『壹』 社工如何撬動和管理資源
自荔灣區新型冠狀病毒感染肺炎疫情發生以來，社工站接收到了很多社會各界愛心企業和人士捐贈的物資來支持疫情防控工作，充分體現了社會大愛和守望相助的精神。這一周，社工站每天都在接收來自我們向外界申請的以及外界主動捐贈的物資，數量多到超出我們的預算，社工們面對這一大堆的物資都有點憂愁了，該如何合理地使用出去呢？這也促使了我對如何撬動和管理資源的進行了反思。
在很多突發應急事件（疫情、水災等）出現的時候，往往會看見，在城市的每個角落，社工都會通過專業社會服務，為困境群體紓困解難，同時，還會通過撬動社會活力和公益力量，搭建匯聚多方的社會支持網路，讓更多遭遇困境的人也有自己走出困境的機會。在社工的思維中，「鏈接資源」是社會工作的主要功能。於是，當我們的服務對象尋求社工協助時，首先想到的就是鏈接資源，並認為是一種解決服務對象需求和與服務對象快速建立信任關系的方法。但是，當社工遇到她期望鏈接的資源，卻未能有效鏈接時，又很容易陷入無助和無奈。社工對「資源」的重視，也很積極地去尋找資源來幫助服務對象去解決問題，是一件很好並值得贊揚的事情。目前，社工做得更多的是將鏈接回來的資源直接交付給服務對象，作一個資源的「中介」者。但是，我覺得社工在進行鏈接資源時，還是需要進一步加深了解「資源」的本質，讓資源得到有效的應用。事實上，資源包含了正式的與非正式，還有內在與外在的。
很多時候，居民個人、家庭遇到的困難，社區中存在的共性問題，都可以通過鄰里、社團、社區自組織等力量來協助解決。社工恰恰能發揮資源籌措者的重要作用，以居民的需求為導向，積極尋找周邊可用的資源並運用到服務當中。在社會資本視角下，社工可挖掘、培育、調動社區資源，進行自我造血，提高自身服務能力。
1、社工應主動去了解社區資源，並做好相應的記錄。
社工來到社區後，應先實地了解熟悉社區內外部資源，包含人、文、地產、景，對資源進行分類。其次，還可以通過「社區漫步」實地觀察社區資源的分布情況並做相應的記錄。然後，還可以訪談社區居委會或者其它社區組織，了解社區資源及社區居民的需求，並作相應的資料。就如這次核酸檢測點和疫苗接種點來舉例，這兩個點都設立在步行街上，步行街上就有很多的資源，如步行街管理中心、廣場管委會、珠寶協會等等，這不僅有人力、物力還有金錢。在疫情防控期間，這些愛心商家紛紛出錢購買飲用水、多功能飲品、防護用品等，大大地減緩了疫苗接種點的經費支出。那些職工，在沒有停止營業的時候出來做志願者，參與疫情防控，這也緩解了多次驗核酸的人手問題了。所以，社工應從不同層面收集社區資源，在掌握足夠的社區資源，了解社區什麼位置有什麼可用的資源或待挖掘資源，在需要的時候及時起到發揮的作用。
2、社工應建立資源庫，與居民的需求匹配。
社區資源是多樣化的， 不同的組織、群體、個人能夠提供不同層面的資源支持。社工需要將前期通過不同途徑了解到的資源進一步細化，梳理什麼資源可以用在什麼需求上。同樣， 社工在收集居民的需求上，也要做好仔細的記錄，哪些服務對象需要什麼？是否迫切等，這便後續能夠迅速使居民的需求和社區的資源對接上。當然，前期收集的時候，並不是居民的所有需求都有現成的資源能夠匹配，這里就需要社工發揮自身優勢去調動資源了。就如這次，鏈家房地產經紀公司、貝殼公益突然找到社工站說要給社區困境家庭派發口罩和上門慰問（有2千元慰問金）並願意接受采訪。社工知道後，就根據之前收集到的居民需求，哪些是很困難需要現金支持的對象，有針對性地對接，這樣就可以讓資源更快地使用。
3、社工應該以服務對象的需求為出發點，去尋找社區可以用的資源。
社工在服務對象提出的需求上，有較為缺乏的資源，可以匯總起來。依託「社區慈善捐贈站」「社區慈善基金」兩個平台，社工可撰寫募捐推文，通過微信公眾號、微信群等進行宣傳，動員社區的愛心企業、黨員等以「微心願」的形式認領居民的需求。
4、社工要學會藉助社區的能人，成團互助。
社工要善於發現社區能人， 並進行培育，邀請加入社區志願服務中來，藉助他們的力量調動更多居民參與。可以根據志願者的優點來組隊伍，如有醫學背景的人士，可以組建義診隊；有會理發的人士可以組成義剪隊等，既可以發揮特長又可以幫助社區居民。
