㈠ 如何制定人力資源規劃
如何制定人力資源規劃
在我們的管理咨詢職業生涯中，我們發現，在中小型企業尤其是民營中小型企業中，無論是企業家、職業經理人，還是人力資源部經理，對人力資源規劃的重視程度都大大不足，甚至有部分人根本就不知道有人力資源培訓這回事。
在做人力資源規劃之前，有一件事是很重要的，就是要明確人力資源戰略;而在明確人力資源戰略之前，必須先做好企業的戰略規劃。這是很顯而易見的道理，企業的人力資源規劃必須服從企業戰略規劃，也就是說，無戰略，不規劃!
一般來說，人力資源規劃會包括五大部分的內容，以下我們將逐一介紹這五大部分。
一、分解企業戰略規劃，預測企業發展路徑
在市場瞬息萬變的今天，企業所面臨的內外部環境是不斷變化著的，如國際市場變化，新技術的發明，社會觀念的改變，政治格局的動盪，政策的變化，等等，都會影響著企業的發展。在這時候，企業要認清方向，制定戰略發展規劃是極有必要的，與此同時，企業的人力資源部門就應根據公司戰略規劃明確企業未來的組織架構，即公司將會發展為設立什麼部門，其職能各是什麼，每個部門需要什麼樣的人，各需要多少個，等等。只有提前進行布局，人力資源建設才能跟得上企業的'發展。
二、制定人力資源需求計劃
如前所述，我們應該對企業的人力資源進行分析，在我們的戰略規劃期限內(一般為三到五年)，我們的企業需要什麼樣的人?各需要多少人?對於企業的中高層，一般而言，學歷、經驗等缺一不可，需要重點注意，而對於基層，學歷及經驗的要求唱可稍為放鬆一些，但因為涉及到企業未來的發展及人才培養，也絕不可掉以輕心。在分析的同時，我們也需要考慮一些變數，包括戰略規劃期內，將會有多少人離職?多少人退休?又將會有多少人升遷或調崗?考慮到這些因素，我們的人力資源需求計劃才能更加完善。
三、制定人力資源招聘計劃
既然第二步已經明確人力資源供求計劃了，那麼接下來的，就應該是制定招聘計劃。招聘計劃不外乎要解決以下問題：
(一)選擇什麼樣的招聘方式?即對內招聘，還是對外招聘?對內招聘的話，是提前培養，還是即調即用?對外招聘的話，是社會招聘，還是校園招聘?是自己通過招聘網站進行招聘，還是請獵頭公司出馬?由於企業的發展需要不同層次的人才，因此，我們可以認為，這些招聘方式都有可能用到。根據我們的管理咨詢經驗，我們認為，成熟的企業，最好的方式是內部培養;發展中的企業，內部培養和外部招聘並用;初創的企業，外部招聘為主。
(二)對於即將要招聘的崗位，應該使用什麼樣的招聘原則，又採取什麼樣的招聘標准?這些崗位的崗位分析及崗位說明書是否已經齊備?由於崗位的不同，因此其招聘標准可能有所差異，但招聘原則一般面言是相近的，如以德為先，還是以才為先，抑或必須德才兼備?
(三)招聘的日程安排。招聘應該是先於企業的發展戰略(這樣可能需要額外的人工成本)，還是隨著企業的發展同時進行(這樣可能會使企業的發展因為人手不能馬上到位而喪失一些機會)，抑或是為了節約成本，不到最後關頭不招聘?
四、制定人才培養計劃
對於企業的人才培養，有不少企業可能不是太認同：我辛辛苦苦花錢花時間花精力去培養的人才，搞不好一年半載以後他們就離職了，那我豈不是為他人作嫁衣裳?因此，這些企業可能會降低人才培養的成本。事實上，對於單個企業來說，這種想法有一定的道理，但倘若將其放到整個社會上來看，甲企業為社會培養人才，整個社會何嘗又不是為甲企業培養人才?將整個社會看作一個開放的整體，這種思慮便顯得大可不必。而且，如果你的企業各方面建設都是好的，人才又如何會流失?即使流失了，他也會記著：我的某項技能是從這個企業里培養出來的!
