1. 如何在公司里為自己或為團隊爭取更多的資源
好的資源需要靠爭取，而不是等著上層分給你。
這是你提升認知的絕察舉廳佳機會，學會用不同的視角思考問題，是職場人的必備技能。
2. 《俞軍產品方法論》---十二條產品定律
關於作者
俞軍，互聯網產品大神級人物。他是早年網路唯一的產品經理，主持了網路搜索這款產品的無數次進化，並主持設計了網路貼吧、網路知道等世界級創新產品，後來又成為滴滴出行的產品負責人。他的「俞軍產品經理十二條」，在業界廣為流傳，影響了一批又一批的產品新人。
關於本書
雖然書名叫做「產品方法論」，但並不是在手把手地教你如何做好一款產品。事實上，俞軍有更大的野心——他是想用這本書來重新定義產品經理這個職業，站在更高的角度來拓展產品經理的內涵和邊界。
核心內容
一、什麼是產品經理？
二、產品經理需要掌握什麼樣的知識模型？
三、產品經理的職業成長線路圖是什麼？
前言
在互聯網時代，有一種職業特別受關注，這就是「產品經理」。喬布斯就自稱是產品經理，他應該是給產品經理代言的第一人。在中國，也有一堆互聯網大咖說自己是產品經理，像馬化騰、周鴻禕、王興、雷軍、張一鳴等等。不誇張地說，產品經理成了這個時代最受關注的職業之一。今天解讀的這本書，就是中國產品經理的祖師級人物俞軍剛剛出版的最新作品。
在中國互聯網界，俞軍是一個傳奇式的存在：他是早年網路唯一的產品經理，主持了網路搜索這款產品的無數次進化，後來他又主持設計了網路貼吧、網路知道等世界級創新產品。2009年，俞軍離開網路、隱退江湖，同事們把他在網路多年的產品經理方法論，總結為「俞軍產品經理十二條」，在業界廣為流傳，影響了一批又一批的產品新人。這十二條我給你放在文稿的末尾了，供你查看。
幾年之後，滴滴出行騰空出世，滴滴創始人兼CEO程維，專程飛去加拿大邀請俞軍重新出山，主持滴滴的產品業務。俞軍考慮再三，最後決定加盟滴滴。他說，自己做這個決定，主要為了兩點：第一，滴滴的海量、動態、實時的數據正好可以檢驗自己的產品方法論；第二，他也希望借滴滴這個平台，把他沉澱的方法論傳播出去，幫助到更多的人。三年之後，俞軍把他在滴滴的一系列思考整理成書，就是這本《俞軍產品方法論》。
聽到這里，我相信你已經對這本書非常期待了。不過且慢，我得提醒一句，這本書的內容，可能跟你想像的不太一樣。事實上，關於這本書到底好不好，在得到內部還有一場小小的爭議。幾位資深的產品經理，看完之後都拍手叫絕；而不了解產品經理業務的外行同事，看完之後都一臉懵圈。換句話說，這本書的界面對產品小白們不太友好。
那這本書到底說了啥呢？雖然書名叫做「產品方法論」，但他並不是在手把手地教你如何做好一款產品。事實上，俞軍有更大的野心——他是想用這本書來重新定義產品經理這個職業，站在更高的角度來拓展產品經理的內涵和邊界。按我的理解，這本書也可以叫做「產品經理的自我修養」。下面，我就從三個方面來為你闡釋，如何重新理解產品經理這個職業。
第一， 什麼是產品經理？
第二， 產品經理需要掌握什麼樣的知識模型？
第三， 產品經理的職業成長線路圖是什麼？
第一部分
好，下面來說第一點，到底什麼是產品經理。
你知道，世界上第一個有產品經理頭銜的人是誰嗎？這個人叫做麥克·艾爾洛埃，他是美國日化巨頭寶潔公司的一名員工。1926年，寶潔公司推出了一款叫卡玫爾的香皂，但一直銷量不佳。為什麼呢？原來，寶潔公司在那之前已經有了一款非常暢銷的香皂，叫象牙牌，佔了很大的市場份額。這樣一來，負責香皂業務的市場和銷售人員肯定是把主要精力都用在象牙牌香皂的推廣上，而卡玫爾香皂能夠分到的內部資源非常有限，當然就做不起來。
