Ⅰ 如何讓人力資源管理工作在企業管理中扮演戰略性角色
呵呵，問題很好，但這個問題不是幾句話能說清的。
我覺得相關的方面比較多，主要還是看企業從上到下對人力資源管理的認知。尤其是企業高層。
高層對人力資源管理的認知，有沒有提升到戰略高度，基本上決定了人力資源管理在企業中的地位和角色。人力資源管理不是簡單人事管理，人是企業ERP系統中唯一的主動性資源因素。所有目標的落地，任務的執行，組織的效率，經營成果的保證，企業文化的貫穿，離不了人。
很多行業，人力資源管理已經是企業最核心的驅動因素。
建立良好的招人、育人、用人、留人制度是人盡其用，組織高效的有力保證。
Ⅱ 如何提升人力資源管理部在企業中的地位，哪些措施能讓人力資源管理上升到企業戰略的層面
1.廣闊的招聘渠道，能滿足單位各部門的用人需求；
2.完整的培訓體系，制定針對各層次任職者的培訓；
3.將各類文化活動的策劃舉行常態化，不定期舉行面向大部分員工的活動，可以是聯誼活動（交友活動），可以是競技比賽（運動會），也可以是文化活動（合唱比賽）。
個人覺得要想提高地位，首先必須讓高層清楚到該部門的存在，然後豐富自己的存在的意義，途徑就是你所採取的措施。當整個單位和高層離不開HR的時候，它的存在就有了自己的地位。
不應該是老闆想要什麼HR才去做什麼。現代HR在國內還不是很成熟，很多老闆年紀大了也不知道要怎麼做HR，這時就需要HR自身做出一些成績，讓老闆看到HR部門存在的意義。那樣地位自然就提升了。
Ⅲ HR如何在企業中發揮戰略性作用
人力資源管理工作者是企業人力資源管理工作的主要承擔者，他們主要扮演著四種角色，分別為戰略夥伴、變革推動者、事務專家、員工夥伴。企業要實施戰略性人力資源管理，充分發揮人力資源管理的戰略性地位，需要人力資源管理工作者除了要掌握基本的人力資源管理技能外，還應該做到以下幾點：
一、深入理解企業的業務
真正體現人力資源管理的價值，一定要通過人力資源管理支持來推動企業的業務發展和戰略目標來實現。而要做到這一點，首先要對企業的業務，包括行業特點、發展趨勢等有深刻的理解，唯有如此，才能提出專業性的意見和建議，才能根據企業的發展完善組織架構、人員配置、績效管理等專業職能。所以，人力資源管理工作者要想在戰略性人力資源管理工作中真正體現自身的價值，保證戰略性人力資源工作的順利開展，首先要努力去了解、理解企業的業務。
二、、抓住企業的核心問題
任何一個企業都有問題，而且是很多問題，面對這么多的問題，人力資源管理工作者該如何思考，如何解決呢？當然系統性是必須的，但系統性並不意味著按步就班，如果這樣，一是難以在短期內解決企業最為迫切的問題，二是耗費大量的人力物力之後，由於沒有效果，也會削弱業務部門和老闆的信心以及參與的熱情。與其他任何問題一樣，企業的問題也有主要問題和次要問題，也有輕重緩急之分，有些問題具備解決的條件，有些問題還不具備解決的條件，而企業的資源是有限的，要懂得把有限的資源用在解決主要的、具備解決條件的問題上，暫時不去解決那些次要的、尚不具備解決條件的問題。
三、注重戰略與現實的結合
戰略性人力資源管理要求人力資源管理工作者在開展工作的過程中，要以企業戰略為指導，圍繞著企業的戰略展開具體的人力資源管理工作。但是，與此同時，也要特別注意與企業的業務、管理等現實情況相結合。在開展人力資源管理的具體工作時，人力資源管理工作者必須首先考慮企業的發展戰略，以企業的戰略為指導，同時又要充分結合業務部門的實際，發揮好自己在戰略性人力資源管理工作中的承上啟下的作用。
