㈠ 人力資源的內涵是什麼
總之就是一種三句話不離本行的狀態。 第九章 人力資源的內涵
人力資源的內涵
人力資源是指具有為社會創造財富、能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動的能力的人們的總和，它包括數量和質量兩個方面。
人力資源的特徵
1。人力資源具有生物性和社會性雙重屬性
2。人力資源具有智力性 3。人力資源具有能動性
4。人力資源具有再生性 5。人力資源具有時效性
6。人力資源具有兩重性 7。人力資源是經濟資源中的核心資源
人力資源管理中運用氣質差異
1。人的氣質特徵合理安排與分配工作
2。根據人的氣質特徵合理調整組織結構，增強組織的凝聚力
3。對不同氣質類型的人，採取不同的管理方法
4。注意氣質類型的差異對人際關系的影響
能力差異在人力資源管理中的運用
1。人的能力要與工作相匹配 2。人的能力要互補與協調
3。既要考慮員工的知識智能，又要考慮到員工的技能和潛在能力
4。根據能力差異，進行職業技術培訓
能力的個體差異
1。能力發展水平的差異3。 能力發展早晚的差異
2。能力類型的差異：①能力的知覺差異 ②能力的記憶差異 ③能力的思維的差異
性格差異在人力資源管理中的運用
1。了解個體性格，在確定領導班子時，按人才的性格不同進行組合，有利於提高管理水平。
2。注意行為預測，合理安排工作
3。注意性格順應和性格互補。
4。全面了解員工性格，加強思想教育。
性格具有的特徵
1。復雜性 2。獨特性 3。整體性 4。持續性
影響群體凝聚力的因素
1。群體的同質性 2。對群體的依賴程度 3。群體目標
4。群體的成就和榮譽 5。群體的領導方式及獎勵方式 6。外部壓力
感知及影響感知的因素
1。知覺的特徵：①整體性 ②選擇性 ③理解性 ④恆常性
2。影響知覺的客觀因素：①刺激的強度 ②刺激的對比性 ③刺激的變化性 ④刺激的新異性
3。影響知覺的主觀因素：①思維定勢 ②個體需要 ③期望與動機 ④知識與經驗
鯰魚效應及應用是需注意的方面
1。鯰魚效應是採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參加競爭，從而激活市場中的相關物流企業。
2。應用是需注意的方面：①「鯰魚」和「鯰魚」窩里斗
②「鯰魚」未到，「沙丁魚」開溜
領導藝術的特點
1。非橫式 2。直覺性 3。隨機性 4。創造性 5。適度性 6。多變性
領導有效性的特徵
1。領導目標正確 2。領導者具備現代領導的素質 3。令行禁止，行動統一
4。領導者自覺完成任務 5。和群體成員和睦相處實現目標 6。採取靈活的領導方式
物流企業領導的素質
1。政治素質 2。業務素質 3。業務技能 4。身體素質
領導藝術的表現形式
1。運籌藝術 2。權變藝術 3。用人藝術 4。激勵藝術 5。講話藝術 6。開會藝術
7。決斷藝術： ①判斷力 ②洞察力 ③想像力 ④創造力 ⑤應變力
氣質的特點和氣質的差異
1。氣質的特點：
不因個人的動機和心理不同，氣質的特點在極其不同的活動中，在具有極
其不同目的的情況下，都會在其身上以同樣的方式表現出來。
某個人氣質的不同特徵，並不是偶然的彼此結合在一起的，而是有規律的相
互聯系著，從而構成表明氣質類型的組織和結構。
2。氣質的個體差異 P381—382
群體的定義、特徵、組成要素和功能
1。群體的定義：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現某種特定目標而組
㈡ 人力資源配置的主要原理有哪些
人力資源配置有五個原理，分別是要素有用原理、能位對應原理、互補增值原理、動態適應原理、彈性冗餘原理。詳細內容如下：
(一)要素有用原理
人力資源配置過程中，任何要素都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。人員配置的根本目的是讓所有人發揮最大作用。正確的識別員工是合理配置人員的前提，第一要深人全面地識別員工，發現他們的可用之處，第二要為員工發展創造有利的條件，使員工的能力才能得到充分發揮。
(二)能位對應原理
人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特點和水平的人，應安排在要求相應特點和水平的職位上，並賦予該職位應有的權力和責任，
