A. 新時代人力資源管理的優缺點、趨勢和存在哪些問題。 論訴題
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目前，中國企業大多構建了相對完善的人力資源管理體系，但面臨異常激烈的市場競爭，企業組織結構在不斷的進行創新和變革，組織戰略變得更加復雜，這必然引起人力資源管理職能的變化和擴展，人力資源管理將越來越多地參與企業戰略制定、業務經營、技術創新、員工精神培育等戰略性活動。沃爾里奇也提出人力野叢坦資源管理「戰略性角色」的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的「成本中心」變成企業的「利潤中心」。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處於不斷的轉型中，正經歷由傳統的「職能事務性」向「職能戰略性」的轉變，人力資源管理正日益成為企業建立競爭力優勢的重要途徑。
人力資源頌桐部門是變革主角
當企業戰略和組織架構進行調整時，必然會對人力資源管理提出新的要求。人力資源部門角色的重要性在於，為公司整體戰略的制定提供必要的資源的清查。企業進行變革的順序一般是從業務前線開始變革，然後才是公司戰略的變化，戰略和組織架構的調整常常跟不上業務變化的步伐。鄭雀人力資源部門要為戰略的制定提供必要的資源的審查，通過人力資源部門的調查和分析，可以查清人員結構的優勢和劣勢，人力資源管理上的問題，以及如何為組織變革提供戰略支持。人力資源管理者不僅要有宏觀的眼光，還必須要了解和參與業務，理解業務的本質，這樣才能更深入有效地制定人力資源策略，讓人力資源策略配合整體策略。
人力資源管理者要將人力資源管理同企業戰略緊密聯系起來，協助企業制定基於企業戰略的人力資源管理；將企業的經營目標、業務流程及組織架構同人力資源管理聯系起來，明確人力資源管理和企業其他管理方面的關系；將個人的績效管理和薪酬激勵同部門直至企業的績效目標聯系起來，真正將企業的利益同員工捆綁在一起；並明確能力素質模型的來源及其在人力資源管理中的地位，應將人力資源戰略成為企業整體戰略的有機組成部分。
人力資源管理者的能力素質模型
不同的企業性質與企業發展規模，對人力資源管理者的需求標準是不同的，研究發現：人力資源專業人員的勝任素質可以歸納為三個明顯不同的領域，即人力資源實踐活動、經營知識、和管理變革的能力，優秀的人力資源管理者必須扮演四種角色：人力資源管理專家、業務夥伴、領導者和變革推動者。
美國密歇根大學商學院曾在1988年至2002年間對全球數萬名人力資源從業者及他們的非人力資源同事進行了四次訪問，獲得HR Competency模型（能力素質模型），並了解它隨著時代變遷所產生的某些變化。通過對調查結果的分析，得出人力資源從業者能力素質的5個主要領域是：戰略貢獻、個人可信度、人力資源實施能力、業務知識和人力資源技術。
人力資源領域分工的日益細分，使得人力資源管理者逐漸從宏觀層面關注企業的戰略，提升自身戰略影響力，主動積極參與推動企業的變革，並提供有效的決策信息依據。在人力資源組織重新設計之後，將人力資源的角色一分為三即人力資源三支柱模型：人力資源的領域專家（Human Resource Center Of Expertise ，即HRCOE），人力資源業務夥伴（Human Resource Business Partner 即HRBP ）和人力資源共享服務中心（Human Resource Shared Services Center）。HR BP的使命是確保人力資源管理者實現業務導向，貼近業務解決問題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，並基於HRBP反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這種業務模式的變化更有助於提升人力資源管理工作的效率和效能，從而將工作更多的聚焦在對企業戰略的影響上，從而提升企業軟實力、為企業創造持續競爭優勢。
人力資源管理者要實現戰略價值主要體現在三個方面：第一，運用績效管理有效提升企業業績，人力資源管理者必須利用自身的專業知識幫助企業實現公司的戰略目標。第二，創造良好的工作氛圍。第三，培養優秀的人才，建立強有力、高效率的招聘渠道，建立完備的培訓體系，為企業的未來發展儲備合適的人才。
首先，在人力資源內部要建立人力資源績效評價體系，精確、客觀地定位人力資源部門在管理中的角色以及發現當前存在的問題，尋找優化內部管理的方向與方法，建立人力資源績效評價體系，包括以下四個層面：
HR效益-評價人力資本運營的結果
