『壹』 如何從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變
要在企業內部實施傳統人事邁向現代人力資源的轉變，需要從下面四個角度具體開展：
第一，從公司戰略規劃和實施層面，充分重視人力資源工作的設計。首先，必須要在概念層面明確二者的區別，傳統人事管理更著重強調「事務性」，要求人更多的去適應事物，相反，現代人力資源管理著更強調，因人設事，應根據不同的人的特徵，為其安排更加適合的工作內容。
第二、在企業日常管理制度設計層面，需要更多地體現人力資源在管理制度中的核心地位，從制度上保障人力資源發展的重要性。通常人事部門在企業中屬於服務性和弱勢部門，制度性的強調對於人力資源工作開展非常重要。
第二，充分藉助互聯網，信息化技術的手段，將傳統人事管理中一些重復性瑣碎的工作通過計算機智能化進行替代和提升，更多的將重心放在了人力資源價值的挖掘和提升上。
第四，在具體的轉變策略實施過程中，中高級管理者應該以身作則，起到帶頭作用，充分響應這次轉變中人力資源的重要性，強調人力資源是未來發展中企業發展的最核心因素，自上而下推進轉變的實施落地。
『貳』 人力資源管理如何向三支柱轉型
三支柱轉型有利於人力資源工作者從戰略高度和業務角度思考組織和人力問題。你知道人力資源管理如何向三支柱轉型嗎？下面是我為大家帶來的關於人力資源管理如何向三支柱轉型的知識，歡迎閱讀。
人力資源管理如何向三支柱轉型
「人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物」，傑克韋爾奇認為。但在中國，90%以上的企業都做不到，關鍵原因在於：我國人力資源實踐落後於業務發展需要。很多國內大型企業也在奮起直追，三支柱模式轉型成為HR繞不開的熱點話題。但三支柱落地在企業中碰到很多現實阻力，從成果和時間投入統計來看，只有25%的變革行動被認定為成功的。
究其原因，三支柱模型是人力資源職能定位、架構、職責分解和業務流程等的重構，如果沒有搞清楚三支柱轉型的適用范圍、變革價值，也沒有相應的系統規劃，變革容易半途而廢。
分析研究不同公司人力資源變革的進展，我們認為三支柱轉型首先必須評估傳統HR職能架構下的管理難題和痛點問題，以此為出發點的變革概率會提高很多。傳統HR架構下，從事業部和分子公司角度看HR管控遠大於服務，HR沒有基於業務需求的系統組織方案，反而事事審批、流程冗長，HR被認為是總部派來的「監工」、「伙計」。在總部層面的HR政策制度頂層設計較弱，方案「不接地氣」，總部大部分人員忙於事務性的工作，沒有時間思考人力資源戰略落地。三支柱轉型如果企業典型痛點問題出發，往往事半功倍。常見突破口有三項。
第一， 在事業部/分子公司的HR角色調整與能力升級。
HR定位為各業務單元的.夥伴，根據對應業務的關鍵策略，從組織保障、人才供應、團隊激發、文化傳承的角度思考提出解決方案，成為業務主管的得力夥伴，驅動業務發展。
第二，專家中心（COE）構建。
系統解讀公司戰略，從組織結構變革、關鍵人才選育用留等，發現公司組織建設、人才發展等方面的瓶頸，轉化為系統的架構、政策、制度和流程，指導HR在個業務單元的落地。很多公司引入外部咨詢顧問，每年推進幾項大項目變革，效果也很好。
第三，共享服務中心規劃建設。
將大量標准化、高頻次的HR活動，如入職手續、離職、福利查詢、薪酬核算、績效統計等，固化到IT系統，以電話、網頁自助、面對面等方式提供服務，從而將HRBP從大量瑣碎的事務中解脫出來，提供更結合業務需求的HR方案。
三支柱轉型絕非一蹴而就，華為、聯想等公司經歷了至少6年持續變革。除了系統的問題評估、架構設計，更關鍵在於HR工作者的能力提升和各方向人才選拔，系統重構HR工作流程，以往按照六大模塊劃分的工作在不同角色之間動態分配，相應調整業務部門對HR的工作認知。
實踐證明，一旦轉型成功，將極大提高戰略分解能力、組織運營能力，從而提高企業的競爭力。