這時候，剛才說的那位艾爾洛埃站出來指出，必須有一個專人來對卡玫爾香皂負責，這樣才能保證這個品牌獲得的優先順序。寶潔公司同意了他的建議。於是，艾爾洛埃就成了世界上第一個有正式「產品經理」頭銜的人。從這里可以看出，最早的產品經理其實是品牌經理，他的主要職責是負責這個品牌的市場定位、營銷推廣、渠道建設等等。產品本身是高度同質化的，一個產品究竟是一億量級還是十億量級，取決於產品經理的品牌營銷能力。
到了20世紀90年代，計算機軟體行業蓬勃發展，出現了一批面向企業用戶的軟體公司。B端用戶的需求相對比較明確，產品經理的主要任務，就是通過和客戶的溝通，明確客戶需求，然後再把客戶需求轉化為軟體的具體功能，推動研發進度，最後實施部署。可以看出，軟體時代的產品經理，偏重於項目管理，具體來說就是協調資源、控制進度、准時交付。那個時代對產品的設計能力和迭代能力的要求並不那麼高，60分即可，畢竟客戶已經付過錢了。這也是那個時代和互聯網時代的產品經理一個顯著的不同。
到了2012年，移動互聯網爆發，數不清的App如雨後春筍一樣冒出來，開發和管理這些App的人，就是現在我們所說的產品經理。那麼，互聯網時代的產品經理又要面對哪些新的情況呢？先來說好消息：最顯而易見的一點，就是機會更多了。由於互聯網天然的馬太效應，一些產品在短短一兩年內就能實現用戶過億，這在傳統經濟時代或者計算機軟體時代都是難以想像的。俞軍估計，現在全中國應該有幾百個產品經理負責過千萬級用戶的產品，非常難得。
第二個好消息是，產品經理的入門門檻變得更低了。由於互聯網產品獨特的快速迭代能力，完成一個迭代的完整路徑只需要幾天時間，而且還可以通過AB測試和「千人千面」的演算法進行快速驗證和迭代。所謂「AB測試」就是用A和B兩個不同的版本進行隨機對照測試；所謂「千人千面」，就是根據演算法對每個用戶都有不同的推薦頁面。即使是入行不久的新人，也可以通過這些標准化的測試工具，來逐漸加深對用戶的理解，讓他們做出及格線以上的產品。換句話說，標准化工具減低了新人的進入門檻。
那壞消息是什麼呢？你想，出爆品的機會多了，而進入的門檻又低了，那帶來的必然結果就是，產品經理這一行的競爭越來越激烈了嘛。實際上，現在工作五年以上的產品經理，大部分在產品基礎層面的經驗、知識、能力都差不多，如果還想繼續往上走，那就要拼天賦、眼界以及知識儲備的縱深了。這時候，產品經理必須突破自己的認知邊界，成為各學科領域的跨界高手，尤其是汲取經濟學、心理學等領域的洞見，才能夠脫穎而出，成為產品大牛。反之，俞軍說，如果不能打破自己的認知天花板，上前一步，那麼你的產品經理生涯也就這樣了。
為什麼互聯網時代的產品經理，必須成為「跨界」高手呢？前面說了，在傳統經濟時代，產品經理的核心能力是「品牌營銷」；在計算機軟體時代，產品經理的核心能力是「項目管理」；而在互聯網時代，產品經理的核心能力變成了「需求洞察」。你必須從宏觀層面和微觀場景去深刻理解用戶的真實需求，精確捕捉用戶的「痛點、爽點和癢點」，才能夠做出一款真正的好產品。不用懷疑，高段位的產品經理都是洞察人性的大師。
