① 人力資源部門的績效管理
人力資源部門的績效管理
績效管理的組織者也就是企業績效管理政策的制定者和維護者，這個人通常是在企業的人力資源部門，下面我為大家准備了關於人力資源部門的績效管理，歡迎閱讀。
1、持續不斷的績效溝通
只關注績效體系構建的企業通常對績效考核表非常關注，把幾乎所有的精力都放在指標制定和表格編制上，殊不知，所以績效考核表，僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理?當然可以，雙方在紙上寫5-8個指標，明確考核周期和衡量標准，不也一樣可以達到考核的效果嗎?
所以，重點不在於考核指標是什麼，不在於表格格式怎麼樣，而在於雙方對目標的理解。而要達到這一點，就倡導持續不斷的溝通。
所以，當主管關注下級績效考核的時候，最經常問的問題就是「你們溝通了嗎?」「溝通了哪些問題?」「進度怎麼樣?」當主管經常關注這些問題的時候，管理者和員工的行為就會發生改變，就不會再是人力資源部寫了指標就執行了，也不是上級定了就算了，必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情，當在這種狀態下工作的時候，一切都變得可預期，可控制了。就不會再有意外的結果出現，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是有幫助的考核。
2、倡導績效合作夥伴關系
所謂績效合作夥伴關系，是指上下級之間不再是簡單的管理與被管理的關系，不是任務分配下去，上級就萬事大吉，而是雙方的績效是關聯的，上級指標被下級分級，下級指標支撐上級業績，也就是說，雙方是**在一起的。
那麼，這時候，管理者除了關注業務之外，還有一個非常重要的工作就是幫助下屬成長，幫助下午分析績效指標實現的路徑，可能遇到的困難以及解決辦法，需要提供資源與資金支持等。下級在完成自己指標的同時也關註上級指標的實現情況，因為上級指標也會影響自己的得分，也就導向員工除了關注本職工作之外，還要關註上級指標的實現，關注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協同。當員工做到了這些，績效管理的目的就達到了，大家同心協議，為了共同的目標而努力，資源被集中，行動趨同，目標一致。
3、倡導經理幫助員工成長
經理的價值不在於自己做了多少事，而是在於激勵團隊做了多少事，也就是幫助下屬成長，幫助下屬提高業績。
作為績效導向文化的重要部分，經理幫助員工成長必須被重點強調，只有大家認識到了這一點，並把它融入到行動中，績效溝通、過程中的績效輔導以及考核指標的面談才會成為經理的自覺，成為經理職責的一部分，成為經理的習慣。
4、倡導績效過程溝通
績效指標的實現並不是計算出來的，也不是打分打出來的，而是在經理的幫助下，通過員工的努力干出來的。因此，作為經理，一定要注重和員工保持非正式的溝通，經常觀察員工的表現，並及時做出反饋，讓員工對自己的表現有正確的認知，並在經理的幫助下校正，不斷朝正確的方向努力。
5、倡導正式的績效面談
績效面談是考核人和被考核正式的績效溝通機會。通過面談，考核人對被考核人的工作提出建設性的改進意見，幫助被考核人有效規劃工作，在工作中不斷得到改進和提升。
績效面談也是強化上下級之間績效合作夥伴關系的機會，通過面談改善上下級之間的溝通，消除誤解，明確工作重點和努力方向。
所以，至少一個季度一次正式的績效面談非常重要，這也是經理和員工的一次改善機會。
6、倡導績效激勵
目標和激勵是緊密關聯的，有目標就有激勵，只有目標，沒有相應激勵，員工沒有挑戰目標的動力，最後目標就變成了紙上文章，沒有實際意義。
在制定目標的時候，除了考慮針對目標的行動計劃、資金預算、資源配置之外，很重要的一點要設置對應激勵方案，激發員工挑戰目標的動力，約束員工的行為。
很多企業只關注給員工加工作，提高考核要求，卻經常忽略績效激勵，只有考核沒有激勵的目標是不可能被實現的。所以，企業應該倡導績效激勵。
拓展： 公共部門人力資源績效管理問題的論文
一、公共部門人力資源績效管理的相應對策
1.改變傳統的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門的人力資源績效考核中依然存在很多漏洞，如企業領導不重視對員工的考核；企業對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績效考核指標過於單一，沒有切實考慮到員工的感受；沒有認識到個人目標的實現與企業發展目標和諧統一。因此我們應該徹底轉變傳統的管理模式，不斷改進和完善我國的公共部門人力資源績效考核。企業應當樹立以人為本的績效觀念，建立合理、高效、公正的公共部門，加強考核的公平合理性，切實為員工提供更加有效的考核方式，並將這一考核理念合理融入到人力資源管理績效考核的每一個環節中，推進績效考核的發展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標准