『叄』 比較傳統人事管理和現代人力資源管理的區別
一、管理觀念的區別
傳統的人事管理視人力為成本，把人當作一種「工具」，將員工視為成本負擔，注重的是投入、使用和控制，把花費在員工身上的成本和費用簡單的等同於費用，並最大程度地加以控制和降低，如減少各種培訓開發投資。同時以「事」為中心開展工作，只見事不見人；只見某一方面，而不見事與人的整體性、系統性，強調「事」的單一方面的、靜態的控制和管理，其管理的目的和形式就是「控制人」。
現代人力資源管理視人為資源，將員工看成有價值的，注重開發和產出。這種管理認為人力資源是企業最寶貴的財富，同物質資本、貨幣資本一樣共同創造企業財富。所以現代人力資源管理是以「人」為中心開展工作，充分肯定和認同人在組織中的主體地位，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是著眼於人，其管理重在人與事的系統優化。
二、管理模式的區別
傳統人事管理基本上屬於行政事務管理，多為「被動反應型」的操作式管理，企業任何制度上的變革都是由企業CEO或高層主管提出要求，人力資源部門根據上級的指示做被動的調整。而現代人力資源管理多為「主動開發型」的戰略型、策略式管理，重視對人的能力、創造力和智慧潛力的開發和發揮，要求企業必須在快速變動的環境下，主動發現問題所在，懂得利用信息技術去尋找對策，提出創新的構思。
三、管理內容豐富程度和管理重心的區別
傳統人事管理內容簡單，主要是對員工「進、管、出」的管理過程。「進」是指員工的招聘、錄用；「管」是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等；「出」即辦理員工離開的各種手續等等。因為以「事」為中心，所以不承認人在管理中的中心地位，認為人是機器的附屬物，組織在進行工作安排時主要考慮組織自身的需要，很少考慮員工自身的特點和要求，極大地影響了組織效益的增長和員工積極性的發揮。現代人力資源管理涵蓋了傳統人事管理的基本內容，而且管理內容更加豐富，工作范圍拓寬了。因為強調以「人」為本，所以在考慮組織工作的同時，充分考慮員工個人特點、興趣、特長、性格、技能和發展要求等，把合適的人放在合適的工作崗位上，有效地激發了員工工作熱情，使組織和員工的需要都得到了滿足。
四、管理地位的區別
傳統的人事管理屬於功能性部門，管理活動處於執行層、操作層，往往無需特殊專長、不需要有專業知識、不需要有良好的管理水平和綜合素質，著重展現各種功能及執行效率，單純處理文書、事務性工作的人事行政、執行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關系和諧的管理角色。現代人力資源管理進入決策層、運作層，是具有戰略和決策意義的管理活動，除承擔傳統人事管理的基礎業務外，還扮演各部門的戰略***角色，主要承擔策略及執行前瞻性的人力資源規劃等任務。
五、管理對創新的重視方面的區別
員工的知識優勢形成後，要想使之發揮應有的作用，需要根據具體發展形勢，不斷創新管理。創新管理的核心，就是要在創新活動中充分發揮每個員工的特長，獲取盡可能多的創新產品。傳統的人事管理，有的直接組織員工開展科研，有的制訂科研獎勵條例鼓勵創新，這些雖然也屬於創新管理，但是不夠系統全面，沒有根據員工的特長去組織個人的創新活動，遠遠不能適應社會發展的需求。現代人力資源管理重視創新管理，根據員工特長去規劃、組織知識資源開發、重組及學術研究等，並注意事後效果的調查，及時發現與處理有關問題，不斷改進完善創新體制，保證創新活動有序、快速、高效地開展下去。 文章來源:網路收集
『肆』 如何實現傳統人力資源管理向現代人力資源的轉變
隨著市場經濟的發展，在企業管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們所熟悉，人力資源管理工作也越來越受到重視，有效人力資源管理可以為企業帶來無窮的生機與活力。