5、 社工要對資源進行轉化，不要做資源的轉介者。
社工在面對很多資源到來的時候，除了快速去匹配資源使用者外，還要懂得將沒有目標群體的資源進行轉化，使資源發揮到最大化。這次社工站鏈接回來很多的物資（口罩、防護服、手套、雨衣、風扇等），社工會將所有的物資進行歸整，並分類。根據物品的性質和對象的需求進行分配，明確派發對象（特殊困難群體、一線抗疫人員、志願者等）。對於剩餘的物資則可以通過獎勵的形式，對參與一線抗疫的志願者進行表彰；或者將這些物品通過開展線上活動派發出去等。
挖掘和管理資源是一個動態的過程，社工在服務過程中要有一雙明亮的眼睛，敏銳地去洞察周邊資源，不斷增加社區資源的存儲量，資源庫才能像滾雪球一樣越來越大。不管怎樣，社工都要及時對接收到的物資制定分配方案，做好登記和公示，及時反饋給捐贈方。
2021.6.26
『貳』 企業家如何讓資源得到有效配置
如何有效配置企業人力資源
人力資源管理要做到有效配置，人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
有效配置人力資源方法
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位
上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
如何實現有效配置人力資源
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，
可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
『叄』 好的管理者，讓一線團隊充分使用資源！
讓聽得見炮火的人決策首飢，這是任正非先生說，非常具有智慧。好的管理者，就該讓一線團隊充分使用資源，因為客戶和成果主要來自一線。
到底什麼是管理？管理就是，設定目標，並投入資源，以確保完成目標的過程。成為管理者之後的第一理念就是依靠團隊而不是依靠自己成功。
從畢業到現在，我拿了很多優秀個人獎，但卻極少拿到優秀團隊獎。聽了何川老師的課，我才理解到，因為我還沒學會依靠團隊而不是依靠自己成功。以前總覺得管理者該以身作則，什麼流程都自己做一遍，再告訴員工怎麼做，這樣的效率非常低，而且員工的成長也不快。
其實，我要明白的道理是，管理者的作用到底是什麼。管理者的作用就是有效地獲取、部署、應用和控制所有可用的資源（包括人力、資金、信息、設施、工廠和設備等），來實現成果。
總的來說，管理工作的核心是資源管理：
1、獲取資源--向上管理；
2、部署資源--計劃管理；
3、應用資源--執行管理；
4、控制資源--成果管理。
在資源管理中，我當前最差的其實是向上管理。因為最近剛好半年度總結，上半年的業績，按照指標的完成情況，其實基本上都達到了，但是上級給我的考核結果是沒有達到預期。我邊郁悶邊反思，我覺得最大的問題是，我上半年和領導的溝通太少了，我根本不清楚他對我的預期是什麼，所以最終出來的結果並不是他想要的。而致命的是，我的考核結果是部門的天花板，我底下的員工的考核結果不得超過部門考核結果。這下子，因為我的向上管理工作沒做好，底下的小夥伴跟著遭殃了。
這一切還有連鎖反應。
因為方向不對，做啥都白費。不清楚領導的期望值是什麼，所以改芹缺計劃沒有基於上級認為的目標出發，執行和成果就核辯更加偏離目標了。
所以，和上級確認目標非常重要，明確目標之後，通過向上溝通獲取資源，才能為團隊提供足夠的彈葯去獲得成果。
客戶和成果主要來自一線，資源的使用也要集中在一線。
何川老師舉了1個特別好的案例。
星巴克服務員，每天可以倒掉10杯咖啡。何川老師在中航九方購物中心的星巴克旗艦店裡喝咖啡， 因為沒注意錯拿了咖啡，何川老師把咖啡拿給服務員說自己拿錯了，麻煩重新做一杯，這一杯被拿錯的錢算我的。而星巴克的服務員笑著跟他說，沒事，這杯咖啡算我的。
何川老師大受感動，而這背後的服務，是因為星巴克給了服務員一項核心資源「每天可以倒掉10杯咖啡」，所以服務員毫無負擔的給何川老師再做了一杯咖啡。
這個案例告訴我們，不要只跟員工說，你要用心服務客戶，而應該直接給員工配足夠的資源，讓員工有資源來服務客戶。
