『壹』 做人力資源管理工作的一般和哪些部門打交道
社保、勞動仲裁機構、勞動局、居委會等，至於說手續要看你辦什麼事。
上社保，要按社保的要求開戶，每月繳納費用
勞動仲裁，是被員工告了，需要打交道
勞動局，通常是辦理引進人才的戶口等事項
居委會有時會做關於勞動合同方面的調查，填好表就行了，
有的時候還有一些其他的機構，看你要辦什麼事情了
『貳』 HR部門與用人部門應該如何合作
下面，是我具體展開這四個觀點： 第一、總體原則上，HR部門和用人部門應該加強溝通合作，減少分歧。 人才招聘與配置，是人力資源管理的起點，人才獲取的質量決定整體人力資源管理的成本和效益。而人力招聘也是一個系統性很強的工作，需要HR部門與用人部門通力協作。具體而言雙方在招聘工作上需要溝通協作的事情有： 招聘前五個基礎：需求分析與人力計劃、職位分析與用人標准、招聘渠道選擇和宣傳策略、招聘團隊建設與招聘成本管理。招聘中一個核心；甄選與測評策略；招聘後一個關鍵：試用考核。從始至終，整個招聘工作系統都貫穿了用人部門和HR部的溝通合作。 案例中的企業以及其他很多企業，通常在招聘方面的通病是，工作缺乏系統性，同時缺乏HR部門與業務部門有效的溝通合作。案例中HR部門提出的人選為什麼總被用人部門否決，很重要的原因是雙方不在一起辦公，對招聘工作缺乏溝通，用人部門提出需求後，HR部門也沒有系統的分析和建議，雙方對需求崗位的用人標准、招聘測評方式等也都未達成基本共識。這樣，招聘過程的分歧必然會產生。 所以，要解決招聘中過多的分歧，首先需要做的是HR部門與用人部門的有效溝通，對於整個招聘的基本標准達成共識。 第二、針對招聘中的具體情況，適當採取不同分工協作策略： 其實，除了溝通外，對於一些具體招聘工作，可以根據HR部與用人部門各自在招聘評價上的優勢，做出相應的分工與合作。比如，HR部的優勢往往在於對企業整體戰略與人力策略比較明確，並且具有長時間的招聘面試技能和經驗，所以在招聘過程中宜於從公司整體戰略的角度和人才綜合素質的角度去把握；用人部門對於實際的業務工作比較了解，比較清楚部門相關工作的內容和結構、宜於從員工專業素質包括知識、技能、經驗的角度去把握。根據我個人的經驗，提供一點具體案例建議： 1、儲備性人才，如應屆畢業生，主要是考核綜合素質方面的，HR部應該牽頭組織招聘甄選，試用合格後，HR部根據員工個人意向和公司發展需要，有計劃的配置和調整； 2、實用性的技術、銷售、生產、物流、財務等基層人才，HR部再對其綜合素質評估合格基礎上，推薦用人部門對其專業素質評估，雙方共同任何後錄用； 3、中層經理或者公司骨幹人才，有用人部門和HR部門最高主管共同面試，總經理面試裁決。 4、高層管理人員，由HR部獵取，總經理面試後推薦，董事會審批通過。 第三、HR部盡最大可能參與企業戰略，並充分清楚各業務部門的工作。 在我們大部分企業，HR部在公司的地位仍然很尷尬，受不到高層重視，也得不到業務部門的尊重，企業缺乏人力資源戰略眼光和專業性。一些跨國集團在中國拓展業務戰略時，首先考慮的不是業務的資金，而是人才分析與策略，而我們國內很多企業，企業不管是做戰略規劃還是收購兼並，往往都只是從財務的角度去做很多可行性分析，很少從行業人力資源的角度去分析。這樣HR戰略最終只是成了執行企業戰略的分步計劃，沒有成為企業戰略制定的重要因素。HR人員實際工作起來也就缺乏前瞻性眼光，工作被動。 而另一方面，HR人員得不到業務部門的專業尊重，原因往往在於我們很少了解業務部分的工作，即業務外行。那麼HR人員應該如何了解業務部門的工作呢？我想主要是要了解業務部門及各崗位業務運作情況。如：各部門業務結構及相互之間邏輯關系、部門內部崗位設置情況及各崗位工作內容、流程、工作周期、崗位素質要求；各部門績效目標及實現狀況、各部門人才規劃及數量、素質方面的狀況、不同部門人員成功特製研究等。只有這樣，HR部才能對用人部門的用人計劃和用人標准提出專業的建議和輔導。 第四、業務部門掌握人力資源管理系統的相關技能 員工流動率的60-80%的原因是與直接主管關系不合。主要在於用人部門領導缺乏人力資源管理的能力。 如業務部門主管要避免以個人喜好選擇人才，應該多強調性格、知識、能力的互補；對於人才的甄選因素，除了要就專業知識評價以外，更重要的是要對應聘者的綜合素質和價值觀評估。此外，人才的選拔也應該不僅要顧眼前需要，還要有戰略眼光。 只有如此，用人部門才能更多理解和重視人力資源管理工作，也才能執行好人力資源管理的各項政策制度，在保障部門績效的同時，提升對公司整體人才可持續發展的貢獻。最後，我建議，案例中公司以及其他企業都要建立系統的招聘選拔體系操作辦法，保障招聘的科學性和系統性。
『叄』 請問人力資源部如何成為企業戰略合作夥伴