眾所周知，現代人力資源管理是在傳統的勞動人事管理的基礎上發展起來的，可以說是新型的勞動人事管理，但是絕不能把現代人力資源管理和傳統意義的勞動人事管理混為一談，也不能單純地認為現代人力資源管理只是傳統勞動人事管理的代名詞，後者經過簡單的包裝就可以輕松的轉化為前者。如何順利地實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變對一個企業，特別是像開灤這樣一個具有百年歷史的老國企來說，是一個新題也是一個難題。
首先要知道兩者的本質區別，再從區別入手，將傳統的勞動人事管理中可以為現代人力資源管理所利用的精華部分直接拿來，並加以創新，最後在實踐中不斷改進使之符合現代人力資源管理的需求，我認為這是實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的有效途徑。下面從三個方面入手談一談我的看法。
一、傳統的勞動人事管理以事為核心，將人視為「工具」，要求人去適應事，始終強調個人服從組織和事業的需要，而很考慮個人的專長、興趣及需要，而人是企業最具活力、能力和創造力的資源，這一資源作用發揮的好壞是企業得以生存和發展的關鍵。現代人力資源管理就是要以人為本，從傳統的勞動人事管理扼制個人興趣、單純為企業發掘優秀員工向激勵人才、為企業培養人才轉化，即以人力資源開發為重心。一是要尊重人、關心人，形成一種人文環境，為他們創造各種能充分施展才能的機會，使每個人都能在一種和諧的環境中盡其所能；二是要打破過去存在於企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的分配和激勵機制，調動人的積極性和創造性，營造尊重知識、尊重人才的氛圍，促使人才脫穎而出；三是不僅要使每個人都工作在最適合的崗位上，還要針對個人的特點和工作需求，制定相應培訓計劃和職業生涯規劃。我們說人是企業的核心競爭力，只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢，但人才不能光靠拿來，我們可以對個別的管理或技術人才拿來，但我們不可能將所有的企業人才都拿來，我們也不可能只靠個別的管理或技術人才來創造企業價值，所以，企業的人才必須靠自身來培養。許多的外資企業對於職工的培養、職業前景的規劃可謂用心良苦，正是為此，才有大批的人才匯聚到外企中去，外企吸引人地方的絕不僅僅是高薪，關鍵還在於企業的人力資源開發水平。在這一點上開灤就做了很好的嘗試，開展崗位帶頭人選拔培養工作，就是落實「以人為本」思想的重要體現，也是加強人力資源開發與利用的有效載體。
二、傳統的勞動人事管理側重於近期或當前人事工作，多為行政性的業務，如招聘、薪資、檔案管理等，照章辦事，比較傳統保守，對於企業發展變化只能被動地做出反應，人事部門也只是上級的執行部門，而現代人力資源管理則應該積極主動，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃，具有策略性、放眼未來。人力資源管理部門應處於決策層，它要從傳統的主要從事行政管理和事務工作中走出來，成為企業領導實施人才戰略的參謀部門，扮演起戰略夥伴、職能專家和變革倡導者的角色。戰略夥伴就是要求人力資源管理部門通過對人的管理幫助企業提高實施長遠規劃的能力。一個企業不僅要制訂總體戰略，而且還需制訂各種職能戰略，如人力資源戰略、產品戰略、研究開發戰略等以保證和支持總體戰略的實施，而在這些職能戰略中，人力資源戰略為其他職能戰略提供人力資源支持，企業的任何戰略決策，都需要人力資源戰略決策予以支持和保證。職能專家則要求人力資源管理部門設計出一套行之有效的管理流程，將人力資源管理的各項職能模塊的運作通過各個直線部門來完成。就拿績效考核來說，對於企業每位員工進行績效考核不能由人力資源部門具體來做，而是由各個直線部門的經理或者主管來做。人力資源部門只是對考核方案等提出建議，然後通過各個直線部門的主管或者經理討論通過後由他們來直接執行，畢竟，人力資源部門再稱職，對各個基層員工的熟悉程度都比不上他們的直接管理人員，況且一個企業的人力資源部門的人是很少的，如果什麼都要人力資源部門來具體執行的話，根本就忙不過來。最後變革的倡導者就是要求企業人力資源管理本著尊重企業的傳統和歷史的同時，放眼大局，積極吸取其他企業成功的人力資源改革經驗，做好本企業三項制度等的改革創新，以適應新的形勢變化。