人力資源隊伍狀態-評價人力資源管理的對象
人力資源策略有效性-評價人力資源管理的手段
人力資源職能執行力-評價人力資源管理的執行者
通過建立人力資源績效評價體系，能從根本上改變人力資源管理僅僅依靠經驗與感覺進行決策的現狀，而是依靠事實與數據說話。通過對人力資源工作的量化分析，找到企業需要解決的問題，使企業的人力資源管理體系能夠找到不斷調整與優化的方向與策略，並使其真正適應企業戰略發展的需要。
同時人力資源部門要配合組織整體戰略，幫助改進組織績效。組織的績效指標包含4個方面：組織財務狀況、客戶對組織的滿意度、組織核心業務流程、組織學習成長和創新能力。對於人力資源部門來說，人力成本是影響組織績效中財務指標的重要因素之一，通過降低組織的各種人力成本，如有效利用外包方式降低人力資源職能成本，從而提高組織的績效。
其次，積極提高組織的知識創造能力，適應市場和技術的變化，並幫助組織保持和發展戰略優勢，獲得持續的績效。人力資源部門需要藉助信息技術在人力資源管理中的應用，推動人力資源管理業務的規范化、標准化、信息化，不斷加強員工的培訓工作，提高企業內部員工的創新能力，促進組織的創新。
最後，企業獲取競爭優勢的來源，在於為客戶提供獨特價值，這就意味著組織始終保持核心業務流程和組織結構的競爭優勢，這取決於組織中的人員隊伍和管理者的素質，這就要求人力資源部門不但要了解市場要求，還要在人員隊伍培養和保留方面始終具備戰略眼光。
創造良好的的工作氛圍
良好的工作環境是知識型員工的核心職業訴求之一，工作環境的硬體條件固然重要，但更為重要的是要為企業員工提供良好的工作軟環境——人文環境和工作氛圍。影響企業人文環境的主要因素包括企業機制、規章制度、企業文化和管理者的價值觀、領導風格等，而為員工提供一個不斷學習和創新的工作氛圍也會在很大程度上影響員工的工作態度和個人價值觀。
在管理員工關系時，除了傳統的堅持開放平等的溝通、樹立共同的價值觀和遠景、支持員工不斷的學習，保持工作與生活的平衡，人力資源管理者還需要建立個人獨特魅力和擴大自己的影響力。對人力資源管理者而言，具備良好的溝通能力愈加重要。溝通是一切的基礎，而在溝通過程中，要充分了解員工在面臨組織變革時心理上的變化，從而達到真正有效的溝通。
近來的組織戰略和設計變化導致了員工心理契約的破壞，而在更多的組織中，新的心理契約根本就沒有建立起來。組織將進入一個高差別的心理契約的時代，這是與組織擁有不同群體的雇員：如核心員工、合同員工、臨時和兼職員工等相一致的。定義心理契約要認識到不同員工的特定需要和有效激勵方式，也必須讓員工了解組織的績效期望，新的心理契約有助於實現組織與員工的良好認同。
要建立「以人為本」的激勵機制，將企業的知識型員工當作企業的合作夥伴，而非僱傭與被僱傭的關系，可以讓知識型員工自主安排工作時間、實行靈活機動的彈性工作時間，建立符合現代知識型員工特點的激勵機制，才能從根本上建立組織和知識型員工之間的心理契約。要塑造有價值的遠景，並營造充滿信任和親密感的文化氛圍，為知識型員工提供一個和諧的工作氛圍。
高效的人才選拔機制
許多企業已經意識到，機會和資金往往不是問題，人才才是制約企業戰略能否成功的關鍵要素，正如傑克•韋爾奇所言：沒有對的人，就沒有對的戰略。根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足當前企業的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個別企業的關鍵員工流失率甚至高達70％。
人力資源要上升到戰略高度，通過最高領導層清晰地傳達企業成功所需要的人才，並創造機會參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養的進展情況，能夠幫助人才更加了解公司的戰略。人力資源部門要將企業戰略分解為對人才的具體要求，開發相應的領導力模型和適應不同職能領域的專業能力模型；根據企業成功所需的關鍵能力制定招聘的流程和選拔標准。根據各層級的要求，開發出系統的能力模型，明確各層級主管所需的專業能力、核心能力或特質。能力模型的建立可以幫助企業系統地選拔和培養不同層級的人才，而不是依靠各層級主管或者人力資源管理者的主觀判斷和經驗去遴選和培養人才。
加強戰略人才培養
人才培養應是高層領導、業務部門和人力資源部門共同的工作。培養人才的關鍵之一在於企業的高層領導是否重視並持續地投入資源，他們對人才培養的態度以及實質性的投入，會直接影響到中層、直線經理們的態度和行為。
大多數的中國企業都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓內容是否與企業業務、戰略掛鉤等問題也應得到重視。