這也讓我想到，讓餐廳服務員的服務質量提升，可以每天給他3個贈菜權。
那一線員工到底需要哪些資源呢？
大致有以下幾類：工具資源、培訓資源、數據資源、預算資源、決策資源等。
還是拿餐廳服務員來說，工具資源就是營銷管理工具，比如利用企業微信能夠向顧客發優惠券；培訓資源就是要給服務員提供一套完整的培訓，讓他知道一個好的服務員是怎麼樣的；數據資源就是店裡每道菜的下單量、復購率等；預算資源就是我剛剛說的每天給他3個贈菜權，3個是預算，贈給哪個客戶，是決策資源。
盤點了有哪些資源，也給員工提供的資源，還有最重要的一步，讓一線員工工作更簡單。
最簡單的一個例子，軍隊的效率為什麼那麼高，就是軍人只要簡單的執行指令。
這里也是互聯網公司常說的sop，把工作拆成足夠細的工作流程，員工只要按照流程和標准完成就能獲得一個比較好的結果。
當然，如果你的下級也是個管理者，你可以給他提供一些框架，讓他再往下拆。重點是讓每個層級都非常清楚自己的工作內容是什麼。
最後，咱們再總結一下， 管理是什麼：
1、明確目標： 團隊和個人必須完成的核心目標。方向要是錯了，那就白費勁了。
2、制定計劃： 根據核心目標，制定計劃，匹配資源。盤點資源，找到資源差距，匹配足夠的資源，保障目標能實現。
3、激勵執行： 執行過程中，跟蹤資源的使用情況。查漏補缺，及時調整。
4、拿到成果： 關鍵節點，確保產出預定的成果。這里要注意，不要做著做著偏了，把資源投入到別的地方去，與目標不匹配。
5、優化流程： 根據成果達成情況，迭代執行流程。下次能用更少的資源來實現目標。
6、反饋評價： 根據成果達成情況，評估資源使用權。和上級要一個明確的評價，也給下屬反饋一個明確的評價，資源用得怎麼樣！
管理就像行船，目標要明確，不要偏航；資源要足夠，不然到不了目的地；不同的船員要給對應清晰的指令，並且資源要分配到位，不然1+1不能大於2，行船的速度會很慢。
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『肆』 如何做好一位人力資源的管理者
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現代企業的人力資源管理的總趨勢是以人為本，本著認識人、尊重人、開發人、激勵人的觀念，把人看成是一種重要資源來管理，當作一種資本來開發利用。人力資源主管是戰斗在第一線的基層管理人員，是人力資源決策信息的提供者，人力資源管理的這種變化與角色的扮演對人力資源主管的基本素質提出了很高的要求，它要求人力資源主管必須有過硬的人格品質、合理的知識結構、先進的人力資源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素質與一定的人事工作經驗。
人力資源管理的任務是選人、育人、用人、留人，人力資源管理的職能是調動各類員工的積極性和創造性，同時也必須運用勞動法規和勞動合同來規范人力資源管理活動，協調處理企業的勞資糾紛，從而求得人與事相適應，達到事得其人，人適其事，人盡其才，事竟其功的目的。
人力資源管理的功能越來越受到企業管理者的重視，許多公司逐漸走出了人事管理的誤區，把人力資源管理看成是一種戰略性的管理，並把人力資源經理或主管稱為戰略合夥人。
人力資源主管的角色
助手和參謀角色
人力資源主管在與上級的關系中，最主要、最直接的關系是你的老闆，因為你要隨時與他聯系，就公司人力資源管理制度與政策、人事關系與問題的處理與他交換意見。可以說，你在和他的關繫上，扮演著助手和參謀的角色。通常，為了公司的利益，在處理各種問題上，你完全可以做一名政策性、原則性很強的人力資源主管，而不必有是否會得罪老闆的顧慮，更不應去做一個惟命是從、唯唯喏喏、不敢堅持正確觀點和立場的「錄音機」和「傳聲筒」。需要注意的是，你應把握住提問題的方法和口氣，以及找准提出不同意見的時機，讓他感到你們針對這個問題的動機是一致的，只不過是看問題的角度和解決問題的手段不同罷了。
每一位老闆都有自己獨特的工作作風和生活習慣，這些你應善於在日常的工作交往中觀察和掌握，這將有助於培養你和老闆在工作中的默契與和諧。
服務者和監督者角色