管理學大師彼得德魯克就知識經濟時代的人力資源管理環境說過一句非常經典的話：「人力資源職能部門今後將發生極大的變化。它將不得不應付各種新的困難和任務。它將以完全不同的方式運作，也就是說它將作為『直線』而非『職能』部門工作。」即新經濟時代人力資源的角色為創新者、組織變革的設計者、觸媒和推動者、組織發展專家、企業的策略夥伴、策略規劃專家、戰略思想家、文化差異的調停者、傑出溝通者與組織沖突的解決者、企業經營的顧問、員工的教練與支持者。也就是說，人力資源管理必須創造組織變革的環境，並與經營戰略結合，成為企業的戰略合作夥伴。
一、戰略合作夥伴是企業人力資源管理職能轉變的角色定位
傳統的人力資源部（人事部）的主要職能是為直線管理者和雇員提供操作性服務。這一職能強調提供各種有關服務，如招募、選拔、培訓、薪酬福利和員工關系等，通過制定製度、程序和政策，以監督和控制的形式保證各項具體職能的實施，關注的是企業經營運作過程中人的問題，所起的作用是保障。扮演的控制性與行政性角色主要有以下四項：1、為內部客戶提供服務；2、制訂規章制度與計劃；3、執行公司策略。如公司的招募與裁員，人力資源部必須嚴格執行；4、保護公司文化。
現在，人力資源部正逐步走向以建立起具有鮮明的員工開發特性的、協調合作的組織體系為目標，其關注的是與人有關的企業經營問題，所起的作用更多是支持。即人力資源部正在提供直接與重要的管理問題相關的服務，而且在確定這些問題和形成解決它們的必要戰略的過程中，他們通常起著領導作用。扮演的策略與服務性新角色主要有以下幾項：1、支持企業重要目標。不僅注意在員工的方面，也需要在公司的市場有所助益。2、服務公司的客戶。人力資源部不只是服務於內部的員工，對於公司的客戶也必須延伸。如外部客戶可能要求公司的人力資源部門就公司的相關做法，如培訓等措施傳承給公司的客戶。3、建立組織能力。4、建構企業的能力。5、保證一致的價值觀。6、熟悉周邊企業業務經營狀況。當本企業人力資源出現短期過剩時,實施勞務輸出；當人力資源出現短期供應不足時,進行業務外包等。
相應地，人力資源的職能也發生了相應的改變：人力資源部門的演進及其職能轉變表明，人的問題的重要性、人力資源部在企業中發揮的重要作用對企業的高管層來說已經不再是一個認識上的問題。許多企業都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過強化和支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段，並且要求人力資源部門成為企業中「關於人方面的問題的專家」。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業經營戰略的一個執行者，它還必須參與甚至有時主導企業戰略的決策過程，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。准確地說，人力資源管理職能是以一種戰略合作夥伴的身份與直線部門共同確保企業經營目標的達成。
二、影響企業人力資源部成為企業戰略合作夥伴的原因
應該說，隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，人力資源部的角色轉變至少在理論上逐漸具備了條件，現實是在絕大部分公司里，HR的角色還遠沒有成為企業的「戰略合作夥伴」，HR的角色主要還是行政性事務的處理，很少或根本沒有參與到戰略決策中來，仍然扮演「戰略過後」的執行角色。而且有跡象表明，隨著變革的發生，HR將來做行政支持方面工作的量呈越來越大的趨勢。因而，人力資源部要成為企業的戰略合作夥伴，還要有相當長一段路好走。究其原因，主要有以下幾點：
1、人力資源部對成為企業的戰略合作夥伴在認識上仍然存在誤區。向企業的戰略合作夥伴轉變，會引起人力資源部職責的擴展，但並不意味著人力資源部的職責一定要發生根本性的改變。強調戰略夥伴關系，並不是否認具體的人力資源管理操作技術的作用，諸如招聘、培訓、考核、獎懲等，仍然是人力資源管理的重要內容，不能把這些工作看成是瑣碎的事情。關鍵在於如何把這些具體工作與組織的戰略制定和實現有效結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。事實上，國外一流公司中的人力資源管理職能都在經歷著一個重塑過程，目的在於最終創造出一種既能夠承擔新戰略角色，同時又能夠成功地履行原有的種種職責的新型人力資源管理職能來。
2、人力資源管理的戰略夥伴角色，在國內到目前為止還是一個理念，真正實現的手段並不完善。人力資源管理在一開始時是以一種純粹的行政職能的面目出現的，但大多數人力資源高層管理者現在已經把這種職能當成是一種戰略性質很濃的職能來看待。而且，由於缺乏實現的手段，人力資源部在向企業的戰略合作夥伴轉變的過程中導致執行人力資源管理職能的人所具有的技術和能力與這種職能所面臨的新要求之間出現了錯位。