培訓做到有的放矢，針對不同層級的能力要求設計培訓項目培養出來的人方能功力扎實、能力平衡。為人才搭建穩固的學習平台，結合在線學習、課堂培訓、經驗分享、自我學習、教練反饋等不同的學習方式，提供內部培訓機會和外部培訓資源，讓人才更有效地提高能力。負責企業人才職業發展的主管和人力資源部管理者應與人才保持溝通，清楚地傳達培訓的目的和期望，將人才個人的發展計劃和企業的發展計劃和長遠目標有機地結合起來，培養全面管理的能力。
同時，人才培養必須定期回顧，並且對關鍵的業績指標進行跟蹤和評估。通常運用多種基於事實的評估手段，如回顧過去2-3年的業績表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便於領導層了解人才的潛力，也便於發現人才不足並加以改進，從而建立穩定的人才梯隊。良好的人才管理有助於提升組織的績效表現，提高員工的積極性、工作滿意度和組織忠誠度，並且為未來組織戰略的制定和發展打造人才儲備庫。人才培養的重要性，已經遠遠超出了人力資源部門的職責，應切實將其提升到組織未來發展的層面上來。
人力資源管理者任重而道遠
總之，人力資源管理者成功執行和影響公司戰略必須具備業務知識、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質，同時還需要具備專業支持業務戰略、快速解決問題的能力、有效溝通、靈活運用信息技術工具等基本技能。在優化組織架構和提升組織績效、培養優秀的人才，建立優秀的企業文化等方面，人力資源管理者需具有戰略眼光。人力資源管理者不僅要創造價值，還要善於傳遞價值，人力資源管理者的戰略影響力須在踏實而又穩健的工作中慢慢建立，未來之路任重而道遠。
B. 如何提升事業單位人力資源管理水平
我國事業單位人力資源管理水平現狀
管理觀念落後，人力資源管理不被重視
目前，我國大部分的事業單位還是遵循依據上級部門要求開展工作的傳統人事管理理念，工作的開展缺乏針對性和科學性，人力資源管理效果差;受事業單位長期穩定特點的約束，員工的「單位人」思想使員工缺乏競爭意識，個人和鎮檔單位都難以得到發展;事業單位對人力資源管理認識不足，人力資源管理意識沒有得到確立，忽視對員工個性的提倡和尊重。也正是在這種傳統錯誤思想的影響下，導致事業單位雖然一直強調改革，但卻一直未取得實質的突破性進展。
人力資源開發培養不到位
事業單位要想真正實現人力資源的充分利用，就必須要做好人力資源的開發，加大培養力度，最大限度開發和提高員工的潛在技能和優勢，實現人才的充分利用。但是，我國目前事業單位人力資源開發的狀況卻不容樂觀。主要體現在：第一，人才的引進過程還是受身份、渠道等相關政策的制約，很多高素質人才被迫流失;第二，論資排輩還是最主要的員工晉升渠道。過分的強調資歷會嚴重打擊員工的積極性，工作績效難以得到提高，同時也會讓一些年輕有為的管理人員或技術人員被迫埋沒，錯失發展機會;第三，缺乏系統的培訓管理機制。目前事業單位開展的培訓內容大多屬於上級安排的、與本職工作聯系性不強的政治理論內容。這種與組織發展戰略相脫節的培訓課程，缺乏長遠規劃，因此大多都流於形式，難以達到培訓初衷;第四，對人才的挖掘力度不夠。事業單位在人才的開發過程中並不能對他們所埋穗擁有的技能和優勢形成全方位的了解，加上缺乏針對性的人才培養和開發，最終導致某些人才的專業技能和優勢被忽略，對事業單位造成損失。
缺乏系統而有效的績效考核制度
在事業單位中，不能正確認識績效考核，過分重視業務能力而忽視績效考核;考核內容不明確，考核形式過於簡單，不重視人力資源考核;沒能對職位進行標准化分析;績效考核的結果沒能真正體現在工資分配、職位晉升等方面;部門審核不認真，敷衍了事等情況的存在都讓績效考核流於形式，沒能發揮實際功能，達到不實際效果。
缺乏健全的激勵機制
目前，事業單位的激勵機制仍然僅限於工資福利、考核評估、員工獎懲幾個方面，缺乏進取空間;而籠統性的指標體系具備嚴重的平均主義傾向，績效考核標准更是缺乏量化指標，導致考核結果容易流於形式，難以達到預計效果。同時，缺乏長遠的工作計劃，容易使員工缺乏持久工作動力，對工作失去熱情。
提高事業單位人力資源水平的對策
樹立現代人力資源管理理念
傳統的人力資源管理理念已經難以適應時代的發展要求。因此，必須要根據社會發展要求，樹立現代人力資源管理理念：首先，轉變服務理念。從原先的「管理人」理念轉變成「服務人、影響人」的理念，從對人才的維持轉變到人才的開發上。同時，在組織上也要堅持「以人為本」的理念，構建包括人才的引進、開發和管理在內的人力資源管理體系，保證人力資源管理各要素的有效配合和銜接，確保人力資源管理系統的現代化和生命力。