使個人能力水平與崗位要求相適應。人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，
提高人力資源投入產出比率。
(三)互補增值原理
這個原理強調人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發揮，避免短處對工作的影響，通過個體之間取長補短而形成整體優勢，實現組織目標的最優化。這是因為，當個體與個體之間，個體與群體之間具有相輔相成作用的時候，
互補產生的合力要比單個人的能力簡單相加而形成的合力大得多，群體的整體功能就會正向放大；反之，整體功能就會反向縮小，個體優勢的發揮也受到人為的限制。因此，按照現代人力資源管理的要求，一個群體內部各個成員之間應該是密切配合的互補關系，互補的一組人必須有共同的理想、事業和追求，而互補增值原理最重要的是「增值」。
(四)動態適應原理
動態適應原理指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事物的發展，適應又會變為不適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態適應原理的體現。從組織內部來看，勞動者個人與工作崗位的適應不是絕對的和一定的，無論是由於崗位對人的能力要求提高了，還是人的能力提高要求變動崗位，都要求我們及時地了解人與崗位的適應程度，從而進行調整，以達到人適其位，位得其人。
(五)彈性冗餘原理
彈性冗餘原理要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合勞動者的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人、對事的安排要留有一定的餘地，既帶給勞動者一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。它要求我們既要避免工作量不飽滿的狀況，也要避免過勞的現象發生，因此體力勞動的強度要適度，
不能超過勞動者能承受的范圍；腦力勞動也要適度，以促使勞動者保持旺盛的精力；
勞動時間也要適度，以保持勞動者身體健康和心理健康；工作目標的管理也要適度，既不能太高，也不能太低；總之，根據具體情況的不同，如工種、類別、行業的不同，以及環境、氣候的不同，。彈性冗餘度也應有所不同。
㈢ HR部門與用人部門應該如何合作
下面，是我具體展開這四個觀點： 第一、總體原則上，HR部門和用人部門應該加強溝通合作，減少分歧。 人才招聘與配置，是人力資源管理的起點，人才獲取的質量決定整體人力資源管理的成本和效益。而人力招聘也是一個系統性很強的工作，需要HR部門與用人部門通力協作。具體而言雙方在招聘工作上需要溝通協作的事情有： 招聘前五個基礎：需求分析與人力計劃、職位分析與用人標准、招聘渠道選擇和宣傳策略、招聘團隊建設與招聘成本管理。招聘中一個核心；甄選與測評策略；招聘後一個關鍵：試用考核。從始至終，整個招聘工作系統都貫穿了用人部門和HR部的溝通合作。 案例中的企業以及其他很多企業，通常在招聘方面的通病是，工作缺乏系統性，同時缺乏HR部門與業務部門有效的溝通合作。案例中HR部門提出的人選為什麼總被用人部門否決，很重要的原因是雙方不在一起辦公，對招聘工作缺乏溝通，用人部門提出需求後，HR部門也沒有系統的分析和建議，雙方對需求崗位的用人標准、招聘測評方式等也都未達成基本共識。這樣，招聘過程的分歧必然會產生。 所以，要解決招聘中過多的分歧，首先需要做的是HR部門與用人部門的有效溝通，對於整個招聘的基本標准達成共識。 第二、針對招聘中的具體情況，適當採取不同分工協作策略： 其實，除了溝通外，對於一些具體招聘工作，可以根據HR部與用人部門各自在招聘評價上的優勢，做出相應的分工與合作。比如，HR部的優勢往往在於對企業整體戰略與人力策略比較明確，並且具有長時間的招聘面試技能和經驗，所以在招聘過程中宜於從公司整體戰略的角度和人才綜合素質的角度去把握；用人部門對於實際的業務工作比較了解，比較清楚部門相關工作的內容和結構、宜於從員工專業素質包括知識、技能、經驗的角度去把握。