錯誤思想，拋棄那些特定階段非核心投入項目，選擇那些至關重要的投入項目，就可以做到集中投入。但要做到利益統一則相當再棘手。企業與經銷商之間先天性的存在對利益沖突，它們有不同的立場、角度和觀點。這個矛盾客觀存在而且看起來無法改變。在這種情況下企業往往只有選擇「犧牲」自己的短期利益來滿足長期利益和經銷商的短期利益，實現雙方根本利益的統一。
以成長型運動鞋企市場投入為例。企業可以將所有市場投入預算集體打包，以現金的方式作為對經銷商的獎勵，但這種獎勵必須配合經銷商的銷售指標增加、終端門店建設完善、經營管理水平提升等條款聯合使用。即經銷商要獲得超額的獎勵，必須完成銷售指標等幾個符合企業長期利益的項目，在享受自己利益的同時也保障企業的根本利益。
這種方式有三個優勢：一是全部採用現金獎勵，規避了可能出現的價值感較低的市場投入項目如多餘的門店物料，轉而將所有市場投入項目均變成了毫無風險的、價值感最高的現金獎勵項目；二是通過集中投入，技術性的創造一個遠遠超過市場感知點的市場投入水平，最大化的刺激經銷商的激情；三是經銷商獲取了超額的現金獎勵，短期利益得到了最大化的滿足；而企業則獲得了市場規模擴張、終端門店網路、經銷商經營重心的傾斜等等一系列長期利益。
從上述陳述中我們可以清晰的看到，企業通過市場資源的集中投入，最大化的滿足了經銷商的利益，也保障了自己的根本利益，順利實現了市場投入效益最大化的戰略目標。因此，我們認為成長型的企業雖然普遍面臨資源短缺的客觀現實，但只要能夠集中資源，創造性的統一企業的長期利益與經銷商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入創造出大效益！

❸ 如何完善門店的全面管理，提升門店管理水平

門店想管理起來，還是要藉助信息化工具，畢竟人力資源有限，精力也有限。同時，很多東西只有通過信息系統才能完整的記錄和保存下來不會丟失。
正航零售門店管理系統，能夠幫助門店快速獲取銷售數據，整合門店和後端供應鏈管理，實現從營銷、倉儲、物流、支付一體化，實現線下和線上同時管理，增加核心競爭力。
零售門店pos系統可支持門店的靈活應用，例如：門店的收銀管理，價格管理，促銷策略，多支付方式，會員管理，卡券管理。根據客戶需求快速響應，配置最佳方案。
各零售門店pos系統可將信息傳遞回總部，總部進行數據統計，分析各門店的營運情況，制定對應營銷方案。採集客戶信息，對市場動向快速反應，尋找商機，制定合適銷售策略。
零售門店pos系統與平台進行整合，利用平台特性，可實現後續的擴展。根據企業發展，後續可支持多商業模式，例如B2B，B2C。
從門店采購、倉庫管理、物料配送，實現一體化管理。零售門店和供應鏈管理無縫結合，靈活的組織結構適應門店的快速發展。

❹ 如何整合上下游資源

如何整合上下游資源？

以前，一群企業家聚在一起，談的都是自己的項目；現在，一群企業家聚在一起，聊的就是自己擁有的資源。沒有人脈，沒有資源的企業家，估計都是插不上話的。可以說，資源已經逐漸成為象徵企業家身份地位的「桿秤」了，誰擁有資源最多，誰說話的聲音就越大。

於是，很多企業家開始抱怨：我的企業剛剛起步什麼都沒有，談何資源？

試問，你不去整合一下，你怎麼就知道自己沒有資源呢？你身邊的親人、朋友、同事；你以前的老闆、老師、同學；你光顧過的門店、小攤、鋪位等，那些都是你的資源，你需要做的就是把它們整合起來，為自己所用。

那麼，我們說資源整合，首先應該想清楚企業整合的目的是什麼。

在過去十幾年，資源整合第一叫政府資源，第二叫銀行資源。一般認為資源整合的能力就是拉關系、找貸款的能力，以致很多企業家總是在傳統的商業模式中不能自拔，總是習慣性地去找風口，認為過去的成功可以保證未來的順利發展。