在日常工作中，一方面，人力資源部所管理的內容要通過各種職能部門貫徹下去，並通過各職能部門進行信息反饋，所以人力資源管理的服務功能決定了其他職能部門都是你的服務對象，你和你的部門同仁應樹立良好的服務意識，為公司的發展向公司的員工提供優質的服務；另一方面，作為權力部門，還擔負著各職能部門勞動與人力資源管理工作的檢查和監督的任務。人力資源管理工作是與人的利益聯系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人力資源管理制度與政策，並最終達成共識，避免出現政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產生意見分歧，應從大處著眼，力爭「求同存異」，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協力地為公司的發展作出貢獻，不搞小圈子，是至關重要的。記住：有損於公司形象的話不說，有損於他人形象的話不說，需要為員工保密的個人信息與資料不說。
自律者和示範者角色
人力資源主管在管理直接下屬的過程中，應該在要求自己嚴於律己，同時把律己的影響力輻射到周圍，在本部門的所有成員中產生反響。要讓公司員工們感到，公司中每一位人力資源管理者既是一個組織中人力資源管理制度與政策的制定者，同時又是模範的執行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導向作用和榜樣作用，你應注意以下幾點：
•要了解你的下屬關心什麼，幹些什麼，需要什麼，並盡力滿足他們的合理要求。
•要想贏得下屬的尊重，首先要尊重下屬，要懂得你的權威不在於手中的權利，而在於你的下屬的信服與支持。
•要學會利用各種機會和方式使下屬清楚：你知道他們幹得好壞。
•做到從內心深處喜歡本部門所有的人。切記：「信賴導致信賴，懷疑導致懷疑。」
運動員與教練員角色
人力資源主管對組織內部的全體成員而言，是組織利益的代表，其職責范圍覆蓋至對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區別。因此，在日常工作中，既要像運動員那樣，和全體員工一起向著共同目標努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導和幫助，鼓勵他們向終點沖擊。對此，成功的人力資源主管有如下八項體會：
•要注意依靠大家辦事，經常提醒自己：「我們」比「我」更重要。
•要知道被領導者總是以領導者的言行來決定自己的行為。
•首先不是去管理員工的行為，而是要爭取他們的心。
•要讓公司中每一位成員都對公司有所了解，逐步增加透明度，培養員工的群體意識。
•要設法不斷強化所有員工的敬業精神，使其知道：沒有工作熱情，學歷、知識和才能都等於零。
•如果下級都對你敬而遠之，你將成為「孤家寡人」，因此要平易近人，和員工打成一片。
•要多和員工談心，但最好以對關心和喜歡的事為話題，千萬不要滔滔不絕地吹噓自己。
•要嚴格做到組織目標和個人目標的統一，並努力把人們「導向」目標，因為員工看不到自己的前途，就沒有干勁。
輔助決策角色
以上的各種角色歸納為一種角色那就是輔助決策角色，人力資源主管所做的一切都是為決策服務的。
輔助決策的特點
輔助決策的特點主要有從屬性、實用性、超前性、協調性。
從屬性
輔助決策的從屬性表現在人事主管要圍繞領導的需要進行輔助參謀。領導要對什麼問題決策，人力資源主管就只能在該問題上提出建議，進行參謀，不能超越范圍，更不能背著領導另搞一套。
從屬性要求，凡是領導已決策的事情，首先是要服從，堅決執行。為什麼領導已經決策的事，首先必須服從？因為一個樂隊只能有一個指揮，步調一致才能得到勝利。深圳一家企業的總經理說過這樣一句話，很能代表大多數決策者的心聲，對執行者也是—個很好警句。他說：「指揮最煩的是那些叫他干，他還沒去就說不行的人。你不幹怎麼知道不行!你去幹了，行不通了，錯了，責任是我的。」人們往往難以接受這種思維：「明明覺得錯了，還去干，這不是不負責任嗎?」持這種觀點的人往往是忽視了自己的視覺盲點的存在。同是一支筆，領導人上頭往下看，是一個圓點，下屬從旁邊看是一支圓桿。下屬認為領導錯了，往往不是領導偏差，而是下屬因視角、高度、寬度、信息量等原因自己產生了偏差。