建立科學合理的人才引進和培養機制
隨著知識經濟時代的來臨，人才已經成為當今社會最主要的財富和生產要素，保證著企業的發展。因此，事業單位要想真正克服各種體制性障礙，得到發展，必須要加強人才的引進和培養，構建科學有效的培養機制。①沖破身份、渠道等方面的限制，真正通過公開競聘的方式實行擇優錄取方式，保證公平性;②改變論資排輩或者領導挑選的晉升方式，真正根據實力進行選擇，能者上，庸者下，真正使具備發展潛能的人員得到施展手腳的機會，保證組織的發展;③轉變傳統刻板、流水式的培訓內容和形式，將培訓目標與單位的發展相結合，形成一個包含培訓方法、內容、形式的在內的相對完整的規劃系統。同時針對不同的培訓對象設計不同的培訓目標和內容，保證培訓內容的有效性。真正通過合理人才機制的建立，保證真正高素質人才的引進和養成。
建立有效的績效考核機制
首先，保證事業單位人力資源考核制度的公正性。將定量考核和定性考核相聯系，實現考核制度的標准化和嚴格性，保證員工都能根據考核得到客觀的評價;其次，建立有效的績效考核意見反饋機制。績效評估作為一個評估機構，只有充分收集員工的意見和建議才能真正對他們做出客觀公正的評價，保證評價的准確性。同時，被評價人員御液亂也只有在充分了解單位目標和個人差異的情況下，才能真正通過改善，提高自身工作效率;最後，科學利用考核結果，保證考核的有效性。將每個員工的薪酬待遇和職位評定同其考核結果相掛鉤，並逐漸拓寬考核結果的使用范圍，穩定其使用地位，保證考核結果的有效性。
建立行之有效的激勵機制
激勵機制的建立是激發員工主動性，實現組織目標的重要手段。但是，傳統人事管理所採取的激勵方式具有單一性，難以滿足員工需要。因此，事業單位應該結合自身實際情況，建立行之有效的激勵機制。①建立科學合理、穩定的薪酬管理機制。通過崗位職責、實際貢獻等因素確定工作業績和考核分配，保證薪酬分配的公平性;②引入競爭激勵機制。在事業單位內部實施競爭上崗、優化組合等制度，保證人才的脫穎而出，並達到優化人才資源配資的目的，形成人人具有危機意識和競爭意識的氛圍，激勵學生通過不斷學習，不斷提高;③建立有效的精神激勵機制。除了物質上的激勵，事業單位管理者也應該從滿足員工的精神需要出發，關心和理解員工的工作和生活，激發員工的工作積極性。
C. 國企人力資源出路何在
國企人力資源出路何在
進入知識經濟時代，智力資本成為企業的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。然而，傳統上穩居頭把交椅的國營企業，在人才競爭中卻越來越有大步落後的趨勢，問題何在？
"老闆"缺位，企業產權名存實虛。企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。如大多數國營企業尚沒有成立真正意義上的`人力資源部門。
企業行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重"名"而不重"實"。如管理者的考核任命強調政治表現，但有些業務骨幹卻因為不善拉關系而受到冷遇，"又紅又專"的標准最後往往變成"紅而不專"。
領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益。國企領導較少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。
領導者本身的素質和管理水準亟待提高。在國有企業，人力資源尚處於理念傳播階段，對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿抄搬西方經驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特徵及企業具體情況的結合。
企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒御旁搜有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外部的優秀人才。
國有企業包袱沉重，矛盾重重，許多問題不是一時採取某個措施能解決的。因此許多企業領導也無可奈何，進行管理制度創新熱情不足。那麼，在目前的狀況下，國有企業的人力資源工作是否完全無所作為呢？
不是。至少與民營企業相比，國有企業還沒有完全失去優勢，有時優勢還比較明顯。例如：人才基礎較好，職工素質較高；有規范的制度運啟祥作傳統；國家在政策方面給予較大扶持，給予經營者較大自主權，等等。