除了洞察用戶需求，互聯網時代的產品經理還必須對用戶體驗高度敏感。用俞軍的話來說，好的產品就是「需求與體驗碰撞在一起，形成了雙擊效應。」為什麼用戶體驗這么重要呢？還是由互聯網的規模效應引起的。在你只擁有幾萬用戶的時候，追求極致的用戶體驗是不現實的，因為投入的成本太高而收益有限。但是，當你的產品有上千萬、上億用戶的時候，用戶體驗的每一點小改進，都能給你帶來巨大的回報，這時候就要求產品經理具有更小顆粒度的用戶洞察能力。這就是為什麼俞軍強烈建議產品經理都應該學點經濟學和心理學，這些社會學科積累了大量關於人類心理和人類行為的知識，能夠幫助產品經理快速提升用戶洞察能力。
以上是俞軍對「什麼是產品經理」這個話題的回答。對這個話題，我的同事李南南老師還補充了一個很有意思的視角。他指出，產品經理、產品思維這些概念已經流行了很長一段時間，我們今天再討論這個話題，新意在哪裡呢？實際上，最近一兩年來，產品經理的角色又發生了新的變化，他們成了這個社會不可或缺的「連接器」。此話怎講？
你可能也注意到了，最近一兩年來，中國消費市場出現了「品類大爆發」，各種各樣的網紅產品層出不窮，新的品牌和品類不斷崛起。這種現象的背後，是中國巨大的生產能力和供應鏈能力，與巨大的消費能力全面打通的結果。如何打通的呢？不是由傳統上的商家自己出面張羅，而是千千萬萬個活躍在抖音、快手、小紅書等這類產品中的大小網紅們，對生產和消費兩端進行了重新匹配，從而引爆了一股新的消費浪潮。
換句話說，一種以個人為節點的新連接方式崛起了，他們所使用的互聯網產品以及背後的產品經理，就是幫助他們匹配資源的高效「連接器」。這時候，產品經理實際上成為了社會新基礎設施的設計者，這就是產品經理對於這個時代的重大意義。
第二部分
好，說完了什麼是產品經理，理解了產品經理的重要性，下面我們繼續來看，產品經理需要掌握什麼樣的知識模型？俞軍認為，產品經理應該去深入研究兩類重要的模型，分別是用戶模型和交易模型。我們一個一個來說。
什麼是用戶模型呢？就是指用戶的個人偏好和行為反應模式。這里沒有一個通用的公式或者演算法，因為每個用戶的認知、偏好都不一樣，不可能有單一的用戶畫像；而同一個用戶在不同應用、不同場景下的行為模式也是不一樣的。所以，用戶模型是一個經驗的集合而不是抽象的公式。
關於用戶模型，俞軍有一句特別犀利的話：「用戶不是人，而是需求的集合」。這句話乍一聽覺得有點刺耳，但仔細想想，裡面蘊藏著俞軍對用戶的深刻洞察。比如問你，微信有多少用戶？你回答，11億。現在假設，把微信的其他功能，比如支付、朋友圈、公眾號、小程序等都去掉，只保留即時通訊功能，微信的用戶還是11億，但它的商業估值還一樣嗎？可能直接從2000億美元縮水為200億美元。
為什麼同樣是11億用戶，估值卻完全不同呢？因為它能滿足的用戶需求變了。一個產品，如果能滿足用戶在更多場景中的細分需求，就能增加用戶使用產品的次數，也就相當於獲得了更多的用戶，實現了用戶增長。在微信的例子里，按需求計算的用戶數是遠遠超過11億的。
反過來說，一些App號稱自己有多少多少注冊用戶，但如果按需求來計算，它的真實用戶數必須要打個折扣。打個比方，一個滴滴專車的用戶，他在100次打車場景中，只有50次用了滴滴專車，而其他50次用了別的打車軟體，那麼他就只能算滴滴的半個用戶。
也就是說，產品經理腦子里的用戶概念，不應該是自然人，而是一個個具體需求的集合。對於同一個用戶，你熟悉他在這款產品上的需求和行為，不代表你也理解他在另一款產品上的需求和行為。比如，一個男人給自己買襪子，他的理念是能用就好，追求極致低價，所以他用拼多多；但如果他是在給自己選一副發燒級的耳機，卻很可能去京東。那你說這個用戶到底算誰的？