人力資源管理職能的演變在企業的發展變革中扮演了最重要的角色。在當前的市場環境下，是否實施了戰略性人力資源管理，將會成為決定企業戰略能否實現、能否取得競爭優勢的關鍵，因此，實施戰略性人力資源管理刻不容緩。
Ⅳ 人力資源部如何提高在企業中的價值和地位
這個問題的說法很多，結合近幾年的企業實踐來看，人力資源部需要做好」兩個轉變「：
1. 角色轉變：從」專業「到」夥伴「。對於公司領導層而言，人力資源部要發揮」戰略夥伴「的作用，一方面能夠從人力資源規劃、儲備層面，為戰略決策提供重要支撐；另一方面則是能夠有效承接公司戰略，從人力資源管理體系、機制層面創造良好的戰略落地條件。對於各級部門而言，人力資源部要發揮」業務夥伴「的作用，協助各級部門解決人力資源管理層面的棘手問題。
2. 行為轉變：從」自己做「到」大家做「。行為轉變與角色轉變相輔相成，走出專業形象禁錮的人力資源部，更多地考慮如何讓業務部門、專業部門廣泛參與到人力資源管理工作中來。目前比較火熱的HRBP、賦能一線等說法，其本質都是將人力資源管理工作從」獨角戲「變成」舞台劇「。人力資源部提供好的理念、方法、工具、經驗、機制，讓人力資源管理工作無限貼近實際場景，解決具體問題。
上述」兩個轉變「有助於企業重新認識人力資源部的新價值，高價值部門自然會得到企業管理層的重視與肯定。
Ⅳ 如何提高人力資源專業水平
1、切實轉變傳統觀念，重視人力資源管理
在傳統的企業管理中，人力資源管理部門扮演的是尷尬的角色。企業關注的熱點是直接為企業創收的銷售、市場等部門，認為他們是企業發展的根本，將人力資源管理部門置於後勤輔助的地位。隨著社會經濟的飛速發展，企業間的競爭日益突現出人才競爭的特點。因此，企業的人力資源管理水平影響著企業的發展，各企業漸漸將人力資源管理提上重要日程。
這里必須要做好以下幾點：首先，要樹立大人力資源觀。把人力資源管理工作提升至戰略高度。從企業發展的實際狀況出發，中小企業不可能像大型企業那樣擁有雄厚的資金作為戰略投資，也不可能花費大量的資金和精力，建立完善的人力資源管理體系。但是，中小企業要興旺發達，實現可持續發展，必須切實從戰略高度來規劃人力資源管理，使人力資源管理體系具有與企業戰略相適應的靈活性；其次，要建立一個適應企業發展的人力資源管理機構，充分發揮其在選拔人才、留住人才、發掘人才、配置人才等方面的職能。這樣，才能有效地避免關鍵人員跳槽帶來的被動局面。同時，要在建立健全機構的同時，配備高素質的人力資源管理隊伍，積極推動中小企業人力資源管理水平的整體提高。
2、加大整體投入，保證人力資源的硬軟體建設
加大對人力資源管理的投入，包括資金投入、專業人才投入、配套體制建設等。企業在充分認識人力資源管理重要意義的同時，要付諸實際行動，加大對人力資源管理的資金投入，並設立專門的人力資源管理崗位，配以專業人才。
此外，健全的制度支撐是人力資源管理的根本，企業應當結合現代企業管理體制的要求，結合企業自身情況建立健全人才吸收、人才培養、崗位設計、薪酬管理、績效考評等人力資源管理制度，以便從制度上保障企業人力資源為企業服務。
3、創新管理方式，實現人力資源的信息化管理
人力資源信息化管理是將信息化的管理技術運用到人力資源管理的方方面面，如招聘、培訓、考核、薪酬、績效等等，以實現提高人力資源管理的效率、優化管理模式，降低企業人力資源管理成本的目標，同時及時准確獲取市場人才及經營信息，提升企業整體競爭水平，促進企業的進一步發展。人力資源管理信息化已經成為企業管理改革的發展方向和趨勢，是企業求進步、謀發展的必要選擇。