不少成功的國有企業已經證明，只要有改進工作的動機，充分利用現有的優勢，人力資源工作可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。以下就如何挖掘企業現有的人力資源提供幾個建議：
先激活。國有企業不是沒有人才，而是用不好。海爾總裁張瑞敏提出著名的"休克魚"理論，就是要施加巨大的外在壓力，把"休克"的人才"打醒"，促成大多數壓迫極少數的組織氛圍，實在不醒的，則堅決淘汰。
再激動。必須大刀闊斧地改革過時的工資制度，真正建立與業績緊密聯系的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力，不進則退；又有外部推動力，不斷改進和提高績效。
外激勵。從物質、精神兩個方面入手，對員工形成牽引力。物質即合理的管理和報酬體系；精神即企鎮歷業的文化建設，以遠景目標吸引員工，以核心價值觀培養員工的認同感。
內激勵。從根本上尊重、信任員工，使企業變成一個學習型組織，以此達到對員工內在驅動和持續激活的目的。
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D. 人力資源外包未來的發展如何
1. 自人力資源外包引入以來，該領域已經在薪酬和績效管理方面取得了顯著進展。
2. 盡管這些進展並不意味著實踐完美，但與理論上的差距已經大幅縮春伍小。扒坦或
3. 目前，人力資源外包和勞動關系領域是理論與實踐之間差距最大的兩個部分。
4. 人力資源外包仍處於初級階段，且擁有巨大的發展潛力。
5. 規避法律風險是企業進行人力資源外包的一個重要原因，這與勞動關系的處理密切相關。
6. 總體而言，人力資源外包和勞信蠢動關系領域具有廣闊的發展前景，但也面臨著嚴格的要求。
7. 為了實現有效的人力資源外包，需要綜合考慮其他人力資源管理業務。
8. 盡管挑戰眾多，但機遇同樣顯著，兩者並存的局面為該領域帶來了積極的發展前景。
E. 人力資源管理的發展趨勢如何
人力資源管理的發展趨勢
人力資源將是企業制勝的關鍵，面對未來，人力資源管理會發生什麼樣的變化呢？下面就讓我們來看看。
一、策略導向型的人力資源規劃成為企業戰略規劃不可分割的組成部分。
越來越多的企業已經認識到，如果一個企業要想獲得或保持競爭優勢的話，唯有將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器設備一樣招之即來，揮之即去。
二、人力資源管理狀況將成為識別企業實力和優劣的重要指標。
在美國，有些機構對企業做各種各樣的排名，如《幸福》雜志每年評選出美國適合人們工作的企業等等。評選這些企業的主要根據往往就是這些企業的人力資源活動，所選參數通常為：工作場所、員工待遇、企業所有權等。
三、人力資源管理人員將是具備人力資源專業知識和經營管理知識的通才，人力資源經理職位將成為通向CEO的重要途徑。
生產流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業價值觀的重新樹立等等，企業的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業的財務、經營原理、核心技術等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎CEO職位。
四、"以人為本"的業績輔導流程管理方式成為主流。
該流程的首要要素是開創一種積極的協調關系，然後它要求人力資源經理人對員工進行培訓、職業輔導、直面業績，並培養員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最後，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感並取得成果。
五、人員甄選方式呈多元化與彈性化。
多元化：21世紀的企業人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限於企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人力的功能，藉助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業進行培訓，並提供更廣泛的交流機會。
彈性化：突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，採取彈性工作時間（flextime）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。