所以，在俞軍看來，積累用戶模型時，無論是以人群來思考還是以單個用戶來思考，顆粒度都太粗了。最理想的狀態，是基於每個場景、每個行為背後的每次需求來思考，然後基於需求進行深度的樣本積累和分類，這樣總結出的用戶模型才是可靠的。俞軍說，比產品天賦，其實比的就是對用戶模型的總結能力。那怎樣判斷一個產品經理的總結能力強不強呢？一個標準是，在產品迭代以後，看他能不能准確地預判用戶行為的變化。
關於用戶模型，我們就說到這里。俞軍認為，「掌握一個領域的用戶模型」是產品經理的合格線，而產品經理的進階之路，就是要進一步去研究交易模型。什麼是交易模型呢？按書里的原話，交易模型是指「產品經理發現和設計的合理機制，它能促成用戶做出某種行為（即交易），且可持續。」這句話聽起來很抽象，我們可以把交易模型繼續拆解，它其實包括兩個重點：第一，搞清楚各利益相關方在交易中的利害得失；第二，創造有利可圖的用戶價值。
先來說第一點，搞清楚各利益相關方在交易中的利害得失。說到交易，我們一般只想到單一角色用戶，但實際上大多數產品都不止涉及一個利益相關方。比如滴滴出行，就至少涉及乘客和司機兩個主要利益相關方；教育產品，會涉及家長、孩子、老師等多個利益相關方。要搞清楚各方之間復雜的利益關系，可以畫一張利益相關人地圖。這張地圖有一條橫軸和一條縱軸，橫軸表示利益大小，而縱軸表示影響力的大小。這張地圖具體怎麼畫，《人人都是產品經理》這本書的作者蘇傑，曾經舉過一個很形象的例子。
想像一下，如果你開發了一款人工智慧客服產品，它可以替代一部分人工客服，你想把這款產品賣給淘寶大店。在這個交易里，有哪些利益相關人呢？首先當然就是店老闆，在這筆交易中，老闆的影響力最大、收益也最高，因為這款產品能讓他節省人工成本。其次是一線客服人員，他們的影響力很小，但收益是正的，因為這款產品能夠讓他們更省事。這是一般人都能想到的兩個利益相關方。
但如果深入考察，還有兩個更隱蔽的利益相關方。一個是客服主管。在這筆交易中，他的影響力可能僅次於老闆，但他的收益卻是負的：引進人工智慧客服，意味著他的下屬人數會減少，而且對他如何管理、如何考核下屬的工作提出了新的挑戰。另外，這家淘寶店還需要新增一名角色，叫人工智慧客服馴化師，一般是由一名資深客服轉崗過來擔任。這個人的影響力高於普通客服，但他的收益可能短期內為負：風險和挑戰很大，能不能幹好不知道。
所以，想要促成這筆交易，你光去說服店老闆和一線客服還不夠，還應該給客服主管和人工智慧客服馴化師提供更多的價值。比如，幫助客服主管制定新的客服考核標准，為馴化師提供更多的培訓、指明職業發展前景，等等。
這就是研究交易模型的第一步，找出各利益相關方，根據他們的影響力和收益的不同，放進利益相關人地圖的不同位置，逐一考察。
搞清楚了各方的利益訴求，那接下來的第二步，就是創造有利可圖的用戶價值。這里涉及兩個詞，一個是「有利可圖」，一個是「用戶價值」。所謂用戶價值，就是你的產品為用戶提供的效用組合，俞軍在書里用了一個簡單的公式來概括：用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。