在執行的過程中，人力資源主管需要提供決策實施過程中的反饋信息，讓領導掌握情況。切記不能在任何場合對領導的決策加以非議。在市場經濟中，能坐在決策位置上的領導，絕大多數是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及時把執行情況反饋給他們，他們自有分寸。輔助決策者要做到及時、准確，恰到好處反饋情況也是十分不容易的，需要很高的水平和涵養。
實用性
輔助決策，參謀意見不能停留在思想、觀點、理論上，而要實用。要從本地區、本行業、本單位及本部門實際出發，提出某一問題具體的實施方案、解決辦法等，使領導能看到實實在在的東西，對決策起實際的輔助作用。人力資源主管建議應該是有關鍵事例、有數據、有做法。這叫「老總出思路，你出辦法」。
超前性
決策是著眼於未來的，要有一定的超前性。輔助決策，同樣需要有超前性。人力資源主管要主動了解信息，包括系統信息和環境信息。在掌握信息的基礎上，要洞察、預測趨勢，提出有關預測供領導決策時參考。既然是預測，觀念、思維就要具備一定的超前性。
協調性
人力資源主管在發揮自身參謀作用的同時，還需要協調內部各部門的關系。決策前後，都需要積極協助領導開發單位內各系統的人力資源，形成整體效應，達到「人心齊，泰山移」的境界。
輔助決策角色的要求
既然是輔助決策，人力資源主管就只能當參謀，不能越權作決斷。謀斷，要在「謀」字上下功夫，為領導「斷」提供充分准備。
參謀輔助時，人力資源主管絕不能越權去左右領導，要地位，但不能越位，也不能謀而不善，給領導出「餿主意」、幫倒忙。
「善謀多謀，謀准謀深」就是對人事主管的高要求。為了達到這個要求，人力資源主管就不能只做事務性工作，只是工具、辦事員，而要努力挖掘自身潛能，提高自己的業務水平、職業道德素質，注重研究實際問題，積極肯干，恰到好處地為領導當好參謀助手，成為領導的高參。需要強調的是，輔助決策時，心術要正，方法要巧。在領導意圖與客觀情況無法改變時，作為參謀助手要等待時機；在領導不聽意見、建議時，切記不要多講，明白自己僅僅是輔助的角色，沒有多講的必要；在領導已經決策的情況下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要講，不要想著動搖領導以促其改變決定。否則，就會有企圖左右領導之嫌。自我檢驗自己心術、動機是否純正的有效辦法是，看自己與上司是同憂同愁還是幸災樂禍。
人力資源主管的素質要求
人力資源主管的素質要求是由人力資源管理的任務、職能以及人力資源主管的角色所決定的。
現代企業中，需要人力資源主管具有多方面的知識，在理論和實踐經驗都擁有過硬專業素質，具體應包括如下修養素質、知識與能力。
過硬的人格品質
人力資源主管的人格品質不應成為一個空洞的口號，它應包括兩方面的內容：即政治修養與職業道德。
政治修養
人事主管的政治修養一般包括以下內容：
(1) 具有堅定的人生觀和全心全意為員工服務的精神，時刻以企業的利益為重，不為個人或小團隊謀私利。
(2) 有先進的理論水平和正確的世界觀和方法論，堅持理論聯系實際的作風。
(3) 要堅持四項基本原則，在思想上、政治上自覺地同國家保持一致。堅定不移地貫徹執行國家的法律法規，敢於同危害國家及企業利益的行為作斗爭。
(4) 事業心強，有朝氣、有干勁、有膽識，為企業建設勇於探索，銳意改革，作出積極貢獻。
(5) 思想解放，實事求是，尊重知識，尊重人才。
(6) 有優良的思想作風和嚴格的組織紀律，謙虛謹慎，公道正派，作風民主，平易近人。
職業道德
人力資源主管的職業道德的基本要求是：
(1) 愛心：愛職業。愛員工、敬重領導。
(2) 責任心：認真做好工作中的每一件「小事」。人力資源管理工作事無巨細，事事重要，事事都是責任。
(3) 業務精益求精：時時、事事尋求合理化，精通人力資源管理業務，知人善任，用人有方，追求人與事結合的最佳點。
(4) 具有探索、創新、團結、協調、服從、自律、健康等現代意識。
(5) 樹立誠信觀念。誠信乃做人做事之本。
合理的知識結構