4、強化激勵機制，充分激發人的積極性和創造性
人力資源激勵措施可以有很多種，企業在採用什麼樣的激勵措施時應該考慮到問題的多樣性和員工的具體需求。物質激勵是最普遍的最有效的一種方式，員工在固定薪金的基礎上可以根據自己的努力得到物質獎勵，對於工薪階級來說這是一種有效的激勵措施。但是，對於一些高層的管理階層來說，他們更看重的卻不是可以得到金錢獎勵，在這種激勵措施面前他們往往表現不夠積極主動，這就需要更多形式的激勵機制。例如福利激勵，獎金等金錢激勵只是固定的數額獎勵，而福利則是長期的，它有時更能體現人文關懷，給員工提供免費旅遊、保險、房貸無息等政策激勵措施可以促使員工保持工作熱情，積極向上；業績和崗位激勵，這種激勵措施是針對員工提升自己職位的需要提出的，通過對一些表現良好的、業績達到企業最佳標準的員工進行崗位升職的獎勵，同時也會注重員工的創新精神，對創造性的工作給予肯定和獎勵，使員工的積極性和創造性得以充分激發。
5、搞好企業文化建設，助力人力資源管理
企業文化建設對人力資源管理的作用主要表現在導向性、激勵性、凝聚性和規范性等方面。一個優秀的企業，不僅僅是通過嚴格制度規范來實現對員工和企業的規范，而是通過優秀的企業文化融入到員工的實際工作和生活中，使得員工時刻以先進的、優秀的價值標准評判和約束自身行為，從而實現企業和自身發展的雙贏。很顯然，後者發展模式較前者有著更高的主動性、更好的實踐性與更高的落實率。可見，企業文化建設對人力資源管理有重大的意義。
因此，要從以下幾方面搞好企業文化建設，助力人力資源管理。首先，在企業招聘和新員工培訓中，要加強對企業文化的宣傳教育。在企業的招聘宣傳中有意著重表現企業的文化建設，著力尋求同企業文化相吻合的優秀人才。在新員工的培訓過程中，要強調對企業文化的宣導和培訓，強化企業文化意識，有效發揮企業文化對人力資源的影響；其次，在薪酬管理和績效管理中，適當地引進企業文化的管理模式。企業可以將企業文化管理的結構納入績效考評的范疇，將企業文化建設作為影響績效和薪酬的評價因素，以企業文化為指導，制定與之相適應的考評制度，將企業文化有機地融入到實際的工作當中；再次，在制定企業相關人力資源制度中，積極融入企業文化的價值取向。企業在人力資源管理制度建設中，應當將企業文化融入制度當中，制定人性化、高價值取向的規范體制，使員工切實感受到企業文化的好處，從而更好地學習和應用企業文化，發揮企業文化的積極作用。
綜上所述，企業人力資源管理是增強企業核心競爭力、促進企業可持續發展的重要舉措。企業只有充分認識到人力資源對企業的關鍵性影響作用，並科學合理地加以利用，才能夠提升企業的整體管理水平，促進企業的不斷進步和發展，從而實現企業利益最大化的目標。
Ⅵ HR如何提高人力資源工作在企業中的地位
雖然目前國內企業對人力資源工作的重視達到了前所未有的高度，但是離「戰略」的高度依然相去甚遠。這與我國人力資源管理的發展狀況有很大關系，但是作為HR，提高人力資源工作的地位，引起企業（准確地說應該是企業老闆）的重視，本就是自身義不容辭的責任。那麼，面臨著不同企業對HR部門的定位不一樣，HR又應該如何面臨挑戰，提升HR地位，體現HR價值，順利的完成自身使命，贏得公司與個人的共贏局面，去打造個人職業品牌呢？做到「三個了解」1、了解企業的發展階段是創業階段？是成長階段？是成熟期？還是衰退階段？