從這里可以看出，新舊體驗之間的落差非常重要，很多時候直接決定了用戶價值。比如，俞軍在多年前就預言，阿里巴巴哪怕全抄eBay，也一定比eBay值錢，為什麼呢？因為美國傳統商業已經相當發達，電商創造的體驗落差就相對有限；而那時中國的傳統商業還比較落後，電商給人們帶來的體驗沖擊就非常大。所以，想要提升用戶價值，就要盡可能為用戶提供落差大的新體驗，並降低替換成本。
不過，這里還要多問一句，用戶價值越大越好嗎？我們以QQ音樂為例。如果你想提供「最大」的用戶價值，那你的產品必須具備：完全免費、無任何廣告、超高音質、可搜到全球所有音樂。能做到嗎？且不說技術是否可行，關鍵是這樣的交易是鐵定賠本的。作為產品經理，你必須在資源有限的條件下，決定優先滿足哪些用戶需求、創造哪些用戶價值。產品每增加一個屬性，每調整一個功能，其實都是在權衡取捨，哪一類用戶優先，哪一類情景優先。
換句話說，產品經理不是追求「用戶價值最大化」，而是有選擇地創造「有利可圖」的用戶價值。俞軍說，他當年做搜索引擎，是典型的「情懷黨」，滿腦子想著要做極致用戶體驗的產品，怎麼能去考慮賺錢這么俗的事情呢？多年後他才意識到，高階的產品經理，必須要考慮用戶價值和商業價值的閉環，也就是：在洞察用戶需求的同時，考慮成本和收益；反過來，在考慮成本和收益的同時，重視用戶利益和長期發展。產品經理的核心能力，其實就是在用戶價值、商業價值、社會價值等多個領域的復雜要素麵前，做正確的權衡取捨。
第三部分
好，剛才我們說了，產品經理的合格線是掌握用戶模型，而產品經理的進階之路是掌握交易模型。下面我們就進一步來看看，產品經理的職業路線圖是怎樣的。俞軍認為，產品經理的職業生涯大致可分為兩個階段，前五年是從新人到熟手的成長期，如果前五年基礎打得好，那麼五年之後可以進入高階階段。
首先來說，在前五年的成長期，應該注意什麼？如果你是行業新人，是選擇加入大公司的成熟產品好呢，還是選擇一個剛剛起步的新產品？俞軍說，你應該選擇新產品。因為新產品有大量的迭代，你有機會從這些迭代中獲得一手認知，不斷驗證和反思自己的想法，充分理解用戶、洞察人性，建立自己的用戶模型，這些經驗對於一個新人來說是最為寶貴的。反之，如果是一款成熟產品，它的形態已經基本定型，團隊也缺少創新熱情，新人進來只能做一些裝飾潤色的工作，幾年下來基本也就廢了。
尤其要強調的是，和很多人想像的不一樣，對產品新人來說，公司的大平台和大老闆，其實對你沒那麼重要，真正重要的是你每天直接匯報工作的上級和你身邊天天和你討論問題的小夥伴。如果你直接上級的產品能力很強，團隊小夥伴們也很有產品熱情，這就是一個很好的成長環境。總之，對一個新人的成長來說，重要性排序應該是：帶你的人>業務>平台。
如果有機會，新人還應該有意識地去練習不同的產品能力，比如「從0到1」的能力，把一個細分場景做深做透的能力，以及兼顧各條產品、做寬做雜的能力，等等。這里稍微解釋一下「從0到1」，也就是完全從零開始、把一個想法變成一個產品的過程，其中最練手的一點，就是想法的發散和收斂。關於這個話題，梁寧老師在《增長思維30講》里提到過一個案例。
一家公司想做一個給大學在校生使用的App，但具體做什麼業務沒想好。於是他們通過窮舉法，找出了學生們在大學四年裡會做的460件事情，然後整理線索、尋找機會，把這460件事情總結為了20個機會點。接著，他們拿著這20機會點去詢問學生的意見，結果當場被拍死12個，這些想像中的「機會點」，人家學生根本不需要。
