1. 企業人力資源績效考核的方式和方法是什麼
1、關鍵績效指標簡稱KPI有使用價值，KPI核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。任何績效指標是都是以戰略為中心，過程是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一種是按組織結構層級進行縱向分解，採用目標一手段相結合的分析方法；另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，採用目標一責任相結合的分析方法。
2、360度考評又稱為全視角考評方法，產生於英國軍方對士兵考核的方法，指向被考評者的上級（60%-70%）、同事（10%）、下級（10%）和客戶（10%）以及被考評者本人（10%）擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價。優點全方位，多角度，採用匿名評價．缺點：定性評價比重較大，定量的業績評價較少，因此經常與KPI評價相結合，使評價更全面，另外信處來源廣，但是從不同渠道得來的並非總是一致，增加了收集和處理數據的成本，如果處理不當，可能會在組織內部造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性。
根據以下幾點結合公司具體情況指定各崗位績效考核．
1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，並提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。
2、各級主管組織員工撰寫述職報告並進行自評。
3、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現（工作態度、工作能力）進行總結，核心是對照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價。
4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，並指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。
如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業務直接主管負責協調另一業務直接主管對其進行考評。
各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。
5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束後，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。
對於派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。
6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。
7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最後的評價結果。
8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立員工績效考評檔案。
9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。
10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，並對以後的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃
2. 怎麼樣提取績效考核指標！
那麼，如何正確地提取績效考核指標呢？
首先，提取指標需要遵循相應的原則。
一是客觀性原則：應以崗位特徵為依據，不能一把尺子量所有的崗位。
二是明確性原則：應明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求。
三是細分化原則：指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止。
四是可操作性原則：指標不宜定得過高，應最大限度地符合實際工作要求。
五是界限清楚原則：每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義。
六是可比性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。
七是少而精原則：指標應能夠反映出工作的主要要求，應當簡單明了，容易被執行、被接受和理解。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。
八是相對穩定性原則：指標選擇後，要保持相對的穩定，不能隨意更改。
其次，提取績效考核指標必須有相應數量限制。績效考核指標並不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業投入績效管理的成本相應也越多，所以在提取指標時，需要遵循20/80 原理，選取出最需要考核的指標。對績效考核指標的數量限制還與不同層次的崗位有關，越在基層，數量相對越少。目前績效考核主要是針對關鍵業績指標（Key Performance Index，簡稱 KPI） 進行，而所謂關鍵指標，當然就必須有一個數量限制了。
對企業級指標：需要找出企業關鍵成功因素，根據企業的核心競爭力和價值定位，對企業戰略目標和年度目標進行科學分解，實現對企業戰略目標的細化和具體化。對部門級指標：從企業的戰略目標和年度目標出發，結合部門職責，提出備選的績效指標，根據考核需要程度進行分檔，將績效考核指標分為「必須考核」、「需要考核」、「可以考核」、「不需考核」四個檔次。根據企業對部門績效考核的重點，分別與各個部門負責人協商從必須考核和需要考核兩個層次中提取出部門關鍵績效指標的初稿，然後再由所有相關部門負責人都參加的會議討論確定部門指標的修定稿，再分別徵求各個部門的主管領導相關意見後，上報企業經營班子研究確定。
對崗位級指標：部門負責人根據崗位說明書及部門對該崗位的管理要求擬定本部門內各個崗位的績效考核指標，在與各個崗位的人員溝通後，報企業人力資源部門評審，提出指導性意見；部門負責人根據評審意見確定本部門內一般員工的績效考核指標後，報人力資源管理部門備案。
具體說來，提取崗位級指標時應以崗位說明書為基礎，選取3-8 項最能反映被考核者業績的指標，並設置不同的權重。這時需要部門負責人詳細了解崗位工作內容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 項指標，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級選取出3-8 項指標，必須時可以徵求人力資源管理專家的意見。選擇關鍵業績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業績產生重大影響的工作內容；二是佔用大量工作時間的工作內容。
第四，在進行指標提取時需要盡可能量化，過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化。二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制並考核。三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
第五，提取績效考核指標後需要對這些指標從以下十個方面進行檢驗：
對企業提取的每一個指標都應該從以下10 個方面進行檢驗，每一個指標都需要能夠完整地回答以下10 個問題，才算是一個合格的績效考核的指標。
1. 指標的正式名稱是什麼？
2. 指標的准確定義是什麼？
3. 設立指標的直接目的何在？
4. 圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？
5. 由哪個部門或崗位負責收集所需要的數據或信息，用什麼流程來收集？
6. 所需要的數據從何而來？
7. 計算數據的主要數學公式是什麼？
8. 統計的周期是什麼？
9. 哪個部門或崗位負責數據的審核？
10. 指標用什麼樣的形式來表達？
3. 人力資源管理中績效考核的KPI與CPI的含義是什麼
1、KPI績效考核，又稱「關鍵業績指標」考核法，是企業績效考核的方法之一。這種方法的優點是標准比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標准難度較大，缺乏一定的定量性
2、CPI(Common Performance Indicator)一般業績指標，指影響公司基礎管理的一些指標。體現對公司各層次的履行規定與職責的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障，也是考核依據。其表現形式為可評價的指標、項目要求。
區別
一、來源不同
1、KPI的來源是公司的發展戰略
2、CPI的來源是公司制度/流程和部門職能
二、考核范圍不同
1、KPI考核的范圍是公司戰略分解所涵蓋的內容
2、CPI考核的則是從流程/制度或部門職能中分解出來，要求每個部門必須達到的一些基礎性的東西；
1、KPI指標：績效管理體系建立完成時間 、知識管理地圖完成時間
2、CPI指標：人事檔案的管理、職稱評定材料上報的及時性、薪酬核算與發放、員工月度福利結算的及時性和准確性等
(3)人力資源部如何提取kpi擴展閱讀
確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：
1、確定業務重點。明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
2、分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），評價指標體系。
3、分解出個人的KPI。各部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
4、設定評價標准。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
5、審核關鍵績效指標。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。