六、人力資源管理新職能——營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃員工實現自我超越的職業生涯。
企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現象的發生，企業應當根據自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
七、建立動態目標管理的績效評估體系，是企業人力資源管理的核心功能。
在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情。
八、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。
傳統上的.薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。
所謂自助餐式的福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利的效用最大化。企業的管理者既要做到令股東滿意，顧客滿意，更要做到令員工滿意。
九、實行開放式管理，企業內部股份的持有者由高層經理人擴展到企業中層經理人乃至員工。
由員工持有企業內部股份更有利於調動員工工作的積極性，增強員工的歸屬感，增強企業的凝聚力，吸引人才，降低人員流動性。美國眾多的公司，如美孚石油、AT&T等，在ESOP（雇員持股計劃）方面已經走得很遠，西歐、澳大利亞、韓國、台灣等國家和地區也緊隨其後。
十、充分開發、利用智力資本，使之成為企業強大的競爭利器是人力資源管理的首要任務。
智力資本就是企業組織的集體智慧，可以用來為企業創造財富。智力資本管理的原則不是企業獨占其人力和顧客資本，而必須與員工、供應商和顧客共同分享這些資本。人力資源管理的首要任務就是要建立和開發人力資本，為企業樹立團隊精神、集體運作環境以及其它社會學習形式，積累知識數據並加速企業內部的信息流，使企業所擁有的這些無形資產成為企業強大的競爭利器。
F. 人力資源工作總結
人力資源工作總結（通用5篇）
一段時間的工作在不知不覺間已經告一段落了，回顧這段時間中有什麼值得分享的成績呢？是時候在工凱空作總結中好好總結過去的成績了。那麼問題來了，工作總結應該怎麼寫？下面是我精心整理的人力資源工作總結（通用5篇），希望能夠幫助到大家。
人力資源工作總結1
一年來，人力資源工作規范化建設初步確立了工作方向和目標，把人力資源部分管理理念和工作導入到了各個業務部門的日常工作當中，也提供了我們應該提供的服務工作。但距離公司的要求和我們自己的目標仍有不少距離，還沒有達到員工心目中理想的期望，還有很多不足需要進行調整和完善。具體如下：
(一)人力資源管理缺乏中長期發展規劃，未能為公司的發展和決策提供專業的參考意見，未能為其他部門的長遠發展提供專業的支持和咨詢以及指導。
(二)人力資源管理理念還沒有深入人心，人力資源管理制度和流程還沒有順利的在日常工作中得到貫徹執行，跟中層和基層管理人員的使用要求還有距離感。
(三)人員招聘和調動以及辭職工作的管理還沒有完全有序，人力資源統計工作還比較初級，信息更新速度和准確性還需要提高。
(四)部門職責和崗位的梳理還沒有完成，需要得到大家的積極認可，並且人力資源需要為各個部門提供更專業的指導，來完善各個崗位的職責和業務流程。
(五)公司的績效考核工作還比較粗放，指標比較簡單和單一，沒有真正的發揮用績效管理來引導管理人員和員工，把他們的關注點和行為統一到公司的發展方向和目標上來的作用。
各單位之間績效考核方案比較獨立，對績效的評估缺乏統一的價值指導和方向指導，各單位自己不僅當運動員而且當裁判，自己設計自己的考核方案。
(六)薪酬結構與績效考核以及員工勞動關系的矛盾還沒有統一考慮，薪酬結構和績效考核帶來的深層次矛盾還沒有真正解決。
(七)員工福利體系還需要進一步梳理，使其能制度化、公開化，為良性的企業文化和工作氛圍的建設提供支持。
(八)缺乏系統的、長期的培訓體系規劃：培訓工作雖然在長期進行，但培訓的深度、廣度需要進一步加強。培訓的效果需要評估並通過評估改進培訓工作。
(九)員工關系建設需要更加系統和強化，人力資源部的法律意識和法律咨詢服務水平需要進一步提高，要把國家的省市的法律法規結合本部門的工作來理解和執行，更要為公司的發展提供有益的服務支持。
(十)團隊建設：專業水平還不足，很多成員在工作中的專業水平不夠，工作也不夠主動和自信，對公司基礎業務和工作缺乏了解的機會，缺乏學習的主動。需要加強專業知識學習和工作經驗學習，需要加強對公司及業務的.了解和學習。只有不斷的學習才能真正做好人力資源部門的工作，特別是服務工作。
人力資源工作總結2