那剩下的8個機會點呢？像找人修電腦啊，幫忙去火車站接個人啊，甚至是找男女朋友啊，這些雖然是真實需求，但極其低頻。把這些低頻點全部剔除之後，發現最後就只剩下一個機會點，而且是大家都沒想到的，就是提供課程表。課程表其實才是大學生最高頻的一個信息需求，天天看，一天看兩次。
你看，從460件事情，到最後聚焦為一個機會點，這就是通過想法的發散和收斂，找到產品從0到1的關鍵破局點，這是產品新人需要學習的關鍵能力之一。總之，對於新人來說，要在入行的頭5年盡可能多地積累產品經驗、打牢產品基礎，而不要著急著去帶團隊、做管理。對產品經理來說，過早地做管理其實是減分項，而不是加分項。
五年之後，如果基礎打牢了，那麼你可以邁入高階產品經理的行列。目前，高階產品經理面臨的競爭非常激烈，因為每年都有一批新人成長起來，而和幾年前相比，最近新爆發的App品類卻很少，總體上處於僧多粥少的狀態。這種情況下，高階產品經理該怎麼規劃自己的職業之路呢？按俞軍的說法，大概有這么幾種出路，你可以根據自己的情況來選擇。
如果你確信自己有極高的產品天賦，那麼就繼續走專業路線，深挖用戶模型和交易模型，真正的產品高手始終是稀缺資源。在這里，俞軍還提了一個出人意料的建議，就是如果你是頂尖的產品高手，不要去創業，因為你的機會成本太高。相反，你應該選擇加入那些已經進入C輪或D輪的業務，把業務價值從十億美元帶到百億美元，而沒有必要去重復「從0到1」的過程。
相反，如果你的產品天賦一般，機會成本小，倒是可以自己創業搏一搏。如果不創業，還可以考慮走管理路線，帶團隊。你自己不是千里馬，但可以當伯樂，識人、用人、培養人，讓優秀下屬來做產品決策。如果你專業天賦一般，管理能力也一般，那還有一條路，就是找到一個可以長期發展的業務，紮根下去一干十年，做這個細分領域的專家。當然，To C產品的淘汰率極高，基本上是一將功成萬骨枯，想長期干也幹不了，所以最好選擇To B的業務領域去長期耕耘，成功率比較高。
總結
好，關於如何重新理解產品經理這個職業，我們就聊得差不多了，下面來簡單回顧一下。
第一，產品經理在各個時代的定位不一樣，傳統經濟時代側重「品牌營銷」，計算機軟體時代側重「項目管理」，而互聯網時代側重「需求洞察」。在當下，產品經理還是社會不可或缺的「連接器」。
第二，產品經理的合格線是掌握用戶模型，這里的「用戶」不是人，而是指需求的集合。產品經理的進階之路是掌握交易模型，具體來說就是搞清楚各利益相關方在交易中的利害得失，並創造有利可圖的用戶價值。
第三，產品經理的職業生涯分兩個階段，前五年是成長期，主要任務是積累經驗、打牢基礎。五年之後可以晉級為高階產品經理，你可以根據自己的天賦不同，選擇走專業路線、管理路線還是業務路線。
附錄
俞軍產品經理十二條
產品經理首先是用戶
站在用戶角度看待問題
用戶體驗是一個完整的過程
追求效果，不做沒用的東西
發現需求，而不是創造需求
決定不做什麼，往往比決定做什麼更重要
用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶
關注最大多數用戶，在關鍵點上超越競爭對手，快速上線，在實踐中不斷改進
給用戶穩定的體驗預期
如果不確定該怎麼做，就先學別人是怎麼做的
把用戶當作傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預先想好
不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶都是一種傷害