但新常態下的市場環境發生了根本性的變化，資源整合早已是一個為長遠利益而實現的戰略決策，而是一種創新能力，首要目的是提升企業的核心競爭力，至少要降低成本，然後提升市場的協同效益、品牌效益，把企業盤活，這樣的整合才有價值，才能創造出價值。

另外，整合的技術手段按照不同的企業，方法也是不一樣的。

比如有的企業現金流比較充沛，就可以採取現金收購的方式；有的企業現金流比較緊張，可以考慮股權收購，就是收購一部分股權，通過股權置換的方式，使上下游核心環節的企業成為收購企業的股東之一。

企業上下游資源整合，分「縱向整合」和「橫向整合」兩種。

如果企業按照產業鏈方向進行整合，這叫縱向整合，目的是控制上下游的營銷、貨源以及物流等渠道。這時企業要考慮的問題是：自己是否處於價值鏈上最有利的位置？自己在哪些環節上沒有相對優勢？應該整合哪些相對優勢的資源？這里強調的是企業要找准自己的位置，做最有比較優勢的事情，並協調各環節的不同工作。

而橫向整合，基本上是針對同業的整合，一般採用的是並購方式， 主要是為了擴大經營規模，提升市場佔有率，加強企業的運營能力和品牌形象。但這種並購的標的，也要進行分析。比如選擇同業，核心競爭力優勢對企業來說應該是互補的。有的企業品牌形象做得比較好，但企業的研發生產體系不是很強，那麼並購研發實力很強的標的，對企業的品牌或市場佔有率就會提升。當初國美並購永樂，聯想收購 IBM，都是基於優勢互補的橫向並購，強強聯合，打造出了如今的世界巨頭。由此可見，打敗對手的最高境界也是整合對手。

但不管是產業鏈的縱向整合，還是橫向並購，我們企業的並購策略， 應該都是基於企業有 3 到 5 年的清晰規劃上，才進行的資本運作。因為並購本身並不能創造價值，並購的真正效益來源於並購後對生產要素的有效整合。企業並購後，同樣會面臨一系列的挑戰，比如說企業文化能不能認同，新的團隊進來以後如何融入到原有的組織架構，以及如何建立新的組織架構等等。

十幾年前，TCL 並購法國阿爾卡特就是一場整合苦旅。核心的原因就是不同國別之間的文化，導致企業文化有很大的差異，包括以此帶來的管理模式、業務模式、運作模式的不融合。TCL 習慣按中國的方式運作，並購後的整合中是多「整」少「合」，沒有採取接納學習雙方文化的方式，並試圖立即改變阿爾卡特的銷售方式，導致銷售人員大量辭職， 並購後虧損日益嚴重，直至將公司一度拖入巨虧的泥潭。

其實，資源整合它是一個系統性的策略，不是一個點的知識，不同企業的情況，所實施的策略也存在著很多差異，不能以點概面地去實踐資源整合，但是很多人卻極易走進這個誤區。比如，在並購這件事上， 簡單粗暴地並購，極可能讓企業遭遇滑鐵盧！ 所以說，我們企業在資源整合這一塊，應該要與時俱進，因為只有創新性的整合才能給企業創造出更大的價值，使得「1+1=11」或者「1+1= 王」。

總而言之，你缺管理，就直接找個擅長管理的老闆合作；你缺技術， 就直接找個擅長技術的老闆合作；你不懂營銷，就直接找個懂營銷的老闆合作。成功者就是不斷地在自己的創業團隊里加人來彌補自己的不足， 不要自己天天在那裡瞎研究。

❺ 如何提高門店的銷售業績

方法：

一、深挖現有產品的潛力

1、增加現有顧客的購買率，提升顧客的客單價

2、吸引顧客購買

3、店鋪的設計

4、提升服務品質

二、增加新產品

1、改進產品的性能，增加產品的功能及花色、品種、規格、型號等等。

2、提供新產品

三、拓展新市場

很少有產品在區域市場上的市場佔有率能達到100%，當你的市場份額達到一定的時候，市場的增長空間就會很小，這時可以通過加盟連鎖的形式來開拓新市場，來提高業績增長。

四、資源整合

資源整合可以向你產業鏈前端整合也可以向你產業鏈後端進行整合你的營銷渠道，同時也可以橫向整合。