人力資源主管必須具備合理的、廣博的知識，其知識結構應是「金字塔」式的，基礎知識是塔基，相關知識是塔身，而塔尖則是專業知識。人力資源主管的知識結構如圖1所示。
人事管理是需要經驗積累的，而以上書本知識則是經驗的總結，是間接經驗。
間接經驗來自於書本中總結的規律、准則和分析與解決問題的方法、手段。這些前人總結的寶貴經驗和創造的精神財富是通過後天的學習和培訓獲得的。這些知識的獲得，使人事主管建立起合理的知識結構成為可能。
那麼，作為人力資源主管，起碼應掌握哪些領域的知識呢?專家們認為，對人力資源管理工作有益的主要的知識領域大體如下：
•哲學，探索人類特性和人類行為的本質。
•倫理學，處理和解決道德觀念和價值判斷問題。
•邏輯學，討論推理規律和原則。
•數學，描述數量、體積、系統之間的精確關系。
•心理學，研究個人意識和個人行動的現象。
•社會學，研究人類群體的形式和功能。
•人類學，研究自然、環境同人類社會和文化形態之間的關系。
•醫學，所有分支都旨在保障人類的健康。
•歷史學，以記載和解釋以往事件為主旨。
•勞動法學，調整勞動關系及與其密切相關的一些社會關系。
•經濟學，旨在對有限資源的各種競爭的用途作出最佳選擇。
•管理學，研究對有組織的人員的靈活領導。
•組織行為學，提高管理人員的能力，促使管理者達成近期和遠期目標，並使他們所管理的人的目標也同時得以實現。
一位人力資源主管對上述知識掌握多少才合適呢？早期，追溯到一二個世紀以前，不掌握多種知識，就不算受過教育。一般來說，企業管理者都堪稱是具有多種技能和廣博知識的人。後來，逐漸進入專業化的時代，人們若想在每一個內容浩瀚的知識領域變成專家，就不得不花費全部的精力和時間。然而，哲學家僅僅有時間從事哲學，醫學僅僅有時間研究醫學，管理者的精力則局限在企業，等等。
但是近幾年來，似乎又有一個復歸的趨勢，即向著專業化的研究之間必須加強協作的方向發展。管理學家、社會學家、經濟學家、數學家等等，開始攜起手來合作，以解決人的問題了。
先進的人力資源管理觀念
先進的人力資源管理觀念主要是「管理觀念」和「價值觀念」的轉變。
先進的人力資源管理觀念，強調提高員工的素質與能力，具體包括下述管理觀念的轉變。
(1) 指導思想的轉變：由「對工作負責」，「對上級負責」到「對工作的人負責」。
(2) 管理方法的轉變：由「教你如何」，到「叫你如何」，再到「引導你如何」。
(3) 管理手段的轉變：由管理者的「中心指揮」變為「中心導向」。
(4) 管理組織的轉變：由下屬的「參與管理」到「共同肩負責任」。
(5) 管理職能的轉變：由「組織、控制、指揮、協調」到「育才為中心，提高人的素質為目的」。
(6) 管理環境的轉變：由「簡單」、「緩慢」到「復雜」、「多變」。
(7) 管理者自我意識的轉變：由「上級比下級高明」到「下級的具體專長和具體能力應高於上級」。
(8) 管理內容的轉變：由「簡單的任務完成」到「建設高情感的管理場所」。
(9) 管理目標的轉變：由追求「一般」到追求「卓越」。
(10) 管理效果的轉變：由「差強人意」到「主動精神」。
尊重人才，尊重知識，是現代的價值觀的核心，為了確立起這一個新的價值觀念，必須丟掉以「長(官)者為尊」的核心的舊的傳統價值觀念。切實做到「不唯上，不唯書，只唯實」的處事准則。
人才使用原則
(1) 用其所長：用人所長，容其所短，把人才放在最能充分顯示其才能的崗位上，智者盡其謀，勇者盡其力。
(2) 用其所願：在服從工作需要和服從分配的前提下，盡可能與個人的意願、興趣、特長結合，力求個人自身價值的實現和企業的發展目標相統一。
(3) 用當其時：珍惜人才的使用年限和最佳年齡。打破論資排輩、求全、平衡、照顧的束縛，大膽破格破例錄用輩分小、資質好的青年人才。對業績卓越、時代感強、身體健康的人才，即使到了退休年限，經審批仍可延期任用。
做領導的要保護積極做事的人，保護那些有干勁、有稜角、鋒芒畢露的人。成功的人往往是個性很強的人。個性強的人，幹得多，說得多，錯得自然也多。只要能保住他，要盡量保住他。只要不是原則問題、道德問題，而是個性特徵問題，如冒失、自認第一、易得罪人等，只要不影響大局，就應給予保護。
先進的人力資源管理方法