對於人才培養計劃，我們一般將其分為四個層次：
(一)新員工培訓
新員工培訓，其作用是增加員工對企業的認同感，因此其培訓內容一般為公司歷史、企業文化、經營理念、規章制度、工作流程、業務的基本知識等。這方面的培訓一般應由人力資源部主導，各部門配合。
(二)通用培訓
通用培訓的作用是提高員工的職業技能，一般包括溝通技巧、商務禮儀、團隊合作、個人管理、商業道德、職業生涯規劃等。這方面的培訓一般應由人力資源部主導，各部門配合。
(三)專業培訓
專業培訓的作用主要是提高員工的工作技能，如銷售類員工則應進行銷售技巧培養，設計類員工應進行設計軟體、設計理念的培訓等。這方面的培訓一般應由各部門主導、人力資源部配合並督導。
(四)領導力培訓
領導力培訓的作用主要是實現企業各級管理者的自我價值，從而提升其管理技能。這類培訓一般包括領導藝術、激勵原則、授權技巧、管理能力、培養下屬、責任與道德等。這類培訓應由人力資源部門聘請外部講師來進行。
;㈡ 企業人力資源規劃
一、集團戰略：
二、職責與使命：
人資培訓中心作為**集團戰略執行單位，承載著集團人資戰略策劃執行和企業人才育成的使命。通過制定集團人力資源策略，協調用人機制，系統搭建人力資源管理體系，充分發揮集團優勢、實現資源共享、控制經營風險；通過人才的養成為集團戰略發展提供人才儲備，保持公司人才競爭優勢。其目標定位為：以問題為導向、以能力提升為基礎，具有戰略導向的供給功能。
其具體職能為：人資戰略的制定、人才育成、人資制度建設、績效管理、監督反饋，其關聯架構如下圖。
三、人力資源SWOT分析：
1、SWOT矩陣：
S：（優勢Strengths）
屬傳統行業，受經濟危機沖擊影響不大；
集團人力資源建設目標明確；
集團享有資源條件優勢；
總管理處融洽的團隊組織文化；
集團員工年齡結構趨年青化，易於接受新知識。
O：（機會Opportunity）
整體經濟發展態勢良好，行業前景看好；
公司戰略擴張需要高素質專業人才隊伍；
經濟發展利於招募高素質人才；
市場經濟發展需要企業及其員工不斷成長；
各分、子與集團管理同步，爭取資源支持。
W：（劣勢Weakness）
公司人資選、用、育、留機制未形成；
各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高；
總管理處未形成完整人資體系；
公司高、精、尖人才稀少；
內部溝通壁壘，不利於外部人才引入；
人力資源素質不高，後備人才儲備不足；
企業文化建設未落地，企業缺少凝聚力；
T：（威脅Threats）
外部競爭激烈，人才流失風險增加；
員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不下；
新用工政策法令實施，用工成本上升；
未形成完善的留才機制，不利於留住核心人才；
員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執行力不佳。
2、SWOT分析：
SO：
明確公司用人原則及用人機制，制定吸引人才及留才策略；
引進外部優秀人才，並能充分發揮人的績效；
建立員工學習地圖及職業發展通道；
制定人才儲備培養規劃，並付諸實施。
ST：
制定專項留才計劃，留住公司的核心員工；
制定人才儲備計劃，加強人才梯隊建設；
改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率；
建立和諧的企業文化，文化育人。
WO：
升級現有各公司人事管理系統，由傳統人事向人力資源過渡；
將企業培訓和員工個人成長需求結合起來；
制定集團及各公司的培訓體系，並將二者結合起來；
打破內部溝通壁壘，留住優秀員工。
WT：
各公司的`核心人才納入集團留才規劃中；
完善人資培訓中心組織架構，健全其職責職能。
健全相關激勵措施，提高員工滿意度，使員工快樂工作。
四、集團人力資源結構分析：
集團目前下屬分、子公司9家，即崑山**、崑山**無錫分公司、南通**、佛山**、昌寶聯、建春友、天津**、無錫**、泰元金屬，共有員工493人（注*該數據統計截止日期為20XX年1月14日，詳見（20XX）建總管中字第0001號函），其人力資源結構分析如下：
1、**集團員工年齡結構分析：
2、**集團學歷結構分析：
綜合1、2圖表，**集團員工整體年齡結構趨於年青化（平均年齡27。6歲），這有利於基層班組長及一般技術人員的培養，但不利於高級人才儲備建設。