公共部門應當制定量化的、可操作性的合理的考核標准，更好的實現績效考核的目的。首先企業需要聘請一些專業人士為企業量身制定出一些適合企業的考核標准，有效提升考核標準的科學合理性和可操作性，同時還應當明確制定考核標準的重要理論依據，基本依據就是公共部門工作人員具體工作中的一些權利和義務，主要依據則是公共部門工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績等；而直接依據則是每個員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門中所有的工作崗位以及工作任務進行細分、量化，並根據具體的`工作需求才能制定出更加科學合理、可操作的考核標准體系。
3.採用科學的考核方法
公共部門在實際的員工考核中應當把定性和定量有效結合，並適當增添考核的等級。還應該根據部門的實際情況合理採用多元化的方式對員工進行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學的方法對員工進行考核，每一個員工的實際工作情況才得以更加客觀、公正、准確的體現出來。企業還應該特別注重通過量化進行考核，可以通過量化方式進行考核要進行量化考核，同時要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進行區別，並給所有的考核指標附上恰當的分值。所有參與考核的工作人員應該依據被考核員工的實際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進行正確、合理的評價，得出更加科學的考核結果。
二、結語
總之，我們應當結合公共部門人力資源管理績效考核當前所存在的一些問題，積極找尋更加有效的對策，改進和完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，提升公共部門的工作效率，推動績效考核的發展。
;② HR應該如何制定績效管理方案並實施績效考核呢
制定一個企業的績效管理方案很重要，這是直接關乎到員工的工作效率真的太高了，員工怎麼努力都達不到，那人工就沒有積極性了，企業的發展自然也就無從談起了。制定的太低的話員工都不需要努力就能達到，那企業怎麼能發展呢？要掌握一個非常合適的度。
這企業頂級的那些員工要去宣傳要去照顧，因為一個頂級的員工，他的工作能力可能能處理好幾個普通員工的事情，那人家當然應該拿到更高的薪水啊，要把大家的薪水拉開差距，對於那些普通的沒有什麼上進心的員工，他只能做完基本的工作，那就給他基本的工資啊。那些人家自己就很努力的能力也很強的，就應該給比普通員工高一倍甚至說更多的薪水，因為人家有這個能力。
③ 人力資源績效考核具體怎麼操作
進入21世紀以來，經濟全球化，全球市場化的不斷加快，人類正在邁向知識經濟時代，企業從資本競爭轉向智本競爭，績效管理系統將是對人力智本的有效開發，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依，使之以企業戰略有效的實現，共同創造價值，共同分享成果；若績效管理實施不當，會造成嚴重的後果，降低員工工作的積極性，出現「該走的不走，該留的卻走」現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……。績效管理變成管理的雙刃劍，如何有效的利用這個法寶就是關鍵。
績效管理需要完成五個步驟，方可成為一個系統：
1、績效計劃：
首先明確企業實施績效的目的是什麼？
2、績效的實施
是完成績效考核的基礎階段，組織全員參，培訓動員，提取績效指標。
3、績效考核
建立考核的標准和制度，並進行有效試算。
4、績效反饋
績效管理是一個過程管理，並非秋後算賬，做到考前面談，過程糾錯面談，方法改進面談，時刻讓每個被考核圍繞一個核心來做。
5、績效的精進
通過實施對績效系統經行循環監視，發覺不足，及時完善。
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④ HR如何順利的開展績效管理
一、各部門支持力度不大或有抵觸行為
1、在績效工作推行的開始，需要企業老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。HR在這個過程中盡力去推進自己的工作。
2、績效管理的目的與初衷是持續提升個人、部門和組織的績效，終實現員工個人與組織的雙贏。所以，HR在制定績效管理制度前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。並且根據公司各崗位職責和價值制定對應的績效考核方案。對於不同崗位的績效考核指標可參考《案例-北森如何做績效考核》
二、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務
這種情況的產生，主要基於HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的步，是要強化全員績效管理理念，區分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業務部門了解績效管理工作會給他們帶來什麼樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。
三、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關系
績效管理工作中的四大主體分別為企業老總或公司總經理、HR負責人、業務部門直線主管、員工本人。