根據我個人的經驗，提供一點具體案例建議： 1、儲備性人才，如應屆畢業生，主要是考核綜合素質方面的，HR部應該牽頭組織招聘甄選，試用合格後，HR部根據員工個人意向和公司發展需要，有計劃的配置和調整； 2、實用性的技術、銷售、生產、物流、財務等基層人才，HR部再對其綜合素質評估合格基礎上，推薦用人部門對其專業素質評估，雙方共同任何後錄用； 3、中層經理或者公司骨幹人才，有用人部門和HR部門最高主管共同面試，總經理面試裁決。 4、高層管理人員，由HR部獵取，總經理面試後推薦，董事會審批通過。 第三、HR部盡最大可能參與企業戰略，並充分清楚各業務部門的工作。 在我們大部分企業，HR部在公司的地位仍然很尷尬，受不到高層重視，也得不到業務部門的尊重，企業缺乏人力資源戰略眼光和專業性。一些跨國集團在中國拓展業務戰略時，首先考慮的不是業務的資金，而是人才分析與策略，而我們國內很多企業，企業不管是做戰略規劃還是收購兼並，往往都只是從財務的角度去做很多可行性分析，很少從行業人力資源的角度去分析。這樣HR戰略最終只是成了執行企業戰略的分步計劃，沒有成為企業戰略制定的重要因素。HR人員實際工作起來也就缺乏前瞻性眼光，工作被動。 而另一方面，HR人員得不到業務部門的專業尊重，原因往往在於我們很少了解業務部分的工作，即業務外行。那麼HR人員應該如何了解業務部門的工作呢？我想主要是要了解業務部門及各崗位業務運作情況。如：各部門業務結構及相互之間邏輯關系、部門內部崗位設置情況及各崗位工作內容、流程、工作周期、崗位素質要求；各部門績效目標及實現狀況、各部門人才規劃及數量、素質方面的狀況、不同部門人員成功特製研究等。只有這樣，HR部才能對用人部門的用人計劃和用人標准提出專業的建議和輔導。 第四、業務部門掌握人力資源管理系統的相關技能 員工流動率的60-80%的原因是與直接主管關系不合。主要在於用人部門領導缺乏人力資源管理的能力。 如業務部門主管要避免以個人喜好選擇人才，應該多強調性格、知識、能力的互補；對於人才的甄選因素，除了要就專業知識評價以外，更重要的是要對應聘者的綜合素質和價值觀評估。此外，人才的選拔也應該不僅要顧眼前需要，還要有戰略眼光。 只有如此，用人部門才能更多理解和重視人力資源管理工作，也才能執行好人力資源管理的各項政策制度，在保障部門績效的同時，提升對公司整體人才可持續發展的貢獻。最後，我建議，案例中公司以及其他企業都要建立系統的招聘選拔體系操作辦法，保障招聘的科學性和系統性。
㈣ 什麼是互補
互補的內容主要包括：
1.知識互補：一個群體中如個體在知識的領域、知識的深度和廣度上實現互補，則整個組織的知識結構就較合理和全面。
2.能力互補：一個群體中如個體在能力的類型、能力大小方面實現互補，則群體的能力就較全面、合理，易於形成優勢。
3.年齡互補：一個群體如個體年齡太接近則一方面可能造成體力、智力、經驗和心理的沖撞和重疊，既可能因過多地相似而造成浪費，也可能因缺少其他年齡層面人員而造成損失；另一方面由於組織職位有限，容易造成惡性競爭，還不利於後續人才的培養。
一個群體根據其目標和要求需要一個合理的人員年齡結構，這樣既可在體力、智力、經驗和心理上互補，又可順利地實現人力資源的新陳代謝。此即常說的「老馬識途、中流砥柱、年輕有為」，也即常說的老中青三結合是較理想的模式。
4.性格互補：一個群體中如果成員性格太相似則容易產生沖突和矛盾。如果各成員性格差異較大則在一個群體上往往容易形成良好的人際關系和勝任處理各類問題的良好的性格結構。此外性格和氣質無所謂好壞之分，只要用得恰當和搭配合理則可發揮較大效益。
5.性別互補：一個群體中如果男女比例搭配恰當則易於實現組織的目標，這不僅有利於取長補短，彌補男女能力的差異，也有利於形成穩定的心理環境。
6.地緣互補：由於歷史、文化和地理原因，同一地方的人群會形成大致相似的心理和性格特徵。如果不同區域的人員在一個群體中配合工作則易於發揮「遠系雜交優勢」，提高群體整體工作效率。
7.學緣互補：即一個群體中的人員如果來自不同學校、不同專業，由於師承關系不同，則可以發揮各自優勢，吸收他人長處，發揮群體整體效能，避免出現「近親繁殖」。
8.關系互補：一個群體中各成員都有自己的特別的社會關系，如果在一個群體中各人的社會關系重合不多，具有較強的互補性，那麼從整體上看，就易於形成整體的社會關系優勢