3、直接員工與間接員工比例約為1：1。5（194：299），作業層與管理層比例約為2：1（194：103）。
從表3可以看出，相對於直接員工、支持部門的間接員工富餘，這不利於工作效率提升和跨部門的溝通與協調，建議對非增值單位可予以外包。
4、管理層員工學歷結構：
5、管理層員工年齡結構：
從該圖表可以反映管理人員年齡多集中於30歲以下、且學歷偏低，缺乏現代企業管理和實際運作經驗，人才職業化水平有待提升。
6、缺失數據：集團總產值、員工個人薪資、員工異動數據，導致未分析項：人均收入成本、人力成本分析、員工異動分析。
7、綜合上述分析，目前集團人力資源結構整體上趨趨於年輕化，不利於團隊養成和高端人才儲備建設；管理層員工在年齡與專業配置上大多存在斷層或不匹配狀態，其人力資源水平有待提升。
五、集團人力需求與供給：
1、集團未來人力需求說明：
①集團計劃在20XX～20XX年新增A級廠2家，D級廠10家；20XX～2015新增A級廠3家，D級廠40家；
②其中A級廠以天津**人員編制為預設依據；D級廠以佛山**為預設依據；
③20XX及2015人力需求為凈增加值。
2、人才需求與供給分析：
六、人資戰略規劃：
基於集團的戰略規劃及目前各下屬公司的人力資源結構現狀及經營運作情況，結合集團公司和下屬公司之間集權和分權程度及運作模式，管理上集團總管理處將在其職能健全後對下屬各公司選擇戰略型管控模式，即集團總管理處負責審批下屬各公司的戰略規劃、經營計劃和預算，但戰略規劃、經營計劃和預算的制定和執行由各下屬公司自主實施。因此總管理處在近階段（5年內）人資培訓建設將會採取以下戰略：
1、將人力資源規劃和集團戰略規劃緊密結合，切實為集團的戰略的制定、執行提供依據和支持；對於集團的戰略發展，人資培訓中心通過人資作業，滿足集團人力資源需求。
2、建立以能力提升為導向的培訓體系；在培訓課程體系中會依據崗位的核心能力養成設置相關課程，依據員工實際能力驗證，員工的擢升與能力評估結合起來，實現適才適崗的要求。另外將集團培訓體系和下屬各公司的培訓體系結合起來，藉助e化平台實現資源的共享，充分發揮集團優勢。
3、建立核心人才評價標准，進行核心人才職業發展規劃，留住公司核心員工；核心人才的數量和質量水平直接關繫到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，為核心人才的外部引進和內部選拔確立標准並建立職業發展通道，制定相關人才激勵措施，保持核心人才的持續競爭力。
4、激活各公司人事系統，實現向人資管理升級；對下屬各公司的人事管理進行必要的指導和支持，引入現代人力資源管理體系，規范公司的各項用人機制，提升其管理水平，體現人力資源價值。
5、協助各公司人事單位更好的支持和服務核心業務部門，保持公司的競爭力；根據公司不同時期的戰略調整，協助各公司人事單位制定積極地人事政策，通過人資的選、用、育、留作業，更好的協調其他職能部門支持和服務好核心業務部門，保證公司的業績增長。
七、核心策略：
1、以制度建設和資源共享為切入點建立管理平台：
通過制度化和流程標准化建立，規范各下屬公司的運作，降低經營風險；通過e化平台及網路實現資源共享，行使集團對下屬公司人力資源管理指導、支持及服務的職能，發揮集團戰略導向作用。
前提條件：集團的人力資源管理職能健全、體系完備；
推動方式：試點成功後通過培訓、派駐人員指導等方式進行推廣。
2、以人才培養與儲備體系為基礎，形成持續穩定的人才供給渠道：
建立集團及各下屬公司培訓體系，實現不同人才的培養功能（下屬各公司側重於基礎員工操作能力的訓練，人資培訓中心側重於管理層的管理能力和專業人才技術能力進行培養）；開展多種招聘方式如校企合作、外部引進等徵才途徑滿足人力需求，並將引進人才導入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。
推動方式：①以崑山**為培訓體系建立試點，體系完善後進行移轉及逐步推廣；②在珠三角、長三角、京津衛及其他A級廠地區選擇技術院校開展校企合作，滿足公司作業人力需求；③通過外部引進、內部引薦、同業推薦等方式進行徵才並經集團系統養成以滿足中高階人才需求。
3、以績效管理體系和激勵體系為基礎，形成競爭機制：