xx年的工作已經圓滿結束，在本年度的工作當中，公司人力爛孫握資源部認真建立、健全公司人力資源管理系統，確保人力資源工作按照公司發展目標日趨科學化、規范化。
一、公司基本人力狀況分析
年底對公司基本人力狀況進行總結，包括各部門的人數對比，學歷結構分析，性別比例構成，司齡結構分析及年齡結構分析。
二、各部門人數對比
相比於上一年度，員工總數增加x人，約xx%。總經辦由於財務組合並至集團財務中心，故減少；研發部由於部分項目暫時擱置，人數減少。xx年公司的重心在運營，產品運營部員工人數增加，達員工人數占總人數的xx%。
三、學歷結構分析
公司77%以上的員工都是本科以上學歷，總經辦、產品運營部及人事行政部本科以上員工佔比都是90%以上，xx年度招聘的新員工，除部分設計崗位，其他崗位都是要求本科以上學歷。大專學歷主要集中在運維部，中專及中專以下學歷只有個別，其中一名是行政的保潔員。
四、司齡結構分析
我司平均司齡為x年，反映出公司正處於成長階段，x年以下的員工人數佔x%，且主要集中在產品運營部，因為公司工作重心的調整，產品運營部今年增加的員工數比較多，流動比較大。從其他時間段的司齡數據來看，分布較穩定，沒有明顯的流動，飢慶說明公司發展的基本層面還是較穩定。
五、年齡結構分析
公司平均年齡不到x歲，且都在x歲以下，比較年輕，充滿活力。公司年齡結構中，x歲以下員工占很大比例，為x%，主要集中在產品運營部，而且都是本科畢業的大學生，公司將加大培育力度，作為公司發展壯大的儲備力量。x-x歲的員工佔比x%，大多為各部門的核心員工，中堅力量，以中高層管理人員居多。結合前面的學歷構成，公司中高層管理人員學歷都較高，他們正自在人生的黃金年齡，人生觀價值觀都趨於成熟，可以加強企業文化的熏陶，建立傳幫帶的人才培養機制，促進公司發展壯大。
六、性別比例構成
公司男女比例差距非常大，男性員工佔88%，女性員工佔12%。且女性員工主要集中在人事行政部及產品運營部，總經辦高層管理及研發運維等技術部門，均為男性員工。
制訂和實施人力資源部年度工作目標和工作計劃，按月做出預算及工作計劃，提前完成了公司年度總目標。
人力資源工作總結3
盡管工作忙碌無比，但是時間卻不會看我們的情面。當日歷撕下最後一頁的時候，我們的今年的工作也算是終於告一段落了。在年末的這段時間，我們人力資源部的每個人都忙碌不堪。其實在xx中所有的同事們都是如此，年末的到來，導致xx一下子就邊的熱鬧非凡。而作為xx人力資源部員工的我們，就必須對整個xx員工們的信息和資料進行徹底的核對和整理。
終於解決了高高的資料，自己這一年的工作也結束了。面對這一年的情況，在大概的梳理了一遍過後，其實自己還是比較滿意的。現在，對這一年的工作情況我總結如下：
一、工作情況
我在x月x日的時候加入公司，作為實習生，我前面一段時間一直都在從事著實習的簡單工作，但是從自己畢業後，我選擇留下，成為一名正式的員工。並且在不斷的學習和了解下，精進自己的工作能力，提高自己的工作經驗。
在工作中，我認真負責。我基本的工作是對員工的信息進行整理收集，以及一些簡單的傳遞工作。其中最基本的是對每月xx員工的考勤表整理。因為這是關繫到大家的重要信息，所以在記錄前，我總是認真的核對好幾遍，才敢保存。而在其他的工作中，雖然並不會什麼信息都小心成這樣，但是我也都非常認真的整理好信息，並做好通知信息的公布任務。
除此，我還參加過幾次招聘工作。其實說是招聘更多的其實是對自己的鍛煉。最終的招聘結果也不是由我來判別。在嘗試過幾次後，我也開始熟悉這樣的情況。但是最主要的，還是要了解我們xx所需要的是怎樣的人才。其次，就是要有看穿應聘者的能力的眼力，這些都需要我好好的累計。
二、個人情況
在工作內外，自己也遭遇了很多的事情。工作中，因為自己的經驗不足，常常給大家帶來麻煩。雖然大家都很熱情，但是卻不能總是麻煩大家。為此，我好好的學習了工作的基本內容，努力的提升了自己。
而在工作外，自己在一開始遇上的麻煩是「房子」，找到一個安定的住所難住了我，在努力了好幾天後，還是在同事的幫助下找到了適合的地方。之後靠著自己慢慢的摸索，我才熟悉了如何在獨自的生活中照顧好自己。
在這一年裡，我最重要的，就是在xx里有不少的好同事、好朋友，他們不僅在工作中教導我，鼓勵我，在生活中也一直在幫助我，謝謝大家！
三、總結
這一年來，自己也不過是成長到了一名普通人事及格的地步。為了讓自己能幫上大家的忙，為xx作出更多的貢獻，我要在今後更加的努力，進一步提升自己的能力！
人力資源工作總結4
20xx年，人力資源部在xx年績效考核工作的基礎上，著手進行公司績效評價體系的完善，並持之以恆地貫徹和運行。
一、具體實施方案