不同的企業發展階段，相應的人力資源管理手段也不一樣。比如在公司創業階段，公司關注的市場和份額，關注的財務指標，靈活的工作和管理方式反而有利於應對瞬息萬變的市場變化，對這個階段的企業來說，更應重視一般員工中優秀人才的價值實現，使得他們能夠迅速成長為熟練員工或中層員工，通過競爭和淘汰選拔優秀人才。對嶄露頭角的人不妨加以重用，而對一般員工流失率較高的現象不必太在意。2、了解自己的使命為了加強管理的？是殺人裁員的？還是達到老闆的某個目的？我們應該要了解到公司對自己的要求，了解到自己的定位，了解自己的使命，一方面可以知道自己要做什麼，另一方面也是為了更好的保護自己。3、了解公司的業務我們要知道公司的行業、業務、流程、客戶等，這個是我們的必備的知識儲備，只有這樣我們才能夠與其他部門有共同語言，才能在具體工作中，不被蒙蔽，有自己的判斷，更好的開展HR管理活動。三個對策1、打鐵也需自身硬，努力提高自身能力（1）思想上的轉變。地位不是老闆賞賜給的，而是我們爭取來的，從公司經營的角度看，貢獻帶來價值，價值帶來地位，而我們的自身價值來源於我們的高附加值的貢獻；我們的工作重點要從實現人事管理到人力資源管理的轉移。因為我們的思維決定著我們的行為，我們的行為決定著我們的習慣，我們的習慣決定著我們的素質，而我們的素質則決定著我們的命運。我們一定要認識到這一點。舉個例子：現在很多企業都在做員工流失率的統計和調查，就是把所有離職人數除以年初人數加上年終人數的平均值，看看走了多少人。可是，在流失人員當中有你想留而沒有留住，有你不想留而走的，這些僅僅是個數據，沒有多大意義，關鍵是在數字背後的思考。我們要找到一些關鍵的數據和指標，比如高級營銷人員和專業技術人員的流失率，比如連續兩年甚至多年考績為員工的流失率，因為他們構成了公司的人力資本，他們的流失給公司造成了損失最大。針對這幾類人進行有目的的調查，分析他們為什麼會流失？流失到哪裡了？對公司帶來什麼影響？我們該如何提出解決方案，避免這類事情的發生？。這樣，老闆就會覺得，我們不僅僅是做的人事工作，因為我們提高能夠的高質量的服務，提高了附加值，也讓老闆認識到我們工作的重要性了。（2）專業知識上的准備。我們要了解人力資源前沿理論，主動了解HR行業動態，要成為「專家」，在單位里，千萬不要讓別人在HRM方面懂得比我們還多，那就不太妙了，我們最起碼要做到，在老闆和其他管理者面前可以自豪且自信的告訴他們：我們是專家。（3）工具的運用和創新。尋找標桿，運用理論，結合實際的創新。同樣的BSC理論，兩個不同的人，看到是同一本書，同一個理論，但是結果是有可能不一樣的，差別在哪裡呢？我認為，差距不在理論的掌握，而是在工具的創新和運用。如果光是看理論書，我們學到的僅僅是知識，這個時候還不能形成生產力，只有我們把理論進行創新，尋找到工具，把理論和工具結合起來，移植到公司中，這個時候才是知識才真正的形成了生產力，有了它的價值。這個也是為什麼很多公司在招聘的時候，把工作經歷看的很重要的一個原因。機會是不能等來的，我們要主動迎上去，積極的准備迎接挑戰，否則；如果當機會來臨的時候再去臨陣磨槍，我們就已經慢了一拍，無法勝任公司的要求了。 2、提高溝通能力和技巧（1）要有主動的態度要主動的與老闆交流，了解企業的定位，認清自己的位置，不能光等著老闆去與你主動交流。我們不能抱怨老闆不與我們交流，我們要檢討一下自己，我們做到主動了嗎？只有努力去付出，才知道行還是不行。