依據集團戰略目標，分解為各公司的年度考核目標，經層層分解，形成每個員工的績效考核指標；通過績效管理和目標考核，引入激勵及內部競爭機制，促成集團整體目標的達成。
推動方式：選擇崑山**進行試點，指標先分解至核心員工；試點成功再進行推廣。
㈢ 如何做好人力資源規劃
一、人力資源規劃的基本程序：
（一）理解企業戰略與經營目標
進行人力資源規劃的第一步就是要確認現階段的企業戰略與經營目標，明確此戰略決策對人力資源規劃的要求，以及人力資源規劃能對戰略提供的支持。
（二）人力資源供給預測
1、內部人力資源供給預測（現有人員狀況分析、員工流失分析、組織內部員工流動分析）
2、外部人力資源供給預測
外部人力資源供給主要受兩個因素影響，即全國性因素與地區性因素。
（三）人力資源需求預測
（四）人力資源供需缺口分析
（五）制定能滿足人力資源需求的政策和措施
1.解決人員短缺的政策和措施（外部招聘、內部招聘、內部晉升、繼任計劃、培訓計劃）
2.解決人力資源過剩的一般策略（提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、重新培訓等）
（六）評估規劃的有效性並及時進行調整、控制和更新
為了給企業人力資源規劃提供正確決策的可靠依據，有必要在人力資源規劃方案執行前、中以及之後都對其效果進行評估，同時，在執行各項政策與措施時，還需要對其實施過程進行監控，並根據環境的變換隨時進行調整、控制與更新，以保證人力資源規劃方案不至於成為一紙空文，而是真正起到指導作用。
二、人力資源規劃的主要方法
（一）人力資源供給預測方法
主要有人力資源盤點法、替換單法、馬爾科夫模型法等。
（二) 人力資源需求預測方法
人力資源需求預測方法主要有定性預測方法、定量預測方法等。
㈣ 公司人力資源規劃步驟
公司人力資源規劃步驟
人力資源規劃的程序即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。
一、收集有關信息資料。
人力資源規劃的信息包括組織內部信息和組織外部環境信息。組織內部信息主要包括企業的戰略計劃、戰術計劃、行動方案、本企業各部門的計劃、人力資源現狀等。組織外部環境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、政府的有關政策等。
二、人力資源需求預測。
人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。 人力資源需求預測的典型步驟如下：
步驟一，現實人力資源需求預測。
步驟二，未來人力資源需求預測。
步驟三，未來人力資源流失情況預測。
步驟四，得出人力資源需求預測結果。
三、人力資源供給預測。
人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。 人力資源供給預測的典型步驟如下：
步驟一，內部人力資源供給預測。
步驟二，外部人力資源供給預測。
步驟三，將組織內部人力資源供給預測數據和組織外部人力資源供給預測數據匯總，得出組織人力資源供給總體數據。
四、確定人力資源凈需求。
在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上，將本組織人力資源需求的.預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數。這里所說的“凈需求”既包括人員數量，又包括人員的質量、結構，即既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什麼人”，數量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據。
五、編制人力資源規劃。
根據組織戰略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計劃。同時要注意總體規劃和各項業務計劃及各項業務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規劃應包括：規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。
1.規劃時間段。確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上;若是短期的人力資源規劃，如年度人力資源規劃，則為1年。