3、人力資源從業人員的「天生缺陷」影響了HR參與企業戰略制定的程度。人力資源成為企業的戰略夥伴，是建立在將人力資源戰略與企業經營戰略結合在一起這樣一個基礎之上的。因此，HR要真正參與到企業的戰略決策中，對業務的掌握和HR專業知識要同樣的優秀，否則，很難對企業的戰略提出一些實質的建議，更不用說制訂一些配合企業戰略執行的人力資源戰略。目前國內的HR，其「信度」還很難影響「最終做決定的人」。
4、HR過分倚重工具而忽略了戰略的制定與執行。國內的HR一直在不斷地適應和實施新的管理工具，360度考核剛建立，又來實施平衡計分卡，今天創建學習型組織，明日導入知識管理。我們的HR管理者太過於迷信管理工具而把時間與精力都傾注於建立一個完善的人力資源管理體系，認為管好「人」就是成為企業戰略合作夥伴的重要前提，而缺乏人力資源戰略的制定。誠然，企業戰略得以有效執行實施的主要程度還是取決於對人力資源的管理，但人力資源問題直接與企業問題及戰略相聯系。缺乏戰略的人力資源管理體系只會使HR更加遠離企業戰略合作夥伴的中心。
三、以客戶為導向是企業人力資源部門成為企業戰略合作夥伴的實施戰略
在許多人的印象中，企業的人力資源部門是一個很特殊的位置：一方面，HR的權力很大，制訂公司各方面的用人政策，掌握雇員的薪酬浮動與職務升降；另一方面HR在公司的影響力很小，因為它對公司業務並沒有起到很大的推動作用。那麼，人力資源管理職能如何對自身進行戰略調整和職能界定，使HR確確實實成為一個戰略性的職能，從而通過制訂和調整人力資源管理計劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作？
一直以來，人力資源管理的變革，都是由高層向人力資源部門提出，這種被動式的要求很難適應戰略性合作夥伴的角色。要成為戰略性合作夥伴的基本要素，就是主動地參與及能夠真正與內部的客戶分享並協助他們達成組織的效益與目標，也就是樹立以客戶為導向的人力資源觀。
首先，人力資源部要准確定位誰是自己的客戶。人力資源部最大的客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。從理論上來說，企業並不需要人力資源職能人員，直線管理者可以完成這些工作。實際上卻是人力資源部在提供直線管理者必須理解和應用的這個過程的指導和支持。人力資源部在管理團隊方面扮演著一個非常重要的角色——確保直線管理人員能有效地說明與人有關的企業問題。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們的僱用關系是由人力資源部確定並加以管理的。此外，要為高層管理層提供人力資源規劃、投入與產出最優化等服務。
其次，人力資源部必須確認本部門的產品有哪些。直線管理人員希望獲得具有高績效的員工，高管期望從人力資源部那裡得到思想、領導能力和戰略的支持與配合，員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升及其職業發展的機會等。人力資源部以客戶需求為導向的管理職能，要確定客戶的期望是什麼（包括服務標准），並要隨著客戶需求的變化不斷進行客戶需求評價，改變職能活動以適應變化的需求。如提高員工對工作的適應性，幫助員工舒解工作壓力，提升企業生產力，為員工提供法律咨詢服務等。
最後，人力資源部必須根據產品要求確定需要運用哪些技術或工具來滿足客戶的需要。戰略總是看起來很美，成功執行才是關鍵。HR在執行公司的業務戰略時，要依據客戶的期望確定解決方案，如出現的空缺職位，如果不會對外部客戶產生關鍵影響的核心團隊是否可以不用正式雇員而採用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根據公司業務戰略的需求進行調整？如為配合業務目的而設置專項獎金等。
這種以客戶服務為導向的人力資源管理為人力資源部提供了一個全新的職能轉變方向：幫助人力資源部確認誰是自己的客戶；這些客戶有哪些需求需要得到滿足？人力資源部應當如何來滿足客戶的這些需求？從這一導向出發，人力資源部在制定和實施處理重要人力資源問題的行動方案過程中，發揮了直線管理部門的參謀和顧問作用，從而有助於人力資源部向企業的戰略合作夥伴轉變。
四、企業人力資源部門成為企業戰略合作夥伴的要求
依據以客戶為導向的人力資源觀，人力資源部變成了二個重要組成部分，一是傳統的HR服務部，包括招募與聘用、薪酬福利、培訓與發展、績效管理、員工關系、社會保險等；二是市場與銷售部，直接為每一個客戶提供服務，幫助客戶整合內外部資源。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有並運用以下知識：
一是對整個HR新的角色定位及功能要有基本的認識和概念。這是最基本的要求，只有這樣才能很快地回答客戶的問題，一旦客戶有問題，也能給予最大的幫助。
三是診斷和組織、流程設計的能力。要和客戶建立夥伴關系，進而提供解決方法，才能成為戰略性合作夥伴的角色，也就是扮演顧問角色。