（2）與老闆建立起常態的溝通機制在我的前一個單位，我與我的老闆是通過E-MAIL去溝通的，而且頻率比較高，我只要有什麼想法，或是了解到公司的一些情況（不但是HR管理，而是涉及到公司經營管理的所有領域），我就會在第一時間內把情況和我的解決方案提供給老闆。這一點，我老闆很喜歡，也很欣賞我的做法，我的每一個電子郵件他都能做到認真回復，這樣我們就有個一個互動的效果，這段工作經歷，使我受益非淺。其實，談到自己的專業知識去影響老闆，在這里我們要糾正一個誤區，因為一談到影響老闆，我們喜歡用的一個詞是「洗腦」，其實我們不能用這個詞，我們應該著重於對話，著重交流，不能用一個居高臨下的思想姿態去指導自己的行為，重要的是用心去交流。（3）做好服務，甘當幕後英雄我們要做好服務，把直線經理推到一線中，確定非人力資源經理的人力資源管理職能。把人力資源部門定位在充當著「專家+顧問」的角色，實施服務式管理，不要把問題和焦點都集中到自己身上。我們可以嘗試著制定兩個手冊：給老闆的《勞動法律法規手冊》和和給有權者的《部門經理人手冊》。3、學會換位思考（1）要學會站在老闆的角度看問題站的角度不一樣，想法不同，方法和出發點也不同。我們要想辦法了解到老闆在關注什麼？關注老闆所關注的，把自己與老闆的交流重點實現由操作層面的問題朝向戰略層面的問題轉變。試想下，今天我和老闆交流的問題是「公司三年後有多大規模？需要要什麼樣的人才？公司管理團隊的搭配是否合理？等等」，老闆怎麼能不感興趣呢？另外，我們要多解決問題，而不是製造問題，要拿多套方案供老闆選擇，而不是讓老闆僅僅去做「YSE」OR「NO」的判斷。（2）該說的要說，千萬不能因為怕被拒絕不敢提建議。我們要恪守職業道德，老闆想做，但違反了法律法規，面臨著風險，雖然他態度很堅決，我們也應該提醒，把可能出現的問題和後果擺出來。不說，是我們的責任，是我們的能力不夠，沒有預見到風險；說了，也溝通過，但是老闆沒有採納，最起碼我們是盡了責任。否則出了問題，老闆肯定會責怪你沒有提醒，對你的能力也開始懷疑了。（3）不要抱怨老闆，要維護老闆的權威。有的時候，老闆因為從整體和全局方面的考慮，也許是老闆的固執，沒有採納我們的建議或方案，而事實後來證明老闆的選擇是錯誤的，我們的方案才是可行的，我們也不要抱怨，私下說老闆沒有水平，抱幸災樂禍的看法，通過貶低這個來提高我們自己的水平，是個很大的忌諱，對我們沒有任何好處，是在自毀長城。相反，我們要時刻去維護老闆的權威，表現出很體諒的態度，必要的時候也主動去承擔點責任，這個才是我們應有的態度。維護了老闆的權威，我們也就有了強有力的支援力量。我們的工作不等同於公司的經營與管理，我們的定位也是在「專家+顧問」的角色，我們設計一系列的方案如果沒有能夠解決問題，或者說沒有達成目標，也不能武斷的說HR沒有能力，也許，方案不好，原因在老闆們的執行力不夠，或是對HR部門的支援不足。因此，我們要時刻有兩個觀念：首先，老闆才是公司真正的HR總監，他擁有著最好的決定權；其次，人力資源管理不僅僅是HR部門的責任，它應是所有管理者的職責，只不過我們的分工不同而已。那麼如果公司的現實還不允許我們去做我們想做的戰略性管理，我們現階段又該怎麼辦呢？我認為，要甘心從小事做起，從基礎做起，做好迎接挑戰的准備，逐步提升HR部門的地位。最後想說的是，對自己負責更為重要，該出手的時候就出手，當發現自己職業規劃和公司，和老闆之間實在不能共處時，該說分手我們還是要堅決說再見，共贏是我們的最好的選擇，實在無法實現，我們也只有去另覓明君了。