人力資源管理應走向制度化、規范化，必須摒棄那些憑經驗的隨意性的管理方法。人力資源主管應掌握以下人力資源管理的先進方法。
任務管理法
通過時間運作研究確定標准作業任務，並將任務落實到人，這樣一個組織中的每一個人都有明確的責任，按職責要求完成了任務，就付給一定的報酬。
任務管理法的基本要求是規定組織中每一崗位人員在一定時限內完成任務的數額。也就是平常說的全額工作量。科學管理和經驗管理的區別，不在於是否給組織的成員分配任務，而在於所分配的任務的質和量是否過了科學方法計算得來的，用科學方法去計算任務的質量要求，就必須進行時間和動作研究。任務管理法的最明顯的作用在於提高組織的效率，而提高效率的關鍵又在於科學地作時間、動作的研究。
權變管理法
權變管理法的基本點可概括如下：「組織及其管理的權變觀認為，組織是一個由分系統所組成並可由可識別的界線與其環境系統分開來的系統。權變觀不僅探索了解組織與組織環境之間的相互關系，而且了解分系統之內和各分系統之間的相互關系，從而得出變化因素的關系模式或構圖。它強調組織的多變特性，並力圖研究組織在變化的條件下和在特殊的情況中如何進行經營管理。各種權變的最終目標是提出最適用於具體情況的組織設計和管理活動，」這就說明，權變方法是以組織的系統理淪為基礎，是組織系統理論在管理實踐中的運用。
權變理論指出了管理人員作選擇時至關重要的四個因素：① 組織中人員的性格；② 任務和技術的類型；③ 組織的經營活動所在的環境；④ 組織面臨的變化和不確定程度。大多數研究，都是針對後三個因素進行的。
運用組織管理的權變方法，首先要求我們要善於「診斷」組織和環境的特點。根據組織和環境的特點來確定組織的目標，並調整組織結構，協調組織活動，使組織能適應環境的變化而存在和得到發展。
法律管理法
組織管理的法律化只有通過法律制度才能貫徹和落實，因為組織管理的顯著特點之一是法律管理。《企業法》對於從法律保護企業改革的成果；為推進企業深化改革提供法律依據；理順政府與企業之間、企業與企業之間以及企業內部各方面關系；從法律上確定企業的法人地位和廠長(經理)的法人代表地位，以及加強企業組織管理，充分挖掘企業潛力，具有重大意義。
運用法律手段進行管理，重點的是按《企業法》和《勞動法》等法律法規的要求，明確企業享有的權利和承擔的義務。
經濟手段法
經濟手段是指按照客觀經濟規律的要求，運用經濟手段調節各方面的經濟關系，以提高企業經濟效益和社會效益的管理方法。在實際工作中，使用的經濟手段有稅收、價格、利息、工資、獎金、罰款、經濟責任和經濟合同等。運用這些經濟手段，調節各方面的經濟關系，有利於調動各級組織和廣大群眾的積極性，有利於提高工作效率和效益。
經濟手段法的實質是貫徹物質利益原則，使各級組織和個人從經濟利益上關心自己的工作成果，積極主動地開展有各項經濟活動，實現管理目標。各種經濟手段的使用，都有一定的環境和條件要求，在使用過程中，要對經濟環境和經濟條件進行分析，不能硬性規定，不能機械搬用。
定量分析法
定量分析方法已越來越普遍地被運用到企業的組織管理中。定量技術最重要的作用是，迫使管理人員以明確的形式表述一個問題。
基本的工作能力
僅有合理的知識結構，先進的人力資源管理理念，對一個人力資源主管來說是遠遠不夠的，是否能勝任此工作，還必須具備大量的直接經驗，這些直接經驗體現於基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有寫作能力、組織能力、表達能力、觀察能力、應變能力、交際能力。
寫作能力
寫作是人力資源主管的基本任務，人力資源部門的規章制度、文書通告等大多出自人力資源主管之手。所以寫作能力是人力資源主管的基本功。符合人力資源工作要求的文字寫作本身就是人力資源工作的有機組成部分。
人力資源主管寫作任務的范圍是比較廣泛的。可能有制度、通告、新聞稿件、公共關系簡報、信函、致詞、演講稿、有關公告、祝賀卡上的祝賀語等。
人力資源主管應是一名寫作高手，在寫作的文字中不僅要能夠准確表達意思，而且也要能准確地表達態度和情感。簡單來說，人力資源公里的文字寫作不僅要符合一般的寫作要求，而且也要符合人力資源工作的要求。