1、完成對《公司績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交公司總經理辦公會（或部門經理會議）審議通過；
2、自xx年春節後，按修訂完善後的績效考核制度全面實施績效考核；
3、主要工作內容：結合xx年度績效考核工作中存在不足，對現行《績效考核規則》和《績效考核具體要求》、相關使用表單進行修改，建議將考核形式、考核項目、考核辦法、考核結果反饋與改進情況跟蹤、考核結果與薪酬體系的等多方面進行大幅度修改，保證績效考核工作的良性運行；建議將目標管理與績效考核分離，平行進行。
目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一；將充分考慮推行全員績效考核，xx年僅對部門經理進行的績效考核嚴格來說是不成功的，xx年人力資源部在對績效評價體系完善後，將對全體職員進行績效考核。
4、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人力資源部完成此項工作目標的標准就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。
二、實施目標注意事項
1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。
2、績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
三、目標責任人
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：人力資源部經理助理
四、實施目標需支持與配合的事項和部門
1、修訂後的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經公司各部門和董事會共同審議。
2、公司需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。建議公司至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計並與薪酬的職責。
人力資源工作總結5
一年的工作結束，我是充實的，過去了的時間只能留下回味，我需要有一個好的新田去對待，做一名人力資源以來，我很多時候都是在給自己很多學習的機會，積極的主動地去學習，這是我最直接的一個工作狀態，20xx年我非常珍惜，想想在自己這段工作經歷我就無比的激動，我知道只有把這些都完善好了才是真正的做好了，個人的一些修養非常關鍵，我有著一個端正分工作態度，人力資源是一個關鍵的崗位，我能顧在這里做好自己的事情非常都簡單，我覺得，做好一件事情很多時候需要不斷的去積累，不斷的去實現的它的價值。
一、公司招聘工作。
一年來不短的為公司注入新鮮血液這是我的職責所在，我非常清楚自己現在的動力是什麼，那就是做好這些相關的工作，積累到一定的程度這些就能夠做好了，在招聘上面我從來不敢馬虎，我非常清楚公司需要什麼樣的人才，我也清楚在工作當中我們需要做到哪些，這些都是需要花時間去了解的，因為工作就是工作每一件事情都是完善到位，特別是在招聘上面，不能濫竽充數，這是最不能容忍的，我時刻都清楚這給會給公司帶來多大的影響，只有保證員工的質量，公司才能夠放心才能夠創造更多的價值，這一年來的工作當中我一直都在完善自己，很多時候不是我在疏忽工作，我覺得這些都是我應該做好的，甚至我只有把這些都完善好了，才能說自己是一名人力資源。
二、落實相關培訓。
新人到來一定是要對其做一些必要培訓，以保證能夠迅速的讓新人了解工作，適應工作，一年來公司的培訓內容都是經過嚴格的把控，在培訓方面我從來不敢掉以輕心，一旦疏忽了就是對員工的不負責，就是在辜負公司對我的信任，只有把這些都做好了，才能說的上及格，培訓的內容我都是督促到位的，每一個人都必須要認清原則，公司的，每一項制度都是不容違反的，為公司接受優質，有能力的人才，我以這些為榮，我感激公司給我這個機會，其實在培訓當中我也是在學習，一直沒有停止過，我想一定要讓自己把這些事情做好才是，只有在不斷的積累當中提高自己，接受一些好的東西，不管是什麼都去嘗試一些這些肯定是沒錯的。
三、工作不足之處。
過去的一段時間我總是在檢討自己，這也是奇怪，怎麼說來我也是在這個職位上面有著很多經驗，但是我覺得有時候做的又不夠好，主要就是在面對事情多的事情，面試的人一多我很多時候就不是很順利，不能夠讓自己處在一個非常泰然的狀態下，出一些小問題也有，所以我會把這些都慢慢糾正的。
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