三、傳統的勞動人事管理管理以人工為主，手段單一，功能單一，而現代人力資源管理不僅要擔負人力資源調配，薪酬設計等老功能，還要擔負人力資源規劃規劃、工作設計、規范工作流程、協調工作關系等任務。從這個方面來講，現代人力資源管理范圍和視野較過去的勞動人事管理有了很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，這樣就對人力資源管理部門人員的素質提出了相當高的要求，不僅要具備相對廣博的知識面，掌握人力資源管理的專業知識，同時還要具備相當的企業管理經驗，能准確研究把握政策信息，能將政策信息分解為可以解決問題的措施和辦法。企業現有的人力資源管理部門的人員大多數都是傳統勞動人事部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不能完全適應要求，推行現代人力資源管理必然困難重重。所以提高人力資源管理者的綜合素質、配備人力資源管理專業人員也是傳統勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的要求。
『伍』 人力資源管理傳統六大模塊與現在流行的三支柱的區別和聯系
一、區別
1、劃分方式不同。
（1）人力資源管理六大模塊，是通過專業模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結，劃分依據來自於職能的劃分與合並。
（2）三支柱是按照解決方案劃分的，劃分依據則來自於流程的再造與合並。
2、內容不同。
（1）人力資源管理六大模塊具體是指人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理，每個模塊下有具體的細分內容。
（2）三支柱中COE制訂集團政策，提供專業咨詢，HRBP貼近業務，解決業務問題並確保政策落地，SSC集中處理基礎的事務性工作。
3、適用企業不同。
（1）六大模塊的劃分方法便於初級工作者掌握工作方法、磨練工作技能，因此教學中也常用。六大模塊在中小企業普遍適用。
（2）三支柱被一些大型企業運用，比如騰訊。
二、聯系
兩者都是人力資源管理的運作模式和工具。各自有有點，但也存在缺陷。企業需要聯系實際情況，選用適合自己的方式方法。
(5)傳統人力資源如何變革擴展閱讀：
人力資源管理六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有效體系。具體內容如下：
1、人力資源規劃：HR工作的航標兼指南。
2、招聘與配置：「引」和「用」的結合藝術。
3、培訓和開發：幫助員工勝任工作並發掘員工的最大潛能。
4、績效管理：不同的視角，不同的結局。
5、薪酬福利管理：補償、激勵和收益員工激勵的最有效手段之一。
6、員工關系：實現企業和員工的共贏。
其中，人力資源規劃是人力資源管理起點，主要通過規劃幫助組織預測預計未來的人員需求數量及基本素質構成；招聘與配置，以人力資源規劃為輸入之一，相當於組織的血液，為組織提供營養，解決組織人員配置、人崗匹配的問題。
培訓與開發，其主題是「育人」；績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在於幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題；薪酬福利，旨在激勵人，解決企業留人的問題；最終，勞動關系管理，旨在管理人、裁人，幫助企業形成合理化人力資源配置的有效循環。