2.規劃達到的目標。確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來，最好有具體的數據，同時要簡明扼要。
3.情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。
4.具體內容。這是人力資源規劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：
1)項目內容
2)執行時間
3)負責人
4)檢查人
5)檢查日期
6)預算
5.規劃制定者。規劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。
6.規劃制定時間。主要指該規劃正式確定的日期。
六、實施人力資源規劃。
人力資源規劃的實施，是人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點：
1)必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規劃方案實現的權利和資源。
2)要確保不折不扣地按規劃執行。
3)在實施前要做好准備。
4)實施時要全力以赴。
5)要有關於實施進展狀況的定期報告，以確保規劃能夠與環境、組織的目標保持一致。
七、人力資源規劃評估。
在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行：
1)是否忠實執行了本規劃。
2)人力資源規劃本身是否合理。
3)將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以後的人力資源規劃活動。
八、人力資源規劃的反饋與修正。
對人力資源規劃實施後的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來後，應進行及時的反饋，進而對原規劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現。
;㈤ 人力資源規劃的制定過程和步驟有哪些
人力資源規劃的程序即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：
1、根據企業戰略發展及業務發展規劃,梳理、設計或調整企業的組織結構,崗位設置,進行綜合的職務分析說明,並進行必要的職位描述及任職資格說明、職位勝任力素質模型等內容。
2、根據企業的戰略發展及業務發展規劃,結合新的組織及崗位設置情況以及企業人力資源盤點報告進行合理的人員配置,每個崗位的人員數量;現有人員的職務變動,變動後的崗位人員空缺數量等制定人員盤點計劃及人員需求計劃,描述企業未來需求的員工數量、管理人員數量及勝任力素質構成、技能要求等,希望到崗的時間。
3、員工供給計劃:根據第二點的人才盤點機人員需求計劃表,通過分析過往工作量、勞動力數量、人員流動、年齡變化及錄用情況等資料,有針對性的制定的人員供給方式、獲取途徑及獲取的實施計劃、人才引進或培養的成本,以及人員內外部流動政策等。
4、制定培訓計劃:包括培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估、培訓費用、培訓政策等。
5、制定人力資源管理制度或政策的調整計劃:明確人力資源制度或政策調整的原因、步驟、范圍等,其中包括招聘政策、績效政策、薪酬及福利政策、激勵政策、員工職業發展政策及員工的日常管理政策等。
(5)如何制定企業的人力資源擴展閱讀：
企業作為一個經濟組織，要實現自己的發展戰略目標，就必須保證組織機構的有效正常運轉。
而組織機構制定和實施企業人力資源規劃，則是實現發展戰略目標的重要工作。人力資源規劃必須適應組織總體計劃。
企業規劃的目的是使企業的各種資源（人、財、物）彼此協調並實現內部供需平衡，由於人（或人力資源）是企業內最活躍的因素，因此人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。