企業老總或公司總經理：
推動者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實施效果，主要負責以下工作：實施動員大會發表講話，製造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。
HR：組織者和咨詢專家或教練：
他的工作影響著績效管理過程，其工作細則有：在企業內部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。
業務部門直線主管：
執行者與反饋者。他們是績效管理過程中參與直接、參與量大的相關人員，其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調查、幫助員工制定績效改進計劃等等。
員工本人：
是績效管理工作真正的主人。員工本人所需要做的有以下幾點：與經理一同制定關鍵績效指標;與經理保持持續的溝通，不斷努力，並超越自己的績效目標;在經理幫助下，分析自己的績效周期表現，並制定績效改進計劃。
當我們明確績效管理各主體的權責關系時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面側重。
1、在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這里強調一點，在企業實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，HR為了避免後面因工作分工而產生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調。
2、在專業績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。
四、績效管理過程中，負激勵大於正激勵
負激勵大於正激勵，直接的影響就是導致各部門對績效工作抵觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，終結果就是離職率升高，人才不斷流失。
在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大於負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對於促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何評價正負激勵這個度呢?
某公司實例：
（1）、績效工資基準總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實際績效工資基準額的2670元，超出實際績效基準工資的1.8%，在可控范圍內;績效工資總額下限為9612元，比整體實際績效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動不大;績效工資中位值為11481元。
（2）、激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大於扣減額度0.7%，激勵度/約束度等於257%;②實行該項績效工資體系後，績效工資中位值11481元大於其績效工資基準總額為10680元。由此說明，實施該項考核方案，激勵作用大於約束作用，對員工工作可產生促進作用;且月度績效工資總額上限與下限總額浮動在4000元以內，波動不大，在薪酬總額可支配范圍內。
不管何種方法來測算正負激勵度，都需要有數據來衡量。同時，數據也是直觀反應績效事實的依據。北森針對企業績效結果評估常用的數據分析維度也做了匯總，詳見《OKR如何設置績效評估指標》。
五、績效工作在推行過程中，只注重結果，忽視過程
結果是過去已發生的，無論如何也無從改變，因此在兌現考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的「度」，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，應成為員工發展的指導標桿。充分運用績效面談這一環節，從這一環節中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提升與改進計劃、幫助其制定績效目標與行動計劃，使考核能夠真正起到調動員工生產積極性、推動企業發展的作用。
⑤ 人力資源專員的績效考核標準是什麼有哪些硬性指標各佔多少比例
績效考核是沒有標準的，每個公司都不一樣。要做績效前必須做好工作各個部門的工作分析。只有做出工作分析才可以做出績效考核。
一般我們會把員工分三種類型
1上山型以業績為導向的。例如業務員，銷售員一般建議固定暫用工資的40%績效佔用60%
2平路型以勝任力為導向。例如行政文員等 推薦績效與固定比例是暫用固定60%績效40%
3下山行以技術為導向的。舉例設計師 電工等 推薦績效與固定比例 固定80%績效20%
以上只是推薦值，要重點看公司內部的狀況來定奪。績效是沒有硬性指標的也不要拿別人公司的績效指標來衡量自己公司的。各個崗位都不一樣設定指標也不一樣。HR是一個綜合性很大得工作一樣沒有那麼輕松。
回答好請加分