(1) 內容要真實准確。人力資源管理工作的基本原則之一就是「真實」。人力資源主管在進行文字寫作時，一定要反映真實的情況，讓事實說話。
(2) 立場要公正。既不能偏袒組織的利益，也不能迎合公眾不正當的要求和情趣，人事主管要客觀公正地反映情況。
(3) 形式要多樣。人力資源管理工作的文書，大多是乾巴巴的公文，但也有洋溢著善意，向員工傳遞友好的情感慰問信等。涉外單位如賓館等單位的人力資源主管，還應有較強的外語表達能力。
以下為提高寫作能力的輕松方法：
在進行寫作前得作一番仔細的檢查。這一步無須花費你的腦力，但必須給予關注。
•在檢查寫作之前先把它暫時放一邊。
•校對寫作時要一邊閱讀，一邊圈出錯誤。
校好一份人事文字至少要重復一次這兩步。有些人則需要重復三到四次。
•刪去無關緊要的文字。
•不要寫錯人名。
•使用規范的書寫語。
•不要生造句子。
•使用俚語和縮寫應視情形而定。
•寫作之前要明確思想。
•寫主動語態句子，不寫被動語態句子。
組織能力
人力資源主管的組織能力是指人力資源主管在從事人力資源管理活動過程中計劃、組織、安排、協調等方面的活動能力。
人力資源主管的組織能力包括以下內容：
(1) 計劃性。人力資源管理活動是要有計劃的，不僅要明確為什麼進行，進行什麼和怎樣進行，而且還要知曉先做什麼，後做什麼。只有明確了這些，人力資源管理活動才能有條不紊地順利進行。否則將陷入雜亂無章的境地。
(2) 周密性。要保證人力資源管理活動成功，就要對方方面面的問題考慮周全。作為人力資源管理不僅要重視大的方面如活動的內容、形式，而且對一些細小的方面如員工的接待、環境的布置、儀表、儀容、穿著服裝等均應引起足夠的注意，不要因為細節方面的失誤而破壞總體效應。
（3）協調性。一項人力資源管理活動並不是少數幾個人力資源職員的事，而是需要各方面的配合和支持。所以組織能力強的人力資源主管也應是一個協調關系的專家，調動積極性的高手。爭取各方面的幫助，把人力資源管理工作做好。
表達能力
作為經常要和各方聯系的人力資源主管，具有較強的交際能力是很必要的。你可能要藉助報告、信件、演講和談話來表達自己的看法；你可能會用微笑、點頭、拍肩膀來激勵手下的員工，通過各種方式向他表明你已經看到了他所取得的成績；你也可能需要不失時機地安慰失望者和悲傷者，讓他們充分體會到你言行中所表達出的支持和關懷。善於與人交流永遠都是人事主管必備的素質。
請注意，在進行交流表達時，必須學會用積極的說話方式，這樣有助於改善態度，更有力地影響周圍的人。為了改善日常用語，專家們建議，你不妨說話時做如下改變：
觀察能力
人力資源主管的觀察能力是人力資源主管在人力資源管理理論的指導下，對周圍的人和事從人力資源主管角度予以審視、分析、判斷的能力。
人力資源主管觀察能力的強弱對於人力資源管理工作的效果和組織的人力資源管理狀態來說至關重要。
人力資源主管的觀察能力可以從三方面表現出來：
(1) 對周圍的事從人事管理的角度予以審視。人力資源主管的頭腦中應有一根人力資源主管意識的弦，把周圍發生的事與維持良好的人事關系結合起來。
(2) 對周圍的事從人力資源管理的角度予以分析，人力資源主管應能准確地分析周圍所發生的事件的前因後果，能夠從此預測出人力資源管理發展的趨勢。
(3) 對周圍的事從人力資源管理的角度予以判斷。人力資源主管應能對周圍的事或現象給組織的人力資源管理狀態所帶來的影響作出正確的判斷。
人力資源主管若是能做到上述幾方面，那麼他的觀察能力便是強的，便會有利於人力資源管理工作的開展。
應變能力
人力資源主管的應變能力是指人力資源主管在遇到一些突發性的事件或問題時的協調和處理能力。
人力資源管理工作的內容有時是多變，因而對於人力資源主管來說，要具備較強的應變能力也成為從事人力資源管理工作的基本要求之一。
在人力資源管理工作上，應變能力強不是指一般意義上的化險為夷，保證員工不受傷害，而是指人力資源主管在遇到突發性的問題並著手解決時，使自己的工作對象——員工也不受到傷害，始終與員工處在良好的關系狀態上。
人力資源主管的應變能力應包括這樣的內容：
(1) 遇事不慌張，從容鎮定。應變能力首先要求的是遇到突如其來的事或問題，不可驚慌失措，而要保持鎮靜，迅速地尋找對策。