人力資源規劃的總目標是：確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員（包括數量、質量、層次和結構等），實現人力資源與其它資源的最佳配置，有效地激勵員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，從而最終實現員工、企業、客戶、社會利益一致基礎上的企業經濟和社會效益最大化。
㈥ 如何開展人力資源規劃
人力資源規劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，制定企業人力資源供需平衡計劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源，保證事（崗位）得其人、人盡其才，從而實現人力資源與其它資源的合理配置，有效激勵、開發員工的規劃。
製造人力資源規劃方案應從下面幾個方面著手：
（1）人力資源戰略發展規劃
是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。
（2）人力資源組織人事規劃
狹義的組織設計，是不包括人力資源供需平衡計劃的，實際在廣義的人力資源規劃中，組織設計涵蓋了（1）組織結構設計與調整規劃、（2）勞動組織設計與調整規劃、（3）人力資源供需平衡計劃，前兩種規劃，主要包括部門化組織設計、（工作）崗位設置、勞動定員定額和科學的組織勞動生產，一旦設計調整好以後，相對來說會保持長期穩定狀態，而後者則經常需要根據企業內外部環境進行適應性的調整，因而我們可以把前兩種規劃合稱為靜態的組織人事規劃，而把人力資源供需平衡計劃稱為動態的組織人事規劃，加以區別對待。
（3）人力資源管理費用預算
是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期的費用支出的計劃。人力資源規劃的根本目的就是通過分權、分責、分利的人力資源管理活動實現人力資源與其它資源的最佳配置，而企業人力資源管理費用預算則是計劃期內人力資源及其各種相關的管理活動得以正常運行的資金保證，因此，組織人事規劃不能脫離人力資源管理費用預算而獨立進行，人力資源管理費用預算在人力資源規劃中佔有必不可少的地位。
（4）人力資源管理制度建設
是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。
（5）人力資源開發規劃
包括企業全員培訓開發規劃（員工職業技能的培訓計劃、員工職業道德的教育計劃）、專門人才的培養計劃、人員輪換接替計劃、員工職業生涯發展規劃、企業文化建設等。
（6）人力資源系統調整發展規劃
規劃並非是一成不變的，它是一個動態的開放系統，應對其實施過程及結果進行監督、評估，並重視信息的反饋，不斷調整規劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。
製作人力資源規方案注意有兩個層次，即總體規劃及各項業務計劃。人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。而各項業務計劃包括：配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發計劃、職業計劃、績效與薪酬福利計劃、勞動關系等計劃。
㈦ 企業管理者如何制定人力資源戰略規劃
1．人力資源戰略環境分析：包括公司外部環境分析和公司內部環境分析。公司外部環境主要包括國家政策、國民經濟狀況、社會需求變化、區域市場動態、行業技術發展情況等。公司內部環境包括公司現有的資源條件、公司所處的生命周期、公司文化價值觀、公司的總體戰略目標、公司文化價值觀、員工的綜合情況等。
2．選擇和制定戰略：通過內外部環境分析，人力資源管理部門可以根據公司的發展需要和優缺點來制定相應的戰略，合理運用選才、用才、育才、留才四個基本手段的組合來選擇和制定戰略。
3．執行戰略：到了執行階段，人力資源戰略規劃應該注意細化各項規章制度，保持人力資源與其他資源的合理平衡，協調好組織與個人之間的利益關系，推動公司發展戰略的進程。
4．評估和調整戰略：在執行戰略的過程中肯定會遇到很多新問題，這就需要人力資源管理部門根據反饋信息來評估原有戰略規劃的效果，並做出恰當的調整。
再恢弘壯闊的企業使命，都離不開成熟的人力資源戰略規劃的支持。如果只是緊盯產品研發技術、資金運轉、營銷推廣，而忽視最基礎的人力資源管理，公司就可能在發展壯大的關鍵時刻遭遇缺兵少將的瓶頸，眼睜睜地看著競爭對手搶走絕佳的發展良機。